Підприємства

Навчання безпосередньо на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Адаптація нових робітників; аналіз робочих дій і процедур; Інструктаж на робочому місці; Наставництво; Розширення кола обов'язків; Передача повноважень (делегування); Демонстрація прийомів роботи; Передача досвіду; Ротація; Чергування робочих операцій; Метод ускладнених завдань; Навчальне заміщення; Спеціальний набір завдань; Підготовка і розвиток робочої команди; Консультування.	Лекція; Дискусії і обговорення; Дистанційне навчання; Ознайомлення з досвідом інших підприємств; Розгляд практичних ситуацій (кейсів); Ділові ігри; Моделювання ситуацій; Семінари, виставки, симпозіуми; Тренінги; Рольові ігри; Самостійне навчання; Участь у виставках і інших заходах як представника; Участь у навчальних програмах; Участь у проектах.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати:

- планування руху персоналу підприємства;

- організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

- аналіз руху персоналу підприємства;

- порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

- виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

- оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

- застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

- розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів колективу.

Аналіз руху персоналу підприємства здійснюється на основі коефіцієнтів, наведених у табл. 10.7.

Таблиця 10.7 - Коефіцієнти для аналізу руху персоналу

Підприємства

№ п/п	Коефіцієнт	Сутність		Формула для розрахунку		Умовні позначення
1	2	3		4		5
1.	Коефіцієнт обороту кадрів по прийняттю (Кп)	Відношення кількості прийнятих робітників у підприємство за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		Rп Кп = Rсер.		Rп - кількість прийнятих робітників у підприємство за певний період; Rсер.- середньооблікова чисельності працівників за відповідний період.
2.	Коефіцієнт обороту кадрів по звільненню (Кз)	Відношення кількості звільнених робітників з підприємства за певний період до середньооблікової чисельності працівників за період		Rз Кз = Rсер.		Rз – кількість звільнених робітників з підприємства за певний період; Rсер.- середньооблікова чисельність працівників за відповідний період.
Продовження таблиці 10.7
1	2	3		4		5
3.	Коефіцієнт загального обороту кадрів (Кзо)	Відношення кількості прийнятих і звільнених робітників за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		Rп + Rз Кзо = Rсер. або: Кзо = Кп + Кз		Rп – кількість прийнятих робітників у підприємство за період; Rз – кількість звільнених робітників з підпри-ємства за певний період; Rсер.- середньооблікова чисельність працівників; Кп - коефіцієнт обороту кадрів по прийняттю (за період); Кз - коефіцієнт обороту кадрів по звільненню.
4.	Коефіцієнт плинності кадрів (Кпк)	Відношення кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду (за мінусом неминуче звільнених) до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		Rз - Rнз Кпк = Rсер.		Rз – кількість звільнених робітників з підпри-ємства за певний період; Rнз – кількість неминуче звільнених робітників за період (у зв′язку з виходом на пенсію, в армію, у декретну відпустку, при направленні на навчання, за станом здоров′я, за скоро-ченням штатів); Rсер. – середньо-облікова чисельність працівників за період.
5.	Коефіцієнт співвідно-шення при-йнятих і звільнених працівників (коеф-т закріплення кадрів) (Кспз)	Відношення кіль-кості прийнятих робітників за певний період до кількості звільнених працівників за період		Rп Кспз = Rз		Rп – кількість прийнятих робітників у підприємство за певний період; Rз – кількість звільнених робітників з підприємства за період.
Продовження таблиці 10.7
1	2		3		4		5
6.	Коефіцієнт стабільності кадрів (Кс)		Відношення чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період) до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		R1 Кс = Rсер.		R1 – кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період); Rсер. - середньооблікова чисельність працівників за відповідний період.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збагачення праці.

1. Ротація є двох різновидів:

- переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підвищення кваліфікації);

- перестановка: означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними і функціональними службами, між різними підрозділами, між нижчестоящими і вищими органами без зміни рангу.

2. Збагачення праці – це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості.

Вивчення п’ятого питання “Планування і підготовка кадрового резерву” передбачає засвоєння студентом наступного.

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою цього чи іншого рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку - група фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

б) резерв функціонування - група фахівців і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

а) оперативний резерв (складається із дублерів - кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

У той же час необхідно мати загальний, «безадресний» резерв на тривалий термін.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

- керівники апарату управління;

- головні і провідні фахівці;

- фахівці, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе;

- молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів.

1. Аналіз потреби в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:

- потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

- фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;

- приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);

- кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках.

2. Формування і складання списку резерву.

Даний етап включає:

- формування списку кандидатів у резерв;

- створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

• хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

підбираються конкретні люди.

При формуванні списків кандидатів у резерв (додаток Р) враховуються такі чинники, як:

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;

• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

3. Підготовка кандидатів.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку - відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю - складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.

Напрямки: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, по наступним напрямкам: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Кількісно охарактеризувати стан роботи з кадровим резервом у підприємстві можна за допомогою показників 10.1-10.4:

1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Е_під.)_:

Кількість ключових посад за період, зайнятих представниками

резерву

Е_під. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.1)

Кількість посад, що звільнилися, за період

2. Плинність резерву (П_рез.)_:

Кількість резервістів, що залишили підприємство протягом періоду

П_рез. = ------------------------------------------------------------------------------------ (10.2)

Середня кількість резервістів за період

3. Середній термін перебування в резерві (t_рез.)_:

Кількість років перебування в резерві до заняття посади

t_рез. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.3)

Кількість осіб складу резерву, що зайняли посаду

4. Готовність резерву (Г_рез.)_:

Кількість ключових посад, що мають наступників

Г_рез = ------------------------------------------------------------------------ (10.4)

Загальна кількість ключових посад