- •Тема 1. Сутність планування
- •1.1. Процес планування та вибір рішень
- •1.2. Планування як функція управління підприємством
- •1.3. Планувальна функція як реагування на динамічні зміни зовнішнього середовища
- •1.4. Зміст планування у процесуальному аспекті
- •Тема 2. Система планів підприємства
- •2.1. Формування системи планування на підприємстві
- •Класифікація методів планування
- •2.3. Основні підсистеми планування
- •Характерні риси основних різновидів планових комплексів (підсистем планування)
- •2.4. Склад планів
- •2.5. Організація розроблення планів на підприємстві
- •Тема 3. Маркетингові дослідження та планування збуту продукції
- •3.1. Маркетингові дослідження, їхній зміст, цілі та види
- •3.3. Аналіз потреб споживачів та аналіз конкурентів у процесі маркетингового дослідження
- •3.4. Планування структури збуту та встановлення норм збуту. Планування заходів стимулювання збуту
- •3.5. Співвідношення між корпоративною, конкурентною та маркетинговою стратегіями та їхня роль у досягненні цілей підприємства
- •Тема 4. Виробництво продукції
- •4.1. Виробнича програма підприємства, її зміст і основні завдання
- •4.2. Планування обсягів виробництва продукції у вартісному вираженні
- •4.3. Оптимізація виробничої програми
- •Тема 5. Оперативно-календарне планування
- •5.1. Зміст і завдання оперативно-календарного планування
- •5.2. Особливості оперативно-календарного планування в одиничному виробництві
- •5.3. Оперативно-календарне плануванняв серійному виробництві
- •Тема 6. Матеріально-технічне забезпечення виробництва
- •6.1. Зміст, завдання та послідовність розроблення плану матеріально-технічного забезпечення
- •6.2. Сучасні методи планування потреби в матеріальних ресурсах
- •6.3. Вибір постачальника та планування поставок матеріальних ресурсів
- •Співвідношення товарів
- •6.4. Системи управління запасами
- •Тема 7. Забезпечення операційної діяльності виробничою потужністю
- •7.1. Види виробничої потужності, чинники, що її визначають, і послідовність розрахунків
- •7.2. Методика розрахунку виробничої потужності
- •7.3. Визначення максимально можливого випуску продукції з наявної потужності
- •Тема 8. Персонал і оплата праці
- •8.1. Зміст і порядок планування персоналу та оплати праці
- •8.2. Планування продуктивності праці
- •8.3. Планування чисельності персоналу
- •8.4. Планування оплати праці
- •Тема 9. Виробнича інфраструктура
- •9.1. Особливості функціонування та планування діяльності підрозділів виробничої інфраструктури
- •9.2. Планування діяльності інструментальних цехів
- •9.3. Планування діяльності ремонтного виробництва
- •9.4. Планування діяльності енергетичного господарства
- •Приклад робочого електробалансу машинобудівного заводу
- •9.5. Планування діяльності транспортного господарства
- •10.1. Мета, завдання та характеристика процесу планування собівартості продукції
- •10.2. Сучасні методи калькулювання продукції
- •Номенклатура статей витрат на утримання й експлуатацію устаткування
- •Фактична (звітна) калькуляція
- •10.3. Планування витрат виробничої собівартості
- •Приклади баз розподілу
- •10.4. Планування зведеного кошторису витрат на виробництво
- •10.5. Планування витрат структурних підрозділів методом бюджетування
- •Тема 11. Фінансове планування на підприємстві
- •11.1. Фінансова стратегія, завдання і зміст фінансового плану
- •11.2. Види та планування прибутку
- •12.2. Формування планів оновлення продукції, їхній склад і завдання
- •12.3. Планові розрахунки ефективності оновлення продукції
- •12.4. Планування витрат на підготовку й освоєння виробництва нової продукції
- •12.5. Об'ємно-календарне планування підготовки виробництва нової продукції
- •Тема 13. Організаційно-технічний розвиток
- •13.1. Технічний та організаційний розвиток як складова інноваційних процесів і спосіб досягнення стратегічних цілей підприємства
- •13.2. Планування технічного
- •13.3. Методи та показники оцінки ефективності організаційно-технічних заходів
- •13.5. Оцінювання результатів реалізації плану організаційно-технічного розвитку підприємства
- •Тема 14. Бізнес-планування
- •14.1. Призначення бізнес-плану, його склад і технологія розроблення
- •14.2. Оцінювання середовища для бізнесу та формування власної ринкової позиції
- •14.3. Планування виробництва продукції та його ресурсного забезпечення
- •14.4. Фінансові розрахунки в бізнес-плані
- •Тема 1. Сутність планування та особливості його здійснення
1.4. Зміст планування у процесуальному аспекті
Сутнісне наповнення планування, його зміст і результативність залежать, як уже зазначалося, передусім від особливостей зовнішнього середовища. Таке сприйняття планування діяльності підприємства зосереджує увагу на тій його складовій, що безпосередньо пов'язана з оточенням, — стратегічному плануванні. Водночас, результати емпіричних досліджень у цьому напрямі, отримані протягом останніх десятиріч, підводять до висновку про можливу ілюзорність планування діяльності підприємства в сучасних умовах, звертаючи увагу й на таку важливу обставину: внутрішньому середовищу підприємства притаманні влас-
16
ні динамічні процеси, що лише частково піддаються контролю з боку управління.
