ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

11

ой.

В случае однородной продукции, проданной по одинаковой рыночной цене

где n – общее число единиц произведенной продукции; с – рыночная цена единицы продукции.

Всумму затрат входов организации по производству продукции входят: стоимость оплаты труда операционного и вспомогательного персонала, стоимость материалов и комплектующих изделий, использованных для производства продукции, стоимость оборудования и других материальных ресурсов, которые приобрела организация для производства продукции, стоимость энергоносителей, стоимость налогов согласно государственным актам и другим статьям расходов, включенным в состав калькуляции себестоимости, а также размер прибыли организации для развития производства и решения социальных задач.

Взависимости от вида и особенностей продукции или услуг, а также особенностей организации, статьи и размер расходов определяются в каждом конкретном случае.

1.5. Эффективность процесса управления (менеджмента)

В ряде случаев возникает необходимость оценки эффективности менеджмента как методов управления.

Менеджмент – деятельность экономическая, любое решение, принимаемое менеджером, – это мероприятие экономического характера. Отсюда следует, что эффективность менеджмента определяется экономическими результатами. Для измерения этих результатов используют определенные показатели. Это показатели хозяйственной деятельности предприятия, которые изменяются под влиянием реализации управленческих решений. Перечислим эти показатели:

прирост прибыли;

увеличение объемов реализации продукции;

рост производительности труда;

снижение фондоемкости;

увеличение фондоотдачи;

ускорение оборачиваемости оборотных средств;

повышение рентабельности производства;

уменьшение непроизводственных расходов;

снижение трудоемкости продукции;

уменьшение объемов незавершенного производства;

снижение себестоимости продукции;

экономия заработной платы;

уменьшение потерь рабочего времени;

повышение уровня организационной работы;

12

улучшение условий труда;

повышение качества продукции;

повышение квалификации производственного персонала;

рост технического уровня оснащения производства.

К показателям, которые характеризуют труд менеджера, можно отнести:

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;

сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда.

Их можно выразить количественно. Но есть и такие показатели, которые не поддаются количественной оценке. Например, повышение квалификации управленческого персонала, улучшение условий труда, культура управления и другие.

Рассмотрим следующую формулу эффективности в соответствии с ранее изложенным:

Эффективность эффект . затраты

Соответственно эффективность управленческого труда будет определяться так:

На практике эта формула означает, что эффективность сводится к экономии, получаемой в результате воздействия управленческого персонала на производственную деятельность организации, соизмеряемой с затратами на управление:

где Еу – эффективность управленческого труда; Эу – экономический эффект; Зу – суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой сумму экономии в рамках определенного периода (года) на управленческую деятельность:

где Эi – экономия i-го вида работ;

Ен – нормативный коэффициент эффективности (0,15);

n – число выполненных работ, в результате которых получена экономия. Эффективность управленческого труда выражается показателями производственной

деятельности предприятия. Общий вид формулы будет такой:

13

где Еуi – экономическая эффективность управления по i-му показателю предприятия; Пi – результат работы предприятия по i-му показателю.

Из формулы видно, что экономическую эффективность управленческого труда можно определить по отношению к любому из показателей производственной деятельности.

Так, управленческий персонал оказывает влияние на сокращение трудоемкости выпускаемой продукции. Поэтому его экономическую эффективность можно определить по формуле:

где Епр – экономическая эффективность управленческого персонала благодаря росту производительности труда;

Пп – производительность труда предприятия.

Управленческий персонал оказывает влияние и на снижение себестоимости выпускаемой продукции, особенно условно-переменных расходов. Это можно выразить следующим образом:

где Еуп – годовая экономическая эффективность за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;

Эуп – годовая экономия условно-переменных расходов в себестоимости

где Эм – экономия от снижения материальных затрат; Эт – экономия топлива и энергии на технологические нужды;

Эз – экономия заработной платы производственных рабочих; Эсб – экономия от уменьшения потерь от брака.

Эн – экономия от уменьшения непроизводственных расходов; Эп – экономия затрат на подготовку и освоение производства;

Эоб – экономия затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.

Экономическую эффективность управленческого персонала следует оценивать и по приросту прибыли:

14

где Епр – экономическая эффективность управленческого персонала; Эпр – годовая экономия за счет прироста прибыли.

где А1, А2 – годовой объем реализуемой продукции соответственно до и после рационализации работ в управлении;

С1, С2 – затраты на 1 рубль реализуемой продукции соответственно до и после рационализации работ в управлении;

П1 – прибыль от реализуемой продукции до рационализации работ в управлении. Каждый из показателей экономической эффективности управленческого труда не

позволяет оценить эффективность управления в целом.

