Глава 32. Социальное управление

Общество, каждая функционирующая в нем организация, каждый социальный институт представляют собой регулируемые и управляемые социальные системы. Под социальным управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъектов управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве како­вой моэ/сет выступать общество в целом и его отдельные сферы: экономика, политика, сог/иальпая, духовная сфера или определен­ные звенья (предприятия, фирмы, банки, организации и т.п.) с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественной специфики и целостности, их нормальное функционирование, совершенствова­ние и развитие, успешное движение к заданной цели.

Современное управление руководствуется несколькими ос­новополагающими принципами. Наиболее существенные из них таковы:

1. Принцип органической взаимообусловленности и целост­ ности субъекта и объекта управления. Управление как процесс целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управ­ ляющей подсистемы) на объект (коллектив, организация, техни­ ческая система, информация и т.п.) должно составлять единую комплексную систему, имеющую одну цель, связь с внешней средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от цели к действию, направленному на ее достижение.

2. Принцип государственной законности системы управле­ ния организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: органи­ зационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и нормам государственного законодательства.

465

3. Принцип обеспечения внутренней правовой регламента­ ции создания, функционирования и развития фирмы (организации, учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществ­ ляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учре­ дительного договора), содержание которого должно отвечать за­ конодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве юстиции.

4. Принцип найма руководителя: в соответствии с ним реша­ ется вопрос - назначать или избирать руководителя (в научных учреждениях, например, в Академии наук, существует выборность президента, директора института, зав. лабораторией, а на предпри­ ятии - назначение директора.) Это определяется содержанием дея­ тельности, целей и задач организации.

5. Принцип edwicmea специализации и унификации процессов управления. Специализация повышает его эффективность. Однако это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости управленческих процессов. Поэтому специализация должна до­ полняться универсализацией управления, выработкой общих ме­ тодов.

6. Принцип многовариантности управленческих решений диктуется необходимостью осуществлять выбор одного рацио­ нального и эффективного решения из множества возможных, в том числе и альтернативных решений по выполнению функций системы и достижению ею поставленной цели.

7. Принцип обеспечения устойчивости системы по отноше­ нию к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленче­ ской системы определяется качеством стратегического управления и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособ­ ляемости системы (организации) к изменениям во внешней среде, в том числе и к благоприятным.

8. Принцип мобильности процесса управления. Наряду с ус­ тойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и без особых трудностей приспосабливаться к изменению внутрен­ ней среды организации (фирмы) и внешней среды - потребителей товаров и услуг, конъюнктуры рынка, к научно-техническим из­ менениям.

9. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень автоматизации управления, тем выше качество процесса управле­ ния и ниже затраты. Условием автоматизации управления является развитие унификации и стандартизации элементов управленческой системы, производства, специализации выполняемых функций.

466

Управление представляет собой сложный и многогранный процесс реализации взаимосвязанных функций, которые органиче­ски связаны с определенными структурными компонентами. По­этому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению струк­туры и функций этой деятельности. Структура управления не ос­тается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчиво­стью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управле­ния на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исход­ными, первичными компонентами управленческой структуры яв­ляются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздей­ствия на социальный объект (управляемую подсистему), осущест­вляющий деятельность, направленную на сохранение качествен­ной специфики, обеспечение ее нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления — это социальная система (страна, реги­он, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направле­ны все виды управленческого воздействия с целью ее совершенст­вования, повышения качества функций и задач, успешного дости­жения запланированной цели (целям).

Объекты управления характеризуются большим разнообра­зием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объ­екты управления подразделяются следующим образом: страна, от­расль, регионы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, полити­ческую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управ­ления подразделяются на: население и все организационные струк­туры страны, выступающей в качестве единой и целостной соци­ально-территориальной общности; население областных, район­ных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; предприятий, учреждений, научно-иссле­довательских институтов и учебных заведений, органов здраво­охранения, социального обеспечения, правоохранительных орга­нов, воинских частей и подразделений и т.п.

468

Но какой бы иерархический ранг или какой бы то ни было тип объекта управления мы ни рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодейст­вия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объе­диненных в те или иные социальные организации и институты.

