ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

91

1.В производственной практике зарубежных стран производительность определяется как отношение выходных ресурсов производства продукции к входным ресурсам.

2.За рубежом признается, что важнейшим фактором увеличения производительности является обеспечение высокого качества продукции. Высокое качество снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшение случаев возврата изделий покупателями вследствие имеющихся дефектов, а также за счет сокращения объема гарантийного ремонта проданной продукции.

3.Потребительский спрос на продукцию определяется ее ценностью, которая зависит как от цены, так и качества продукта и того, как продукт удовлетворяет потребности покупателя.

4.На производительность оказывают влияние как внешние факторы среды, так и внутренние факторы организации. Для компенсации отрицательного влияния роста стоимости энергии на производительность важное значение имеют энергосберегающие технологии. Снижение производительности происходит не только при инфляции, но и дефляции, поэтому важное значение имеет экономическая стабильность в стране. Для компенсации отрицательного влияния внешних и внутренних факторов и обеспечения стабильности фактора производительности труда необходим комплексный подход и особенно правильное управление процессами в перерабатывающей организации.

Вопросы для самопроверки

1.Назовите основные показатели входов и выходов процесса переработки операционной системы, которые влияют на производительность с позиции системного подхода.

2.Почему производительность системы зависит от качества ее продукции?

3.Чем характеризуется «ценность» товаров и услуг?

4.Проанализируйте влияние основных факторов внешней среды на производительность организации.

5.Проанализируйте влияние основных факторов внутренней среды организации на ее производительность.

6.Как бы Вы определили производительность труда рабочих отдела маркетинга?

7.Почему на практике в организациях (фирмах), которые производят много видов продукции или услуг, производительность оценивается отдельно по каждому виду продукции или услуг?

8.Какое влияние на производительность и эффективность организации делает инфляция, и какие возможны пути снижения этого влияния.

92

ТЕМА 9

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

План

9.1.Планирование и производительность.

9.2.Организация и производительность.

9.3.Мотивация и производительность.

9.4.Коммуникации и производительность.

9.5.Принятие решений и производительность.

Литература: (3, 5, 17, 18, 20)

9.1. Планирование и производительность

Опыт Японии свидетельствует о том, что невозможно добиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования.

Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту.

Задачи и цели, ориентированные на производительность.

В отличие от американских японские предприятия редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации.

Перспективное планирование по критерию производительности.

Американский бизнес, формируя цели в области производительности почти всегда устанавливал слишком короткие временные рамки: конкретное мероприятие рассчитывалось на результаты через квартал или в течение года.

Японцы, наоборот, всегда ставят перспективные долгосрочные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять-десять лет.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ или короткие периоды спада экономики могут сократить потребление продукции, невзирая на повышение ее качества. Точно так же, как почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились с новыми своими задачами. Во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу еще не реализованы. И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения

93

немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от программ, не дающих немедленных результатов.

Организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в течение многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на будущее. Хорошим примером формулировки своей задачи может служить корпорация "Ксерокс", которая в 1981 г. заявила, что ее дело - автоматизация конторского труда, хотя 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные машины.

Комплексное планирование производительности.

Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху до низу. Перспективные долгосрочные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности организации и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло свои возможности.

Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития производительности в бюджет организации.

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за ней.

9.2. Организация и производительность

Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию и людей для достижения поставленных целей.

Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности из-за неразберихи в распределении ответственности, нарушая взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.

Именно организационные процессы привели исторически к наиболее важным достижениям в развитии производительности.

Концепция специализации и разделения труда привела к такому повышению эффективности производства, которое изменило саму природу общества и мировой баланс сил. Но менеджеры должны понять, что концепция специализации и разделения труда теперь уже не нова и ею владеют не только промышленно развитые страны.

Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации, как технология, проектирование работ и структура.

Технология.

Важно отметить, что технология является тем фактором, который на сегодня оказывает наибольшее воздействие на производительность. Например, конвейерная технология Форда

94

позволила ему в свое время полностью овладеть автомобильным рынком. Сегодня производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю рынков просто в силу того, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет иметь большее положительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы вместе взятые.

Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вызывает никакого сомнения. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей. Иначе может получиться как в английской угольной промышленности, когда попытка увеличить производительность за счет новой технологии привела к недовольству шахтеров своей работой и производительность в результате не только не возросла, но и упала.

Проектирование работ.

Правильно спроектированная работа является одним из важнейших факторов роста производительности. Эффективно спроектированные работы также должны отвечать потребностям производственных рабочих. Отмечено, что современные рабочие хуже относятся к простым, узкоспециализированным заданиям, чем рабочие времен Фредерика Тейлора. Нынешняя тенденция состоит в создании более гибких заданий и правил работы. Это означает, что даже те методы, которые зарекомендовали себя в течение десятилетий, сейчас могут оказаться не самыми производительными. Раньше все признавали преимущества специализации труда, но сейчас это положение не всегда оказывается бесспорным.

Более гибко спроектированные работы могут принести значительные выгоды в плане повышения производительности труда. При проектировании следует разумно пользоваться принципами разделения труда и специализацию комбинировать с ее расширением, используя заинтересованность рабочих.

Структура организации.

Структура определяет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными структурными подразделениями. Самое непосредственное влияние структура организации оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала к численности остальных рабочих. Административный персонал представляет собой значительный затратный фактор. Если организация может обойтись меньшим числом управляющих без ущерба для своей деятельности, ясно, что ее производительность будет выше. При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 1112 уровнями управления в американском автомобилестроении.

