Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
psikhologia.docx
Скачиваний:
16
Добавлен:
29.02.2016
Размер:
61.91 Кб
Скачать

1. Определение профессионально важных качеств руководителя. В профессиограмме руководителя, предложенной В. М. Шепелем, три блока качеств руководителя. К общим качествам отнесены: незаурядный интеллект, фундаментальные знания, достаточный профессиональный опыт.

Второй блок включает следующие конкретные качества: идейно-нравственные, которые выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества; научно-профессиональные качества включают знания, опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровень компетентности; организационные качества включают все, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т. д.; психофизические качества включают соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).

К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные прежде всего психолого-педагогическими качествами. Многим руководителям не хватает психолого-педагоги–ческих качеств, таких как: коммуникабельность – умение быстро устанавливать контакт с людьми; эмпатичность – умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания; способность к психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков; стрессоустойчивостъ, то есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями; красноречивость – умение в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом.

3. Субьект и объект управления.Главные задачи управленческой деятельности. Субъект управления – руководитель, наделенный управленческими полномочиями и осуществляющий управленческую деятельность.Объект управления – люди или группы, на которые направлены организованные, систематические, планомерные воздействия субъекта управления.Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.

Главные задачи управленческой деятельности Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем. Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап. Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.

4.Сравнительный анализ основных управленческих культур.

Есть четыре основных управленческих культур: американская, японская, европейская и советская. Американская управленческая культура рассматривала управление как специализированный вид деятельности, а сам менеджер представлялся профессионалом, обладающим специальным образованием (зачастую в дополнение к инженерному, юридическому, экономическому и др.). Была создана инфраструктура для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразных научных исследований и публикаций в области управления. Японская управленческая культура. Японское экономическое чудо развивалось, имея всего три школы бизнеса. Концепция японского менеджмента предусматривала подготовку руководителей, прежде всего, посредством опыта. Управленцы различного уровня целенаправленно проводились через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы. При этом происходило обучение не только делу, но и искусству человеческих отношений. У руководителей постепенно культивировались необходимые качества. Европейская управленческая культура занимает промежуточную позицию между американской и японской культурами. С одной стороны, европейцы имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве. С другой стороны, управление как вид деятельности, которому нужно учиться, до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. Советская управленческая культура. Даже спустя десятилетия, в условиях смены эпох на постсоветском пространстве, эта культура по-прежнему остается господствующей. Для нее наиболее характерным было не получение специального управленческого образования, а приобретение основательного управленческого опыта и личная преданность рекомендующему. Как отмечали социологи, произошла канонизация принципа «начальству видней», который словно обручем сковал инициативу и

свободу людей.

5. Руководство и лидерство как социальные управленческих феномены.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс, протекающий в любой группе. Лидерство является психологическим феноменом и порождается системой неформальных отношений. Роль лидера возникает, как правило, стихийно, «снизу». Лидер имеет ограниченные возможности для санкций; как правило, эти санкции носят неформальный характер, право на их применение официально не зафиксировано. В то же время он не несет и ответственности за деятельность группы. Руководство – социальный феномен, возникающий в системе формальных отношений. Роль руководителя возникает не стихийно, а определяется заранее «сверху», вышестоящим руководством, оговаривается круг функций руководителя. Руководитель получает соответствующие властные полномочия, имеет официальное право на применение санкций и управленческих воздействий . Соответственно он несет ответственность за деятельность группы. Требует отдельного рассмотрения проблема соотношения двух понятий – «управление» и «руководство». Управление выступает более широким понятием, означающим направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление» относится как к техническим («машина – машина»), социотехническим («человек – машина»), так и к социальным («человек – человек») системам. Основные различия между лидерством и руководством сводятся к следующему:

* руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов организации.

* руководство предусматривает организацию всей деятельности группы, а лидерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе «по вертикали», т. е. с точки зрения отношений доминирования и подчинения;

* руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается, а лидер выдвигается стихийно;

6. Сравнительная характеристика основных стилей управления. Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управ–ления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Попустительский стиль (либерально-анархический) встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. Он выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Если уровень развития низкий (низкая квалификация, недобросовестные работники) реализуется такая форма управленческого поведения, как «авторитар–ное указывание» (указания, контроль, наказания, поощрения). При среднем уровне профессионализма рекомендуется «популя–ризация» как форма управления. При хорошем уровне (имеют базовые навыки и необходимую квалификацию и желание работать) полезна такая форма управленческого поведения, как «участие в управлении» .

7. Осн.требования к совр. Рук-лю должен обладать след. набором способностей: -концептуальность, т.е. представлять деятельность фирмы в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования; - оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне принимаемого решения; - аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь инструменты количественного анализа. Он должен уметь диагнозировать проблему и определять альтернативное решение; - способность к административным решениям, т.е. обладать навыками организационных решений и процедурных вопросов; -коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме; - коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в общении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами; -компетентность - каждый менеджер должен знать, как на высоком профессиональном уровне выполнять свою работу; - высокая степень ответственности во всех делах и сохранения при этом собственного достоинства; - чувство нового и умение идти на разумный риск; - гибкость,острое восприятие возникающих потребностей, ощущение времени, событий; - высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все самым лучшим образом. -высокий профессионализм. Это явл. основой форм-ия и поддержания авторитета рук-ля; -ответственность и надежность.