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осу­ществляют управленческие решения, а вторые осуществляют про­изводственную, политическую и иную деятельность в соответст­вии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, кото­рые в наиболее существенных своих чертах определяются теми за­дачами, которые решаются в процессе осуществления управлен­ческой деятельности.

Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - опреде­ление основной цели или дерева целей (для многоуровневой) орга­низации, выработка стратегии действий по ее достижению и фор­мулирование концепции деятельности и развития данной органи­зации, корпорации, фирмы и т.п.

Вторая существенная задача управления и, стало быть, соот­ветствующий ей структурный элемент - формирование корпора­тивной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефир­менной цели (или целей). Самое главное в управлении - не стрем­ление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно поднять свой статус, а усилить свое влияние в организации, сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добро­совестную деятельность во имя ее достижения.

Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент- хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достиже­ние цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих пе­ред нею проблем.

Четвертая задача управления и определяемый ею структур­ный элемент управленческой деятельности - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных доку­ментально (устав организации) и регулирующих взаимодействия

469

_I

между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций.! Организационный порядок воплощается в формальную организа­цию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фир­мы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление тех­нологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по ее способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

Шестая управленческая задача и соответствующий ей струк­турный механизм управленческой деятельности - четкое опреде­ление диагностики управления или, говоря иными словами, опре­деление точек наибольшей и наименьшей управляемости и, вполне вероятно, точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, с другой. Хорошо известен феномен «ди­ректора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестни­це, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим, В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности — четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения К сожалению, в существующей в настоящее время практике управ­ленческой деятельности многих организаций Беларуси - предпри­ятий, учреждений и т.п. - реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного ком­понента и важной стадии разработки и осуществления управлен­ческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.

470

\

мами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными под­ разделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности. " ■

В организационной структуре управления выделяются сле-< дующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненноегь подразде­лений и звеньев управленческой деятельности, занимающих опре­деленную ступень в системе управления. Ступени управления на­ходятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые кон­кретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо распо­лагает властью над теми, кто находится ниже его в управленче­ской пирамиде.

Выдающийся американский социолог Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разно! о ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными опера­циями и действиями, необходимыми для обеспечения эффектив­ной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организа­ции, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне соци­альных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляе­мой социальной системы к различного рода переменам, управле­нием взаимодействий данной системы с внешней средой.

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производст­венных заданий, отвечают за непосредственное использование вы-

472

_I

деленных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого, низового уровня управления, - мастер смены, сержант, старшая медсестра, заве­дующий отделом и т.д.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют круп-нос подразделение или отделение в организации, а характер их ра­боты определяется прежде всего координированием и управлени­ем работой руководителей низового звена, подготовкой информа­ции для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в тех­нологически удобную форму в виде конкретных заданий руково­дителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управле­ния являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в универ­ситете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.

Руководители высшего звена- это высший организацион­ный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществ­ление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность ни­жестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпе­чаток своей личности на деятельность возглавляемого ими соци­ального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руко­водителей высшего звена - президент страны, председатель прави-тельства, министры, генералы, ректоры вузов.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управлен­ческие функции. Как мы только что выяснили, управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.

В структуре управления обычно выделяют два типа управ­ленческих связей- горизонтальные и вертикальные. Вертикаль­ные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархиче­скую соподчиненность, при которой низовое звено управления на­ходится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высше­го управленческого звена.

473

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредст­венно специалистами, которые подчинены линейным руководите­лям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, ktoj будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура тоже имеет свои преимущества и н« достатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реаги-? ровать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним! условиям организации; 2) рациональное использование кадров за| счет специализации различных видов трудовой деятельности;!

3. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации! управления и усиления демократических принципов руководства;!

4. сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет! делегирования определенной части полномочий; 5) повышение! личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она име-j ет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему:? 1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают! проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас-1 пределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездоро-j вого соперничества между руководителями программ; 3) необхо-1 димость постоянного контроля за соотношением сил между рас-| пределяемыми целями. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в| том случае, если существует необходимость освоения ряда новых] сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических \ новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания] рынка.

