38. Человек в системе менеджмента и командный менеджмент

Любойчеловек в системе менеджментаявляется очень важным звеном, поскольку люди составляют основу каждой организации, ее главное богатство и сущность. Однако не следует говорить о людях с позиции управления в общем, так как все они разные. Они по-разному себя ведут, отличаются подходом к порученному делу, у них разное отношение к своим обязанностям и к организации. У каждого человека разные способности и потребности, следовательно, их побудительные мотивы к тем или иным действиям могут существенно различаться. Наконец, каждый человек индивидуально воспринимает окружающую действительность, окружающих людей и самого себя в этом окружении. Так что можно сказать, что управление отдельным человеком в организации является довольно сложным и ответственным делом, требующим индивидуального подхода.

В настоящее время очень привлекательным является командный менеджмент предприятия, ведь то, с чем не сможет справиться один человек, может легко выполнить сработанный коллектив. За наглядным примером не придется далеко ходить, можно поинтересоваться принципами работы крупных транснациональных корпораций, в которых работа слаженного коллектива происходит подобно хорошо отрегулированному часовому механизму. Каждый человек в системе менеджментазнает свой объем работы, и отлично с ним справляется, что в конечном итоге ведет к процветанию корпорации и увеличению прибылей.

Руководители предприятий старой закалки по прошествии некоторого времени начинают понимать, что наступают новые времена, которые требуют от них изменения стиля руководства, и что человек в системе менеджментаявляется ключевой единицей. В свете новых веяний требуется изменить сложившуюся на предприятии систему менеджмента, а вновь образовавшимся компаниям организовать работу таким образом, чтобы был соблюден принцип командной работы, что позволит компании в самые короткие сроки вырваться вперед.

Командный стиль работы предполагает отсутствие единоличных должностных полномочий, поскольку в таком коллективе каждый человек несет персональную ответственность за конечный результат. В этом случае он должен максимально раскрыть свои способности и свой потенциал, но при этом цель перед всем коллективом стоит одна. Можно возразить, что при таком подходе в коллективе может возникнуть хаос, но здесь не стоит торопиться и делать поспешные выводы. В качестве примера можно взглянуть на работу компаний, в которых работа и управление организованы по традиционному иерархическому способу – скорость реагирования на происходящие мировые события в таких компаниях недостаточно быстрая и значительно уступает тем компаниям, управление в которых организовано на уровне командного менеджмента.

Тем более что разразившийся мировой экономический кризис наглядно продемонстрировал, что в быстро изменяющейся ситуации сможет выжить тот, кто максимально быстро сумеет прореагировать на изменившиеся условия и приспособиться к ним. Здесь в полной мере работает поговорка, так часто слышимая нами в детстве – «одна голова хорошо, а две лучше». И это является истинным выражением применительно к интегрированной системе менеджмента, потому что интеллектуальные способности трех человек, работающих в слаженной команде, равняются способностям пяти отдельных индивидуумов.

Человек в системе менеджмента, работающий в слаженной команде, постоянно контактирует и взаимодействует с другими членами команды, чтобы объединить усилия для достижения общей цели. Но в том случае, если у членов коллектива неправильная мотивация, а также если они не совсем верно осознают свое предназначение или испытывают личные неприязненные чувства к какому-либо участнику группы, то этим людям никогда не суждено стать единой командой. Поэтому для руководителя очень важно создать в коллективе благоприятный климат, и сделать так, чтобы каждый отдельный человек понимал свою нужность и ответственность перед общим результатом. Ведь есть много примеров в мировой практике, когда члены одной мобильной команды никогда не видели друг друга в действительности, но это не мешало им добиваться значительных успехов в работе.

39. Эффективность управления– это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управленияпредставляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическуюисоциальную.

Экономическая эффективностьопределяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективностьвыражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективностьпоказывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективностьуправления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуютсякритериями и показателями эффективности управления.

Критерий (греч. — средство для суждения) — это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управленияпредставляет собой последовательный ряд следующих действий:

1. вырабатываются цели оценки;

2. обосновываются критерии оценки;

3. определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

4. вырабатываются требования к критериям оценки;

5. выбираются методы расчета критериев;

6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критерия

Качествокакэкономическая категориясвязана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей». Отсюда мерой полезности продукта следует считать общественно необходимое качество, которое предопределяет достижение уровня потребительских свойств, обеспечивающего удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Понятие «качество» включает следующие составляющие: жизнедеятельность, продукт услуги, процесс, проект, технология, персонал, труд, организация, управление.

Качество управления- это эффективная система управления организацией, высокий уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирования системы управления персоналом целям и задачам организации.

Качество управленияможно оценить по следующимпараметрам:

1. Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, «портится» имидж предприятия.

2. Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.

3. Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

4. Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии.

5. Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата.

6. Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

7. Проходимость информации «вниз».Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда) в нормальном режиме и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о егоцелиповышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации.

8. Проходимость информации «вверх».Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве.

9. Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация.

10. Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала.

11. Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Качество управления существенно зависит от внутреннего потенциала организации, т. е. возможности совершенствоваться, что оценивается качеством управления и производства, управления финансами, маркетинга и сбыта, кадров, структуры бизнес-процессов и организационной структуры.