2.5. Стратегический хозяйственный центр

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к концепции стратегических зон хозяйствования идею стратегического хозяйственного центра(СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования [2].

Соотношение понятий СЗХ и СХЦпоказано на рис. 2. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников. Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология – другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела [2].

Рис. 2 СЗХ и СХЦ

Как показывает нижняя часть рис. 2, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности [2].

Проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ– это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений [2].

2.6. Функции стратегического менеджмента

Функция управления– обособленное направление управлен­ческой деятельности.

В стратегическом менеджменте выделяют четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль [11, с. 25].

Планирование.Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели органи­зации и что должны делать члены организации, чтобы их дос­тичь. По сути своей функция планирования отвечает на три ос­новных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время?Руководители долж­ны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация до­биться реально.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угро­зы в окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, – руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это?Руководители должны ре­ шить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью ко­торого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей [11, с. 25-26].

Организация.Организовать – значит создать некую структу­ру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структури­ровать большое количество различных элементов. Работа, орга­низованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из об­щего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководи­тель подбирает людей для конкретной работы, делегируя от­дельным людям полномочия (права) использовать ресурсы орга­низации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответ­ственность за успешное выполнение своих обязанностей [11, с. 27].

Мотивация.Задача функции мотивации заключается в выяв­лении побудительных мотивов деятельности каждого члена орга­низации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно [11, с. 27].

Контроль.Контроль – это процесс, обеспечивающий организации дей­ствительного достижения своих целей. Почти все, что делает ру­ководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует дос­тичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством; появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализа­цию ее целей. Все эти обстоятельства могут заставить организацию откло­ниться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблаго­приятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выжи­вание организации окажется под угрозой [11, с. 27-28].

Существуют три этапа управленческого контроля. Первый­ –установление стандартов– точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй –измерениетого, что было в действительности достигнуто за определенный период, исравнениедостигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее по­влекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапареализации действий, если это необходимо,по корректировке отклоненийот первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией [11, с. 28].

На рис. 3 представлена взаимосвязь рассмотренных функций стратегического менеджмента. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента [11, с. 26-29].

Рис. 3 Функции стратегического менеджмента

Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента требуются принятие решений и наличие коммуникаций (обмен информацией). Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегиче­ского менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами [11, с. 28].

Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных воз­можностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следова­тельно, принятие решения – это выбор того, как и что плани­ровать, организовывать, мотивировать и контролировать [11, с. 28].

I

Коммуникация– это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций [11, с. 29].