Матричные структуры управления открыли качественно но-| вое направление в развитии наиболее гибких и активных про-| граммно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем! творческой инициативы руководителей и специалистов и выявле-1 ние возможностей значительного повышения эффективности про-1 изводства и других сфер деятельности.

Наряду с организационными структурами управления выде­ляют структуры управления, различающиеся характером и содер­жанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некото­рых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрок-

478

ратическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не при­нимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная струк­тура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобрази­ем отличается патисипативная структура управления, основан­ная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих ре­шений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и ис­полнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности орга­нично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения си­лами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижепия реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих об­щие интересы и устремления входящих в состав управляемой ор­ганизаций людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - пла­нов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, ус­тойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализо­ванной и объективированной структуры данной организации -фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социаль­ной патологии управленческой деятельности.

Вторая функция управления - административная, отра-. жающая деятельность управленческой структуры на основе зако­нодательства в области труда и нормативных актов, регулирую-

479

щих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законо­дательства и т.п.

Управленческая деятельность неосуществима без выполне­ния информационно-аналитической функции, которая обеспечива­ет приток информации из окружающей социальной среды в дан­ную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных инди­видов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпо­рации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

Четвертая функция управления — социальная, заключающая­ся в социальной поддержке и защите работников, создании усло­вий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

Пятая функция управленческой деятельности - прогнозиро­вание, заключающаяся в определении возможных изменений в ок­ружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их слу­жебной карьеры.

Шестой функцией управления является планирование, пред­ставляющее собой процесс выбора целей данной системы (органи­зации) и решений, необходимых для их достижения.

Для своей успешной реализации управленческая деятель­ность должна включать в себя мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (мате­риально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффек­тивной трудовой деятельности посредством экономических (зар­плата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почет­ное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом не­обходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффек­тивностью и результатом.

480

Восьмая функция управления - корректирующая деятель­ность управляемой системы (организации), направленная на не­допущение срывов и невыполнения полученных заданий, на по­вышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

Девятая функция управленческой деятельности — удержива­ние возможных отклонений в функционировании системы (органи­зации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее це­лостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

Десятая функция управления - обеспечение комтентпости и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной ор­ганизации в их повседневной служебной деятельности.

Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осу­ществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодейст­вие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правово­го) регулирования.

Двенадцатая функция управленческой деятельности — созда­ние благоприятного климата для успешной работы все сотрудни­ков организации, способствующего достижению высоких резуль­татов в деятельности данной организации.

Тринадцатая функция успешной управленческой деятельно­сти воплощается в обеспечении целостности системы (организа­ции), сохранении и упрочении ее качественной специфики и дина­мичного устойчивого развития.

Четырнадцатая функция управления — повышение, качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирмен­ных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентацион-ным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мо­тивации и стимулирования всех направлений деятельности органи­зации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Оптимальное соотношение рассмотренных функций управ­ленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непро­тиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководи­тель любой организации - завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. - заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.)

16 Зак 2030

481

циклов управления в социальной системе очень много; чем более масштабной является данная система, тем больше в ней управлен­ческих циклов и тем более они разнообразны. Так, если в качестве объекта управления выступает белорусское общество, то его про­странственные рамки определяются территорией Беларуси, ее гра­ницами, а временное протяжение - сроками функционирования Президента страны и функционирующего в ней парламента. Кроме того, управленческий цикл, особенно если он затрагивает такую большую социальную систему, как общество в целом (например, белорусское общество), включает в себя целый ряд подциклов, ко­торые связаны с управлением промышленностью, сельским хозяй­ством, торговлей, наукой, здравоохранением и т.п., а те, в свою очередь, дифференцируются на управленческие циклы, осуществ­ляемые в отраслях производства, сельского хозяйства, науки и т.д., а также на отдельных предприятиях и в учреждениях.