Обобщенным критерием экономической эффективности предприятия может выступать функция ограниченного числа важнейших показателей:

где W – обобщенный критерий экономической эффективности фирмы;

Пп, Ппр, Пуп, Пф – показатели предприятия (прирост прибыли, производительность труда, условно-переменные расходы, фонд заработной платы).

Следует учесть, что критерием оценки эффективности труда менеджеров является не только экономическая, но и социальная эффективность. Она определяется качественными показателями (например, повышение качественного уровня принятия управленческих решений, повышение оперативности в решении производственно-хозяйственных вопросов, обоснованность управленческих решений). Но критерий экономической эффективности нашел наибольшее практическое применение именно из-за возможности количественно измерить эффективность труда аппарата управления.

1.6. Классификация операционных систем

Взависимости от характера выхода системы может быть использована двухмерная классификация операционных систем, а в зависимости от типа используемого процесса переработки ресурсов можно выделить четыре типа процессов переработки (табл. 1.1).

Отличительной характеристикой систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: обычно несколько недель, месяцев и даже лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.

Вмелкосерийной системе производства отдельные подразделения, цехи или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого

15

объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все участки.

Таблица 1.1

Классификация операционных систем

Система массового производства выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности иобразуют технологическую линиюпоток, проходящий черезвсюсистему.

Перерабатывающая система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородного выхода (продукции). Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на выход системы, непрерывным потоком проходят через нее, перерабатываясь и превращаясь в продукт на ее выходе.

Выводы

1.Операционная функция – это деятельность по производству товаров или услуг, которые организация поставляет во внешнюю среду.

2.Операционная система организации состоит из перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля. Основное назначение операционной системы заключается в производстве продуктов или услуг для удовлетворения конкретных потребителей.

3.Управление операциями включает:

разработку и реализацию стратегии организации;

разработку и внедрение операционной системы;

16

планирование и контроль текущего функционирования системы;

обеспечение заданного процесса функционирования системы и ее эффективности.

4.Эффективность производства определяется как частное от деления рыночной стоимости производимого выхода на сумму всех затраченных организацией входов.

5.Производительность системы определятся количеством единиц произведенного системой выхода, разделенного на количество потребленных на входе ресурсов.

6.Процесс производства может осуществляться в форме проекта (единичного производства), мелкосерийного, массового или непрерывного производства.

Вопросы для самопроверки

1.В чем цель операционной функции в организации?

2.Коротко опишите три основные подсистемы операционной системы организации.

3.Дайте определения эффективности производства.

4.Дайте определения производительности системы.

5.Классификация операционных систем и типы процесса переработки.

6.Какое отличие в понятиях "эффективность" и "производительность" организации?

7.Назовите основные пути повышения производительности известной.

17

ТЕМА 2

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ СИСТЕМА

План

2.1.Взаимосвязь операционной функции с другими функциями организации.

2.2.Стратегия производства и фирма.

2.3.Конкурентоспособность.

2.4.Стратегические решения в области производства.

2.5.Стратегия производства в условиях международного рынка.

2.6.Вопросы этики в управлении производством.

Литература: (2, 3, 17, 19, 20)

2.1. Взаимосвязь операционной функции с другими функциями организации

Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями. Операции зависят от инженерной функции, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей, процессов. Инженерная функция должна получать от производства ответную информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий, по возможностям усовершенствования системы.

Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Кроме того, эта функция должна информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. С другой стороны, маркетинг зависит от производства, в частности, информации о наличии продукции и возможностях своевременного ее изготовления для удовлетворения спроса потребителей.

Операционная функция зависит от финансовой функции. Для того, чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от операционных подразделений информацию о планах производства и развития. Ей также требуются подробные текущие данные, чтобы отметить труд работников, заплатить поставщикам, выставить счета потребителям, вести учет наличных материально-технических запасов и финансовую отчетность.

Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор, а иногда и обучение кадров для работы в операционной системе. Операционные подразделения, в свою очередь, должны заблаговременно информировать кадровую службу о потребностях в рабочей силе с указанием как количества, так и квалификации.

2.2. Стратегия производства и фирма

Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой "производство – потребности потребителя" (рис. 1.2).

18

Рис. 1.2. Цепочка "производство – потребности потребителя"

Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством своей операционной функции предоставить продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителя. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей.

На этапе создания организации (фирмы) стратегическое решение состоит в выборе вида деятельности, т.е. в выборе видов продукции предстоящего производства. На этапе разработки операционной системы, когда разработана технология производственного процесса, стратегические решения состоят в том как обеспечить необходимый объем выпуска продукции и как обеспечить ее достаточное качество.

В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или

предоставлять услуги.

Методы, выбираемые для производства продукции или предоставления услуг, должны характеризоваться совместимостью с выпускаемой продукцией или предоставляемыми услугами, а также с удовлетворяемыми потребностями. Операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта.

