Признаки квалификационной деградации

• Поиск убежища в своей прежней специальности. Менеджер «расписывается» в недостаточной компетенции, если его реакция на ситуацию связана не с его позицией руководителя, а с его технической специальностью.

• Акцент на прошлых достижениях. Попытки оценивать ситуацию с позиции прошлых достижений и устаревших стандартов.

• Гиперболизация отдельных аспектов роли лидера. Менеджеры, потерявшие свою квалификацию, имеют тенденцию занимать ярко выраженную оборонительную позицию.

Пути решения проблем, связанных

с недостатком компетенции

• Предоставление ресурсов.

• Переучивание.

• Изменение должностных обязанностей.

• Служебный перевод.

• Увольнение.

Мотивирование деятельности персонала а

Связь между удовлетворенностью и результатом работы

Акцент на результатах

Акцент на удовлетворенности	Слабый		Сильный
	Сильный	Попустительство	Интегрирование
	Слабый	Игнонирование	Давление

Модель трудовой мотивации

Мотивация → Результаты → Последствия → Удовлетворение

Основные блоки модели трудовой мотивации

1. Вначале работники, как правило, обладают высокой мотивацией. Соответственно, недостаток мотивации обычно является поддающейся изучению реакцией, часто связанной с непониманием или завышенным ожиданиями. 2. Роль руководства состоит в создании поддерживающей, ориентрованной на решение проблем трудовой среды, основной ценностью которой является помощь, а не контроль. 3. Система вознаграждений должна поощрять достижения высоких личных результатов, которые согласуются с целями, стоящими перед руководством. 4. Стимулирование лучше работает в условиях самоуправления. 5. Отношение к людям должно быть справедливым. 6. Люди заслуживают своевременной правдивой обратной связи по результатам выполнения работы.

Мотивирование деятельности персонала а

Интегративная программа мотивирования

Мотивация → Результаты

1. Установить умеренно трудные цели, которые понятны и приняты работником.

Вопрос: «Понимают ли и принимают ли подчиненные мои ожидания в части результатов?»

2. Устранить личностные и организационные препятствия, мешающие выполнению работы.

Вопрос: «Чувствуют ли подчиненные, что эти цели достижимы, а ожидания выполнимы?»

Результаты → Последствия

3. Использовать систему поощрений и адекватные дисциплинарные средства для исключения неприемлемого поведения и стимулирования достижения результатов.

Вопрос: «Чувствуют ли подчиненные, что высокий уровень исполнения работ приводит к большему вознаграждению, чем низкий или средний уровень выполнения?»

Последствия → Удовлетворение

4. Обеспечить четкие внешние и внутренние стимулы.

Вопрос: «Чувствуют ли подчиненные, что вознаграждения используются для поощрений высоких результатов и достойных усилий?»

5. Справедливо распределять вознаграждения.

Вопрос: «Чувствуют ли подчиненные, что вознаграждение, связанное с трудом, распределено справедливо?»

6. Обеспечить своевременность вознаграждения и конкретную, точную и правдивую обратную связь по результатам выполнения работ.

Вопрос: «Получаем ли мы большую часть вознаграждения настолько своевременно, что это получение вознаграждения служит частью процесса обратной связи?»

Вопрос: «Знают ли подчиненные место своих результатов в текущей ситуации и в долгосрочной перспективе?»

Мотивирование деятельности персонала а