В процессе осуществления каждого отдельного цикла неза­висимо от того, в какой области общественной жизни он реализу­ется, какой объект управляется, действующий субъект управле­ния - работники аппарата управления — совершают ряд опреде­ленных, последовательно сменяющих друг друга операций. Эта последовательность операций обусловлена тем, что, имея цикли­ческий характер, всякий конкретный процесс управления расчле­няется на определенные этапы, стадии, вытекающие друг из друга и сменяющие друг друга. Так, например, выдвижение определен­ной цели субъектом управления, сопровождается формулировани­ем соответствующих задач, за ними следует разработка планов, за­тем - выработка и принятие управленческого решения, организа­ция его исполнения, регулирование деятельности данной органи­зации или социального института, корректирование этой деятельности в соответствии с изменяющимися условиями, кон­троль за ее эффективностью, подведение итогов и оценка резуль­татов.

Каждый управленческий цикл начинается со сбора инфор­мации, ее осмысления, включает в себя переработку информации в управленческие решения и передачу последних исполнителям и заканчивается получением новой информации, которая является исходной для нового управленческого цикла.

Разработка стратегии управления (перспективных целей и задач), выработка и выбор управленческих решений, организация их выполнения, регулирование и контроль, подведение итогов ис-

483

ходят из получения информации и ее преобразования в команды. но этим дело не ограничивается. Предполагается четкое распреде­ление времени и выделение приоритетов в деятельности как в сис­теме управления, так и в управляемой системе. Как правило, управляющая система в своем функционировании сталкивается с множеством проблем, часть из которых является срочными или не срочными, важными и не очень. Срочные дела требуют, чтобы ими занялись безотлагательно, и управляют нами как марионетка­ми. Яркий пример- звонок телефона. Руководитель может быть занят разработкой важного управленческого решения вместе со своими помощниками, экспертами, но если в лгот момент зазвонит телефон, и потребуется выполнить некое срочное дело, он в боль­шинстве случаев принимается за него и откладывает выработку важного управленческого решения. Такова уж психология челове­ка, управленца в том числе.

Однако срочные дела отнюдь не всегда являются важными. Срочность какого-либо дела требует быстрой реакции. Что же ка­сается важных дел, то они требуют проявления инициативы, на­стойчивости и компетентности, активных действий, направленных на поиски новых возможностей оптимизации деятельности управ­ляемой системы. Если руководитель то и дело поглощен решения­ми срочных дел, это приводит его к постоянному перенапряже­нию, к стрессам и кризисному мышлению, приводящему к не­большому и кратковременному эффекту. Если же управляющая подсистема (руководитель, управляющий и т.п.) в своей деятель­ности четко выделяет приоритеты, отделяет срочные, «пожарные» дела от важных и сосредоточивает свое основное внимание имен­но на этих важных делах, тогда перед ней раскрываются широкие перспективы, устанавливается четкий баланс дел важных как ос­новных и срочных как сопутствующих. Именно в таком случае вырабатываются оптимальные управленческие решения, осущест­вляется контроль за их выполнением, а управляемая система функционирует эффективно, устойчиво, без кризисов и сбоев, на­дежно. Поэтому в управленческой деятельности очень важное зна­чение имеет правильное определение приоритетов и сосредоточе­ние внимания и усилий на их неуклонном осуществлении.

В социологии управления принято четко различать деятель­ность руководства и управленческую деятельность. Различие меж­ду ними известные американские социологи П. Друкер и У. Беннис определили следующим образом: «Менеджмент- ис-

484

кусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница». Коренное раз­личие между этими двумя видами деятельности можно понять, ес­ли представить себе группу шахтеров, которые врубаются в уголь­ный пласт и добывают уголь для транспортировки его на поверх­ность земли. У них за спиной - организаторы работ (менеджеры, или управляющие) указывают, где и какие поставить крепления, внедряют усовершенствованные технологии, разрабатывают тари­фы и ставки заработной платы, режим труда и отдыха работника. А руководитель — это тот человек, который в соответствии с гео­логической картой залегания пластов вдруг дает команду: «Оста­новиться, начать вырубку в другом направлении, ибо там пласты более мощные, а качество угля более высокое».

Работники шахты - рядовые шахтеры, мастера, инженеры, начальники смен и т.д. - в такой степени заняты повседневной ра­ботой, добычей угля, что даже не замечают, что они движутся по угольному штреку не в том направлении. А динамичный мир во­круг делает эффективное руководство все более необходимым, ибо только оно разрабатывает стратегию деятельности, определяет, нужно ли дальше наращивать добычу угля или, быть может, пере­профилировать угледобычу в другую, более эффективную дея­тельность, переобучив для этого занятый персонал.