8.Типы подчиненных.Учет особенностей темперамента в упр-о деят-ти. 1. «трудоголик»:чувствует себя без дела, как рыба на суше,должен быть постоянно загружен различными поручениями. Он не торопится домой, сам процесс работы доставляет ему удовлетворение. 2. «творческая личность». Его нельзя заваливать монотонной и рутинной работой. Руководителю необходимо только обозначать задачу, а детали и пути решения «творческая личность» наилучшим образом выберет самостоятельно. 3. «карьерист». Он готов взяться за любую работу, если будет считать ее определенной ступенькой для карьерного роста. Отношения в коллективе строит на выгодной для себя основе. Представитель этого типа все рассматривает сквозь призму личного успеха и движения вверх. 4. «нытик», или «критик». Он всегда в большей или меньшей степени недоволен окладом, руководством, порученной работой, качеством пищи в ближайшем кафе и так далее. Этот сотрудник обычно всегда устал, не выспался, болен и тому подобное.  5. «разгильдяй». На работу он приходит не всегда и с опозданием. С ним постоянно что-то происходит: то простуда «с температурой под сорок», то дорожное происшествие - и «машина в лепешку»... Работу представитель этого типа рассматривает как временное неудобство. Его внешний вид либо неопрятен, либо излишне экстравагантен. 6. «формалист» выполнит порученное задание строго в тех границах, которые ему обозначил руководитель. 7. «специалист». знает и любит свое дело. Многих коллег считает дилетантами, часто увлекается процессом работы, деталями и технологиями, забывая о конечном результате – «за деревьями леса не видит». Рук-ль должен деликатно направить его в нужное русло. 8. «дилетант», или «случайный человек». Данный сотрудник оказывается на своей должности с помощью различных знакомых или родственников, а иногда - в результате недобросовестной работы отдела кадров.

9. Социальная организация как объект управления. Признаки организации. Устоявшимся и общепризнанным является определение организации как специфической формы объединения группы индивидов (двух и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными признаками организации являются следующие:1. Целенаправленность. Любая организация создается ради достижения определенной цели. Эта цель должна быть значима для всех членов организации.

2. Разделение труда. Задачи по достижению цели распределяются между членами организации. Чем более высокий уровень развития организации, тем выше специализация и разделение труда в ней. Разделение труда фиксируется в виде позиций сотрудников (должностей).3. Системность. Организация является системой, каждый элемент которой обеспечивает функционирование целого. Поэтому в организации существует четкое распределение ролей и синхронность деятельности ее членов.4. Иерархическая структура власти. В организации существует распределение ролей и разделение труда не только по горизонтали, но и по вертикали.5. Формализация деятельности. Действия должностных лиц в организации задаются формально системой инструкций и правил.6. Наличие административной структуры. Организация располагает административным штатом, в задачу которого входит обеспечение ее функционирования.7. Контакт социальных ролей. Люди в организации выступают не как личности, а как исполнители ролей и должностей. Это приводит к обезличиванию взаимодействия в организации и формализации общения.

10.Распределение деловых ролей в организвции. Выделяют следующие деловые роли в организации: 1)«Лидер»занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он часто обладает личным обаянием и авторитетом, т.е. способностью заставлять других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется. 2)«Реализатор»является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. 3)«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Конечно, и у других есть идеи, но его идеи отличаются оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. 4)«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из любви к этому искусству, а потому, что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медлителен в принятии решений, он не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. 5)«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть – организовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело – придать планам группы реальную, выполнимую форму. 6) «Снабженец»выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. 7)«Душа группы»–самый чуткий и чувствительный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные «подводные течения» в группе. Он больше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. 8)«Отделочника, или контролера» беспокоит все, может «получиться неправильно». Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничего не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее.

11.Особенности управленческого общения. Разновидностью ролевого общения является управленческое общение, то есть общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости исходя из выполняемых социальных ролей, направленное на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации.

Основные функции управленческого общения: 1)выдача распорядительной информации (распоряжения, приказы, указания, рекомендации, советы и др.); 2)получение обратной (контрольной) информации о ходе и итогах реализации распорядительной информации; 3)выдача оценочной информации об итогах реализации задания.

Управленческое общение в своей основе деловое, ролевое общение. В процессе его мы контактируем и взаимодействуем не ради праздного любопытства, не «просто так», а для того, чтобы решить какую-либо деловую проблему. Все это требует организации процесса управленческого общения.

Изучение общения показывает сложность этого социального феномена. Эта сложность требует выделения отдельных составляющих, описания структуры. Существует несколько подходов к структурированию общения как социального феномена. Одним из удачных является подход, при котором выделяют три взаимосвязанные стороны общения: 1)перцептивную (то есть взаимовосприятие партнеров по общению); 2)коммуникативную (то есть взаимообмен информацией); 3)интерактивную (то есть взаимодействие партнеров по общению).

Выделяют следующие виды коммуникаций: 1)формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения; 2)неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов); 3)вертикальные (межуровневые) коммуникации – сверху вниз и снизу вверх; 4)горизонтальные коммуникации – обмен информацией между различными отделами для согласования действий; 5)межличностные коммуникации – устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]