1.4. Система професійного формування персоналу

На думку фахівців, знань, отриманих у ВНЗ, достатньо на перші 3–5 років роботи, після чого потрібне їх поновлення. Кваліфікація працівників морально старіє в середньому через кожних 5–8 років, причому система освіти, як засвідчують дані, в середньому відстає від рівня розвитку техніки і технології виробництва на 5–10 років. Обсяг знань, що припадає на зайнятого працівника, за останні роки зріс у 4–5 разів.

Тому система навчання персоналу має не відставати від потреб виробництва, а випереджувати його. На підприємстві доцільно розробляти комплексну програму безперервного навчання персоналу в процесі праці безпосередньо на виробництві та просування їх по службі.

Підготовка фахівців вищої і середньої кваліфікації здійснюється у ВНЗ, технікумах і коледжах. Підготовка робітничих персоналу відбувається в училищах, на курсах, на виробництві (учнівство) тощо.

До підвищення кваліфікації належить будь-який вид навчання, спрямований на вдосконалення і розвиток знань, умінь і навичок певного виду діяльності. Потреба у підвищенні кваліфікації визначається постійними змінами завдань та умов праці, що висуваються перед працівниками і пов’язані з удосконаленням засобів виробництва та їх зростанням по службі.

Підвищення кваліфікації здійснюється в інституціях підвищення кваліфікації, зокрема: окремих інститутах, факультетах провідних ВНЗ, курсах, семінарах, консультативно-методичних нарадах, у спеціалізованих галузевих школах, через самоосвіту. Основна мета системи підвищення кваліфікації – вивчення нових досягнень науково-технічного прогресу, узагальнення передового досвіду і впровадження його в практику.

Під перепідготовкою (перенавчанням) розуміють отримання нової спеціальності чи суміжної професії з метою оперативного забезпечення підприємства персоналом найновіших перспективних напрямів науково-технічного прогресу.

Система підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу на підприємстві повинна:

1. Чітко встановлювати засади і завдання навчання, бути поєднаною із загальною стратегією розвитку підприємства.

2. Передбачати організацію періодичного навчання керівників підрозділів.

3. Мати практичний характер.

4. Передбачати оперативне навчання і періодичну оцінку його результатів.

5. Встановлювати баланс між тривалістю навчання і ступенем охоплення навчанням різних категорій персоналу (на думку фахівців, щорічно доцільно підвищувати кваліфікацію не менше 30 % персоналу з кожної професійної групи).

Актуальним залишаються питання про формування резерву на заміщення вакантних посад управлінського та виробничого персоналу.

Організація такої роботи має два етапи:

1. Створення на основі наявного штатного розпису “банку” даних потенційних кандидатів на заміщення відповідних посад у випадку вибуття з них діючих працівників. Інформація про кандидатів повинна містити їх ділові якості, послужний список, потенційні можливості, найпритаманіші риси, звички, схильності тощо.

До потенційних кандидатів на відповідні управлінські та виробничі посади можуть належати перспективні працівники підприємства та особи, які виявили бажання працювати на цьому підприємстві.

2. Розроблення відповідно до сформованого резерву на заміщення посад критеріїв і плану підготовки кожної кандидатури. До основних видів, що забезпечують безперервність навчання керівного персоналу, можна віднести: систематичне самостійне навчання (самоосвіту); навчання на виробничо-економічних семінарах; короткотермінове навчання на курсах інтенсивної підготовки; тривале періодичне навчання; участь у науково-практичних конференціях; стажування на різних посадах і підрозділах свого та інших передових підприємств, у провідних наукових організаціях і навчальних закладах, у тому числі й за кордоном; навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі.

Стажування резерву керівного персоналу можна проводити у найрізноманітніших формах. Наприклад:

1. Фахівців отримує завдання з низки конкретних технічних, економічних і соціальних питань, йому доручається підготовка і проведення виробничих нарад, зборів, виступів у трудових колективах.

2. Стажування молодих фахівців почергово у всіх підрозділах підприємства до 6–12 місяців у кожному. За успішне освоєння ділянок роботи стимулюють доплатою.

3. Закріплення за фахівцем авторитетного і високопрофесійного наставника, який несе всю відповідальність за якість підготовки нового керівника. Крім цього, впродовж 3–5 років діяльність молодого спеціаліста контролює керівництво підрозділу і служба управління персоналом. Оцінку результатів діяльності молодого керівника здійснюють з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

У процесі стажування з молодими керівниками можуть проводити ділові ігри, тестування, анкетування, виробничі “загадки”, несподівані індивідуальні завдання. Наприклад, ділові ігри дають змогу створити імітацію ділових переговорів, де кожна сторона виконує свої ролі, розв’язують складні завдання з питань маркетингових досліджень, налагоджують зв’язки з представниками закордонних фірм, укладають контракти, створюють спільні підприємства тощо. Це допомагає молодому фахівцеві розширити світогляд, удосконалити мислення й уяву, навчитися працювати з людьми.

Ефективний стимул і надійний інструмент для висунення молодого персоналу – періодичні атестації персоналу. Їх можна проводити з допомогою різних методів; на основі аналізу упущень і досягнень у роботі; через екзаменування професійного рівня, тестування на загальну професійну придатність, підготовку і захист рефератів про ділянку роботи, яку працівник виконав за рік, про участь у впровадженні нового, науково-технічні досягнення своєї галузі в Україні, за кордоном тощо.

Молодший персонал рекомендовано атестувати через кожні 6 місяців, а фахівців – через рік. Під час атестації працівника, що належить до керівного персоналу, доцільно перевіряти такі його якості та вміння:

1. Рівень володіння такими моральними й організаторськими якостями, як чесність, скромність, простота, стриманість, тактовність, урівноваженість, цілеспрямованість, наполегливість, енергійність, принциповість, відповідальність, почуття обов’язку і відповідальності тощо.

2. Рівень теоретичних знань і практичний досвід роботи на посаді, яку обіймає.

3. Уміння чітко організувати роботу, самостійно і рішуче приймати рішення, визначати поточні та перспективні засади і завдання підприємства, правильно підбирати і розставляти персонал, розподіляти між ними обов’язки, права і відповідальність, організувати колектив, заохочувати людей до праці й полагоджувати з ними необхідні питання, які потребують невідкладного вирішення.

4. Уміння вислуховувати людей і дотримувати слово.

5. Вимогливість і пунктуальність, здатність і вміння завоювати авторитет.

6. Уміння налагодити облік і контроль за роботою підлеглих, об’єктивно оцінювати їх, матеріально і морально зацікавлювати в кінцевих підсумках роботи, бути самокритичним.

7. Навички активної виховної роботи в колективі.

8. Відсутність схильності до підлабузництва тощо.