Руководство разрабатывает стратегию деятельности органи­зации, отрасли производства или целой страны, определяет цели ее развития и переориентирует ресурсы в правильном направлении. Управление же вырабатывает тактические средства достижения поставленных целей, определяет наиболее эффективные пути и средства реализации определенных руководством задач деятель­ности данной системы: будь это завод, шахта или футбольная ко­манда.

Социология управления в своем развитии базируется на сформулированных Ф.У. Тейлором А. Файолем, М. Вебером, Г. Эмерсоном, Г. Фордом, П. Друкером и другими крупными тео­ретиками и практиками управленческой деятельности, научных основах управления промышленным производством и социальны­ми организациями.

Первый крупный шаг в становлении науки об управлении был сделан в начале XX века Ф.Тэйлором. Выражая сущность своей системы «научного управления», он писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотруд-

485

ничество вместо индивидуальной работы; максимальная произво­дительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему про­изводительности и максимального благосостояния» (9; 270).

Эти общие принципы научного управления производством были конкретизированы А. Файолем в учении о шести основных операциях, осуществляемых предприятиями, из которых он основ­ное внимание уделил анализу управленческих операций, без кото­рых ни одно предприятие успешно функционировать не в состоя­нии. Он дал такое определение операциям управления: «Управ­лять- значит предвидеть, организовать, распоряжаться, координи­ровать и контролировать» (10; 12). При таком понимании уп­равление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директора предпри­ятия — это функция, разделяемая между управляющей и управляе­мой подсистемами общей и единой системы данного предприятия, осуществляемая вместе с другими его функциями - технической, коммерческой, финансовой и др. Тем самым А. Файоль, как и дру­гие представители классической теории управления, сосредоточи­вает свое внимание на административных аспектах деятельности предприятия (организации).

Опираясь на эти выводы, один из классиков социологии М. Вебер разработал «идеальный тип» административного управ­ления, обозначенный им термином «теория бюрократии». Основ­ные характеристики этого «идеального типа» таковы. В соответст­вии с этой теорией вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементар­ные, простейшие операции, что в свою очередь предполагает стро­гое формальное определение задач каждого из звеньев организа­ции. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях управляемой системы специа­листов - экспертов, которые несут полную ответственность за эф­фективное выполнение своих обязанностей. Управленческая дея­тельность строится на принципах иерархии, т.е. каждый ниже­стоящий управляющий или каждое подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим начальником за решения и действия не только свои собственные, но и всех подчиненных ему лиц.

Служба в системе управления, согласно М. Веберу, основы­вается на соответствии квалификации сотрудника занимаемой им

486

должности, а служащие должны быть ограждены от произвольно­го увольнения. Служба в организации неотделима от карьеры, по­этому должна существовать система «продвижения» в соответст­вии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и дру­гим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них ини­циативу и высокую степень лояльности к организации. Наем орга­низацией сотрудников основывается, особенно на управленческие должности, на профессиональных качествах кандидатов, причем должностные лица не выбираются, а назначаются, завися, таким образом, от вышестоящих начальников, а не от какой-либо группы избирающих. Всей деятельностью организации руководит специ­альный административный штат, управленческий персонал, в за­дачу которого входит обеспечение ее эффективного функциониро­вания, в особенности функционирования ее каналов коммуника­ций, ориентированных на достижение целей, поставленных перед организацией.

Придав первостепенное значение формально организуемым аспектам управления, М. Вебер в то же самое время оставил вне поля зрения неформальные отношения. Однако такие отношения жизненно важны, ибо, как доказали на основе эмпирических со­циологических исследований П. Блау, Ч. Бернард, Р. Мертон и другие социологи, именно неформальные отношения способны сыграть важную роль в повышении эффективности управленче­ской деятельности.