2.3. Конкурентоспособность

Конкуренция – процесс соперничества продавцов, покупателей и продуктов на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно.

Известным показателем положения фирмы на рынке является уровень конкурентного статуса фирмы (УКСФ) [4]. И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, скорректированную на степень оптимальности стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой стратегии:

где If – уровень стратегических капитальных вложений фирмы, тыс. грн.;

Ik – критический объем капитальных вложений, определяемый границей прибылей и убытков и показывающий, что такой объем капиталовложений не приводит к получению дохода, тыс. грн.;

Io – оптимальный объем капвложений, соответствующий планируемой рентабельности, тыс. грн.;

Sf, So – действующая и "оптимальная" стратегия фирмы, балл.

19

Cf, Co – имеющиеся и оптимальные возможности фирмы, балл.

Показатели Sf /So и Cf /Co могут оцениваться как среднеарифметические бальные оценки (по шкале от 1 до 10) степени соответствия факторов действующей стратегии или имеющихся возможностей факторов оптимальной стратегии или оптимальным возможностям.

В [4] предлагается следующая оценка: 0 < УКСФ 0,4 – слабая позиция фирмы; 0,5 < УКСФ 0,7 – средняя позиция; 0,8 <УКСФ 1,0 – сильная позиция.

Если УКСФ = 1 фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус. Если хотя бы один из показателей (соответствующих) УКСФ равен нулю, фирма не получит прибыли. В качестве конкурентного показателя в [5] предлагается использовать степень превосходства над конкурентом:

где Tmax – максимальная (у аутсайдера) продолжительность времени реагирования на изменение спроса на новый товар;

Tmin – минимальная (у лидера) продолжительность времени реагирования на изменение спроса на новый товар;

Tфj – фактическое время реагирования организации на изменение спроса на новый товар.

Величины показателя (ОСР)j не оговорены, по-видимому этим показателем можно пользоваться для сравнения степени превосходства над функционирующим конкурентом, определяя Tmax, Tmin, Tфj по результатам маркетинговых исследований или экспертным путем.

Основная цель операционной функции заключается в переработке поступающих ресурсов в конечную продукцию, т.е. товары или услуги.

Выполняя эту задачу, операционная функция должна оказать помощь фирме в достижении выбранной компетентности и конкурентоспособности на рынке.

Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучше,

чем ее конкуренты, т.е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Наиболее очевидным является снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов.

Другие способы обеспечения конкурентоспособности:

Лидерство по минимуму затрат.

Высокие технические характеристики. Конструкция изделия позволяет эксплуатировать его с более высокими показателями.

Надежность изделия.

Прочность изделия [часы "Таймикс"].

Скорость доставки [доставка пиццы за 5 мин. после заказа].

20

Гарантированное время доставки. "Индивидуализация" изделия по требованиям заказчика.

Внедрение продукции на рынок. Способность своевременно выдать продукцию на рынок ["Поляроид"].

Гибкое регулирование объема. Способность регулировать объем производства в соответствии со спросом [Пример фирмы "Крайслер"].

2.4. Стратегические решения в области производства

Чтобы реализовать общий стратегический план компании (организации) управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Они могут быть

классифицированы по следующим категориям:

Выбор процесса производства [Сборочный конвейер. Специализация труда.]. Решение по производственным мощностям [Какой размер предприятия?]. Вертикальная интеграция [Покупать или выпускать самим исходные материалы?]. Организация рабочей силы [Специализация труда].

Технология [Лидерство или использование опыта других?]. Материально-технические запасы [Производство на склад или по конкретным

заказам?].

Местоположение [Рядом с рынками или источниками сырья?].

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают

долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для выполнения стратегических решений. Пример стратегического решения Форда в 1900 г. о разработке сборочного конвейера позволил фирме занять ведущее положение за счет сокращения издержек. Однако Форд не адаптировал производство к изменяющимся условиям. Единственная модель автомобиля с ограниченным количеством вариантов комплектации привела к разочарованию потребителей (через 20 лет).

2.5. Стратегия производства в условиях международного рынка

В ходе международной конкуренции определились три весьма важных принципа

стратегии производства.

Во-первых, это производство по принципу "точно-во-время". В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие (например, автомобильные фары) точно в то время, когда они нужны для производства автомобиля. При какой схеме поставщик должен поставлять комплектующие изделия на сборочный завод несколько раз в день, а не в неделю.

Вторая важная идея относится к "комплексному контролю качества" (так называется концепция "делаю правильно с первого раза"). В соответствии с этой концепцией, качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принцип управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий, тесно связанный с упомянутыми, стратегический принцип заключается в

"комплексном профилактическом обслуживании". На производственных рабочих