Структура организации воздействует на ее производительность и другим менее явным образом. Исследования показывают, что некоторые группы работников, например, специалисты и ученые, отрицательно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью администрирования. В таких структурах они обычно недовольны своей работой и уровень результативности их труда ниже. К тому же организация с менее централизованной

95

структурой быстрее реализует необходимые изменения. В нынешней динамичной среде высоких технологий те организации, структура которых способствует развитию творческих начал, иногда могут получить значительные преимущества в конкурентной борьбе.

Вместе с тем, в ряде случаев высоко централизованная структура может оказаться эффективнее. Применительно к крупномасштабным военным операциям такой подход является наиболее целесообразным. Минимизируя сбои в коммуникациях, максимизируя точность ответной реакции на управляющие воздействия, можно скоординировать действия многих тысяч людей.

Недавние исследования практики управления в преуспевающих американских компаниях показали, что они содержат небольшой центральный управленческий аппарат, чтобы "избежать бюрократизма". Отмечено, что компании с хорошей постановкой дела управления, даже те, численность которых составляет 35-55 тыс. чел., редко имеют центральный управленческий аппарат численностью более 10 чел.

Американские исследователи Питерс и Уотермен пишут: "Нам сказали, что качественные вещи создают умельцы, для чего обычно нужны небольшие предприятия. С другой стороны, экономическое производство лучше реализуется на крупных предприятиях, где проявляется фактор "масштаба производства". Правда в наиболее преуспевающих компаниях дело обстоит совершенно иначе, – там во всех случаях все то, что невелико по размеру – прекрасно. Небольшое производство оказывается наиболее эффективным. Активные, заинтересованные, работающие с высокой производительностью работники этих производств в полном взаимопонимании (и конкуренция) со своим руководством, снова и снова обходят по производительности труда рабочих крупных производств. Это наблюдается

ина заводах, и в проектных группах, и в отделениях фирм во всей корпорации. То есть мы обнаружили, что в основных вопросах здесь нет никаких противоречий. Такие выражения как "небольшое предприятие", "качество", "заинтересованность", "производительность", – относятся именно к этой стороне явления. В конечном счете, вопросы затрат и экономической эффективности зависят от того внимания, которое уделяется качеству, рационализаторству, заинтересованности, участию в труде и причастности к его результатам, вниманию к решению внешних проблем в интересах потребителей. Вопросы обеспечения стабильного дохода являются первостепенными. Но как только дело пошло, обеспечение экономической эффективности и сдерживание затрат становится вполне достижимой параллельной целью".

Ответственность.

Опыт показывает, что если руководство хочет, чтобы организация чего-то добилась, оно должно возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или на какое-либо подразделение и делегировать им соответствующие полномочия.

Все больше и больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специализированные подразделения, ответственные за повышение производительности труда, куда включаются представители различных уровней

иотделов организации. Небольшие группы работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Включение в такие группы представителей различных уровней и подразделений позволяет получить более широкую информацию и собрать больше идей по возможным решениям проблемы, укрепляет взаимодействие подразделений, облегчает в дальнейшем налаживание сотрудничества между ними при проведении решений в жизнь.

96

Полномочия, делегированные любому лицу или группе, отвечающей за развитие производительности, должны включать и право тратить деньги.

Специальные фонды и деньги на реализацию решений должны быть выделены группе на этапе планирования без последующих сокращений ассигнований в ходе контроля за ее работой.

9.3. Мотивация и производительность

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы. основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

В [5] приведены данные о влиянии на мотивацию различных потребностей, полученные по результатам опроса (рис. 3.11). Однако эти данные не следует считать постоянными, а рассматривать как пример.

Рис. 3.11. Что мотивирует работника

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу – метод "кнута и пряника". Причем, в станах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10-14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало только для выживания. Под "пряником" понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств,

97

необходимых для приобретения пищи, одежд, жилищ и т.д.

Но уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод "кнута и пряника" Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие "достаточной дневной выработки", Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей "пряник" не всегда заставлял людей трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале ХХ века "теория подсознательного" З. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую "нелогичность". В конце концов появилась новая теория – "человеческих отношений". Но психологические теории мотивации появились позднее – в 40-х годах ХХ века и развиваются по настоящее время.

Теории мотивации.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий – "потребности" и "вознаграждения".

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные – это физиологические, они заложены генетически. Конкретно, это потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.

Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий

98

мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рис. 3.12. изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.

Потребностьв самовыражени

Потребность в признании

Социальные

потребности

Потребность в безопасности

Физиологически е потребности

Рис. 3.12. Иерархия потребностей по А. Маслоу

1.Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии).

2.Потребность в безопасности – это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т. п.

3.Социальные потребности – это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

4.Потребность в признании – это потребность испытывать чувства собственной значимости и необходимости для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

5.Потребность в самовыражении – это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию.

Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности I, II ступеней.

Как в унисон этому звучит мысль А. Морита: "Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею".

Однако иерархическая структура потребностей А. Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к

99

себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1)гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;

2)факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся:

достаточная заработная плата;

уважительное отношение начальника;

нормальные взаимоотношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторамимотиваторами.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые условия, недостаточная заработная плата (т.е. гигиенические факторы).

Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относится к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.

Рассмотренные теории сосредотачивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и

100

побуждения.

Другая группа теорий – процессуальные теории – ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способности привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

теория ожиданий;

теория справедливости (теория равенства);

модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1)ожидания работника в отношении "затрат труда – результатов". Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2)ожидания в отношении "результатов – вознаграждений". Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3)валентность – степень удовлетворенности вознаграждением, Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1 . Это же касается валентности.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты Ожидание того,

что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим