2.11. Этапы процесса выработки стратегии

Стратегический менеджмент представляет собой важнейшую составляющую жизни современной организации, касающуюся трех таких жизненно важных, ключевых ее сфер, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта, и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые единые подходы к формулированию стратегии и некоторые общие черты, присущие стратегиям вообще [11, с. 74].

В самом общем виде стратегия– это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низового уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, в то время как для более высокого уровня она служит лишь средством.

При определении стратегии организация сталкивается с тремя основным проблемами, определяющими положение фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия базируется на том, что организация делает и чего не делает, и определяет, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности [11, с. 74-75].

И. Ансофф и группа его коллег, проведя анализ обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм, выявили, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощенияобеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана действий, исходя из конкретной ситуации [11, с. 77].

Процесс выработки стратегии– совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиями. Процесс выработки стратегии непосредственно представлен на рис. 13 [11, с. 79-80].

Рис. 13 Этапы процесса выработки стратегии

2.12. Параметры сзх

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента [2].

И. Ансофф обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы. Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает [2].

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

• Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

• Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (например, громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

• Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

• Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ [2].