Тема 5. Оценка эффективности системы организационного управления

Самостоятельное изучение темы «Оценка эффективности системы организационного управления» предполагает получение знаний по следующим учебным вопросам:

1. Диагностика структур управления в организации

2. Структурные характеристики риска.

3. Система управления риском

4. Контроллинг поведения организации.

Диагностика ситуации помогает определить:

• основание возникновения проблем;

• закономерности развития проблем;

• механизмы воздействия на развитие проблем;

• требуемые ресурсы для приведения в действие механизмов воздействия;

• состав внутренних и внешних факторов, оказывающих решающее воздействие на ситуацию.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и соответственно может быть решена на уровне функций организации, если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;

• изменении рыночного сектора;

• изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур — регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция);

• изменении форм собственности;

• изменении отраслевой принадлежности и при других изменениях, затрагивающих основы работы организации.

Проблема носит структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организации, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;

• разработке схожего с выпускаемым нового товара;

• переходе на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организации.

Риск - это возможная «опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества».

Риск - представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыши, ущерб, убыток), нулевой и положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Управление риском (риск-менеджмент) - процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями.

Главной целью системы управления рисками является обеспечение успешного функционирования фирмы в условиях риска и неопределенности. Это означает, что даже в случае возникновения экономического ущерба реализация мер по управлению риском должна обеспечить фирме возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения прочих целей.

Цели и задачи системы управления рисками должны быть согласованы с целями и миссией фирмы, а предлагаемые методы борьбы с рисками - адекватны бизнесу данной хозяйственной единицы.

Кроме главной цели, система управления риском имеет ряд вспомогательных целей. Прежде всего, к ним можно отнести следующие:

обеспечение эффективности операций. Достижение этой цели означает получение экономии на издержках с учетом возможного случайного ущерба, т.е. предполагает увеличение затрат на проведение мероприятий по управлению риском с целью определенной защиты от слишком больших потерь, хотя и возникающих с небольшой вероятностью;

установление подходящего уровня неопределенности в отношении возникновения возможного ущерба. Данная цель предполагает снижение риска до приемлемого уровня, если от него нельзя избавиться полностью;

законность действий. Это очень важная цель, так как незаконные действия, возможно, защищая от одних рисков, будут провоцировать возникновение других, и такой подход будет противоречить главной цели системы управления риском;

прочие цели. Состав и содержание подобных целей зависит от специфики защищаемого бизнеса и мероприятий по управлению рисками. Примером могут служить гуманитарные цели, т.е. соответствие предлагаемых мер общественно приемлемым этическим нормам.

При разработке системы целей управления риском должны выполняться следующие дополнительные требования:

следует определить степень необходимости их реализации, т.е. упорядочить цели в соответствии с их приоритетностью, и установить, как могут повлиять на деятельность фирмы разные группы целей, выделенные по такому критерию;

необходимо оценить потребность в ресурсах для достижения целей. Обеспечение одних целей требует больших усилий и ресурсов, чем других, так что учет этого обстоятельства чрезвычайно важен для понимания возможностей системы управления риском и ее целей;

следует учитывать взаимосвязь и противоречивость целей, т.е. принимать во внимание тот факт, что достижение одних целей может способствовать или, наоборот, препятствовать достижению других. Иными словами, учет внутренних связей между исследуемыми целями позволяет повысить эффективность всей системы управления риском фирмы.

Управление риском – совокупность системно организованных процедур по достижению величины риска в определенных пределах – это многоступенчатый процесс, который имеет своей экономической целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий.

Контроллинг — это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечивать долгосрочное эффективное функционирование организации»

«Контроллинг — подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию»

Различают два особых вида контроллинга — оперативный и стратегический. В самом общем виде стратегический контроллинг определяется как концепция нового подхода к системному управлению предприятием. Целью стратегического контроллинга является повышение жизнеспособности, конкурентоспособности и эффективности бизнеса за счет уменьшения неопределенности условий деятельности в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Стратегический контроллинг создает предпосылки для принятия топ-менеджерами и собственниками бизнеса стратегических решений и для осуществления стратегического планирования.

Основными принципами стратегического контроллинга являются:

• гибкая адаптация стратегических целей и планов организации к меняющимся условиям внутренней и особенно внешней среды;

• согласование функций оперативного и стратегического контроллинга за счет ориентации задач оперативного контроллинга на достижение целей стратегического контроллинга;

• разработка и применение мер по гармонизации личной мотивации разных категорий работников и стратегических целей организации;

• применение наиболее эффективных инновационных инструментов и методов при реализации функций стратегического контроллинга;

• ориентация контроллинга на долгосрочную экономическую устойчивость.