Обобщая теоретические положения классической теории управления, их развитие и конкретизацию в последующих социо­логических исследованиях, а также опыт управленческой деятель­ности в бизнесе и других сферах деятельности, крупные американ­ские специалисты в области теории менеджмента Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою широко известную «управленческую решетку». Они пришли к выводу, что эффективность управления достигается в «силовом поле», в котором взаимно пересекаются друг с другом две «силовые линии»: первая из них ведет к макси­мальному производственному эффекту, а вторая направлена на че­ловека (рис. 61). Каждая из «силовых линий» имеет по девять гра­даций, что позволяет выделить пять характерных типов управлен­ческой деятельности, каждый из которых может быть легко обо­значен двумя цифрами.

487

Но если эти функции четко установлены и учтены в управ­ленческой деятельности, эффективность последней резко повыша­ется. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответ­ственные социальные решения», но исследование таких латентных функций, означает качественно отличное знание» (6; 447, 449), а это приводит к существенному повышению эффективности управ­ления.

Рассмотрим действия управляющего, тип работы которого схематично изображен в правом нижнем углу рисунка под кодом 9.1. Здесь максимум управленческих усилий сориентирован на производство при минимальном внимании к людям. Это «жест­кий» стиль управления, при котором производственный резуль­тат- все, а человек, его интересы, потребности- ничто. Такой стиль может привести к высокому эффекту в чрезвычайных ситуа­циях: война, наводнение, землетрясение и т.п., но в обычных, нор­мальных условиях он чреват множеством конфликтных ситуаций, возникающих из-за неудовлетворенных ожиданий многих людей, работающих в данной организации. Возникающие конфликты на­сильственно подавляются здесь руководителем.

Противоположная модель управленческих действий, изо­браженная в верхнем левом углу рисунка под номером 1.9., ставит во главу угла внимание к человеку, к его запросам, интересам, по­требностям, но приводит к низкой эффективности производства. В результате организация лишается интересных заказов, оплата труда оказывается низкой, что приводит к неудовлетворенности многих сотрудников сложившейся ситуацией, к их уходу из дан­ной организации.

В левом нижнем углу решегки под кодом 1.1. помещена мо­дель такого управленческого поведения, при котором управляю­щий прикладывает минимум усилий для достижения производст­венных результатов, да и особой заботы о своих сотрудниках не проявляет. В такой организации и управляющие и подчиненные стремятся работать так, чтобы не быть уволенными, и вместе с тем не заботятся ни о работе, ни о людях. Естественно, эффективность работы здесь низкая, удовлетворенность трудом, зарплатой, отно­шениями между людьми также низкая.

Обратимся к центру управленческой решетки. Управляющий такого типа, обозначенный кодом 5.5., стремится к надежному

489

среднему уровню в производстве или к небольшому, но стабиль­ному превышению этого уровня. Примерно в том же ключе подхо­дит он к удовлетворению запросов и нужд работников. Его вполне устраивает «золотая середина», поэтому и результаты такого управления в производстве можно оценить в сумме 50 % или чуть выше при такой же половинной (50 %) заинтересованности работ­ников в труде и удовлетворенности его содержанием и результа­тами, в том числе и уровнем заработной платы.

А теперь обратим внимание на правый верхний угол решет­ки, обозначенный цифрами 9.9. Это модель управления, при реа­лизации которой высокие производственные результаты достига­ются при максимальном учете интересов и потребностей работни­ков. Ключ к такому эффективному варианту, как показывает опыт ведущих японских фирм, например, «Panasonic», — в учете реаль­ных человеческих интересов и потребностей, которые состоят не в ничегонеделании, а в хорошо мотивированном, заинтересованном совместном труде, ориентированном на достижение высших про­изводственных результатов, и связанном с этим чувством удовле­творенности не только самим трудом, но и вознаграждением за не­го, как материальным, так и моральным. Данный стиль управле­ния, дающий наибольший эффект, как раз и состоит в умении так организовать совместную работу в управляемой системе, чтобы сотрудники видели в ней не только возможности хорошего зара­ботка, но и возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