Цели стратегического контроллинга устанавливаются соответственно целям стратегического планирования и должны отвечать таким требованиям, как достижимость и взаимная согласованность.

К функциям стратегического контроллинга, выполняемым по направлению поддержки составления стратегического плана, относятся:

• подготовка мотивированных предложений по вопросу определения оптимального варианта решения о порядке организации комплексного стратегического планирования деятельности предприятия;

• разработка и совершенствование методов стратегического планирования;

• выработка рекомендаций по вопросу о требованиях к стратегическому плану (целостность и полнота охвата основных направлений деятельности предприятия, проблемно-ориентированный план, необходимая и достаточная степень детализации плана);

• определение требований к формируемой стратегическим контроллингом информации: достоверность, полнота, полезность, существенность, своевременность;

• определение хронологических параметров стратегического плана: временной горизонт плана, даты составления и начала реализации плана, периодичность

• текущего контроля результатов реализации плана, даты корректировки плана с учетом текущих результатов выполнения плана;

• определение объема, состава, источников и способов получения экономической информации, необходимой для составления стратегического плана;

• формирование требований к качеству экономической информации, необходимой для составления стратегического плана (полнота, достоверность, своевременность, сопоставимость, значимость);

• участие в сборе и обработке исходной информации о внешней и внутренней среде предприятия, что необходимо для составления стратегического плана;

• оценка содержания и качества структуризации подготовленного стратегического плана (по перечню индикаторов, по степени согласованности разделов плана, по срокам реализации, по центрам ответственности за реализацию);

• анализ факторов внешней среды, конъюнктуры рынка, оценка перспектив их динамики как исходных условий при составлении стратегического плана;

• исследование состояния и возможных перспектив развития потенциала предприятия;

• координация, обеспечение согласованности действий в области оперативного и стратегического планирования;

• интеграция и координация деятельности обособленных служб предприятия, участвующих в формировании стратегического плана;

• определение перечня наиболее значимых структурных подразделений предприятия, по которым в стратегическом плане должна быть представлена индивидуализированная информация.

Создаваемые на предприятиях системы контроллинга проектируются с учетом специфики каждой организации и отличаются значительным разнообразием. Например, на предприятиях фармацевтической промышленности, где особенно длительным является период реализации научно-исследовательских проектов, применяются более отдаленные горизонты стратегического планирования. Это, в свою очередь, требует использования специальных инструментов контроллинга, способных компенсировать более высокую неопределенность столь дальних прогнозов и планов.

Система контроллинга на предприятии создается как функционально обособленное направление экономической работы, ориентированное на информационную и аналитическую поддержку принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг на предприятиях представлен специальным структурным подразделением — службой контроллинга, которая должна быть независимой от других финансово-экономических служб и подчиняться непосредственно высшему руководству предприятия, например генеральному директору. Для выполнения своих функций службе контроллинга предоставляется возможность получения необходимой информации из бухгалтерии, планово-экономического отдела, отдела стратегического планирования, финансового отдела, службы маркетинга и других подразделений, при этом контроллеры не дублируют работу других служб.

Слушателям следует знать содержание следующих терминов:

1. Экономический анализ компании.

2. Управленческий анализ компании.

3. Финансовый анализ компании.

4. Анализ организационной структуры компании.

5. Анализ системы стимулирования.

6. Анализ механизмов координации.

7. Технологический анализ.

8. Анализ согласованности подсистем компании.

9. Анализ процессов самоорганизации.

10. Источники рисков.

11. Свойства рисков.

12. Классификация рисков.

13. Политические риски.

14. Социальные риски.

15. Финансово-экономические риски.

16. Технологические и информационные риски.

17. Экологические риски

18. Диагностика и оценка рисков.

19. Контроллинг поведения организации.

20. Аудит управленческой деятельности.

Вопросы для самоконтроля:

1. Раскройте суть диагностики структур управления в организации.

2. Дайте описание структурных характеристик риска.

3. Какие вы знаете инструменты управления рисками?

4. Как проводится оценка состояния риск-менеджмента организации (предприятия)?

5. Дайте описание принципов управления рисками.

6. Какие Вы знаете методы управления рисками?

7. Как проводится идентификация рисков?

8. Раскройте технологии анализа рисков.

9. Опишите этапы управления рисками.

10. Как проводится оценка эффективности организационных решений?

11. Как проводится оценка эффективности организационной структуры.

12. Порядок совершенствования системы управления.

Рекомендуемая литература:

основная [1,2];

дополнительная: [1,3,4,5,7,8,12,14].