По мере развития и усложнения общества, его структур и функций усложняется, становится все более многогранной и дея­тельность субъектов управления. По подсчетам П. Друкера, в со­временных сложно структурированных обществах свыше 90 % на­селения включены в деятельность различных управленческих структур и не в состоянии учиться, жить и зарабатывать жизненно необходимые блага вне определенным образом управляемых орга­низаций. Но все многообразие таких организаций не является од­нородной массой и представляет собой совокупность соподчи­няющихся уровней управления, выстроенных определенным обра­зом в сложную управленческую иерархию. Дело в том, что слож­ная социальная система, например, общество или даже такая разветвленная его подсистема, как экономика или образование, выступающая в качестве объекта управления, отличается от про­стой системы (скажем, семьи) наличием выделяемых компонентов,

490

качественно неоднородных. Сложная социальная система пред­ставляет собой не сумму однообразного, а единство разнообразно­го, единство разнокачественных компонентов, которые для своего успешного функционирования требуют и разнокачественного раз­нообразного управления, т.е. вычленение различных уровней управления.

Разработчики теории иерархических многоуровневых систем Н. Месарович, Д. Мако, И. Такахара выделяют управляющие сис­темы трех видов: одноуровневые одноцелевые, одноуровневые многоцелевые, многоуровневые многоцелевые. Последние из них, являющиеся наиболее сложными, представляют из себя иерархи­ческие управляющие системы, включающие ряд или множество структурных компонентов и соответствующих им уровней управ­ления. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспе­чить четкие разграничения в деятельности руководителей и не ру­ководителей, например, министерство. Минский тракторный завод или Белорусский государственный университет, обычно имеют та­кой большой объем управленческой деятельности, что она должна быть распределена как по содержанию, так и по уровням управле­ния. Одна из форм распределения управленческого труда носит горизонтальный характер, при котором осуществляется расстанов­ка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на тракторном заводе это руководители крупных под­разделений - главный инженер, главный энергетик, главный бух­галтер и т.п. Однако, для успешного функционирования крупного предприятия, горизонтально разделенная управленческая деятель­ность должна быть дополнена вертикальной дифференциацией, при которой некоторым руководителям приходится координиро­вать работу других руководителей, находящихся на более низких уровнях управления, тем - руководителей еще более низкого уровня управленческой иерархии, пока, наконец, распределение управленческих функций не дойдет до уровня руководителя, кото­рый координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих определенную продукцию - слесарей, литейщиков, станочников, ремонтников и т.п. Такое вертикальное развертывание управленческого труда образует в результате опре­деленную систему уровней управления.

Такую систему в обобщенном, т.е. в идеально типическом виде, можно изобразить в виде большого треугольника, внутри ко­торого помещается множество меньших, накладывающихся друг

491

циях по ее совершенствованию сосредоточивает внимание на управлении не машинами, а людьми, на мотивации их сознатель­ной и целеустремленной творческой деятельности в интересах не только развития производства, по и в интересах развития человека.

Вопросы для самоконтроля и повторения

1. Для чего необходимо социальное управление?

2. Что представляет из себя социальное управление?

3. Каковы основные компоненты социального управления?

4. В чем состоят основные принципы управления?

5. Какие компоненты входят в структуру управления?

6. Какие звенья управления вы знаете?

7. Какие уровни существуют в системе управления?

8. Каковы основные функции управления?

9. Что такое «управленческий веер»?

10. Какова сущность и роль «управленческой решетки»?

11. Для чего необходима иерархия управленческих уровней?

Литература

Бабосов Е.М Социология. 4.1. Общая социологическая теория. Мн., 1998. Бабосов Е.М. Социология управления. Гл. 3, 4, 5. Мн., 2000. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. Друкер П. Труд и управление в современном мире //США - экономи­ка, политика, идеология. 1993. № 5.

5. Жигалкин A.M. Менеджмент: анализ управленческих функций. М., 1993.

6. Мертон Р. Явные и латентные функции //Американская социологиче­ ская мысль. Тексты. М., 1996.

7. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических много­ уровневых систем. М., 1973.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Элементы организации и про­ цесса управления. Функции управления. //Основы менеджмента. Ч. 1,3. М., 1992.

9. Тэйлор Ф. Научная организация труда //Управление - это наука и ис­ кусство. М., 1992.

10. Файоль А. Общее и промышленное управление //Управление- это наука и искусство. М., 1992.

11. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения //Управление- это наука и ис­ кусство. М., 1992.

493