Вагомим аргументом у цьому аспекті є перебільшення значення раціонального управління (у формальному його розумінні). За класичною моделлю, яку розглянуто в підрозд. 1.2, розроблення плану моделюється як послідовний процес, що здійснюється за правилами нормативної теорії прийняття рішень або теорії раціонального вибору. Оптимізація рішення відбувається після того, як поставлено цілі, вибудовано альтернативи й оцінено їхні наслідки за різних варіантів стану зовнішнього середовища. Підприємство тут розглядається в ролі єдиної дійової особи, від імені якої формується ніби воля, на виконання якої спрямовується все системне управління підприємства. Однак підприємство, з іншого боку, є надскладною системою, елементи якої пов'язані між собою як формально, так і неформально, що унеможливлює всеосяжну спрямованість. Не менш суперечливим у зазначеній моделі раціонального управління є те, що вона загалом нехтує організаційним характером планування та прийняття рішень. Річ у тім, що окремі підсистеми, співробітники та їх групи перебувають між собою, як правило, у конфліктних взаєминах. Це викликано принаймні спеціалізацією функцій. Тому планове рішення є продуктом складних переговорних процесів, під час яких великого значення набувають владні повноваження та ігрова майстерність діючих осіб і груп. У прийнятті рішень переважає ігрова та контекстуальна раціональність. Саме ж рішення варто віднести до категорії так званих супероптимальних: не будучи оптимальним для кожного з учасників обговорення, воно влаштовує їх усіх.
Розбіжності між ідеєю, покладеною в основу класичної моделі управління, та сучасною реальністю стали настільки очевидними, що зумовили активний пошук емпіричних моделей, які змогли б пояснити успішність планування через аналіз кращих стратегічних управлінських рішень. Цей напрям сучасних досліджень дістав назву «аналіз стратегічних процесів». У низці робіт (Дж.Квінна, Г. Мінцберга, А. М. Петтігрю та ін.) розробляється нова логіка стратегічного управління, обґрунтовуються пропозиції стосовно його переорієнтації на вимоги надскладних систем відповідно до процесуальної раціональності [43, 93, 98].
Заявленим у науці та практиці підходам до процесуальних досліджень притаманно чимало відмінностей, що стосуються покладання цілей, об'єкта досліджень, методик, теоретичної та практичної бази, розуміння самих процесів тощо. Так чи інакше, спільним для всіх них є докладний аналіз управлінських і стратегічних процесів на підприємстві.
Щ £<3^ TET
З погляду процесного підходу підприємство розглядається як мережа переплетених між собою процесів, що здійснюються одночасно на кількох рівнях. Стратегічні процеси утворюють частину процесуальної системи «підприємство». Вони невідривні від інших організаційних процесів, впливають на них та підвладні взаємному впливу. Процеси, що відбуваються на підприємстві, пов'язані як із внутрішнім, так і з зовнішнім середовищем. Така «павутина» може бути «розплутана» завдяки аналізу одразу на кількох рівнях. Цілісне пояснення подій та їхньої послідовності у взаємозв'язку досягається порівняльним та послідовним вивченням конкретних випадків. Такий підхід спрямований не на виявлення частинних причиново-наслідкових сполучень, а на встановлення взаємовідносин і зв'язків між різноманітними чинниками, які пов'язують процеси (у певних контекстах) і результати.
Для нової логіки стратегічного управління особливо показовою є модель Г. Мінцеберга, яка складається із семи основних елементів [43].
По-перше, стратегія виникає на організаційному ґрунті, неначе «дикоросла рослина», а не утворюється в результаті цілеспрямованої діяльності. Для цього важливо підтримувати ініціативу й не поспішати з упровадженням формальних планових схем. Перше місце посідає процес планування, а не план як документ. Планування як засіб структурування відкладається на завершальний етап.
По-друге, стратегічні ідеї можуть зароджуватися в різних місцях підприємства. Оскільки підсистеми підтримують багатоаспект-ний зв'язок із зовнішнім середовищем, то імпульсом для зародження нових ідей можуть слугувати в одних випадках поява нових проблем, а в інших — виникнення нових можливостей. Динамічним ядром розроблення стратегічного плану може стати кожен менеджер, працівник, керівник середньої ланки тощо.
По-третє, відбір рішень з наявних альтернатив відбувається селективним способом з використанням різноманітних форм структурування й систематизації. Цей процес докорінно відрізняється від класичної схеми видалення «дикорослих» стратегічних ідей.
По-четверте, процес «дозрівання» ідей може бути формально структурованим, але при цьому без надмірного дотримання усталених процедур. Підприємство виступає як організація, що самонавчається, яка здатна виявляти результати процесів ще в зародковому стані й вигідно їх використовувати.
По-п 'яте, стратегічний процес не піддається періодизації, момент його зародження важко розрахувати завчасно. Часто це ре-
18
зультат взаємодії із зовнішнім середовищем. Тому стратегічне мислення має не обмежуватися рамками свого підприємства.
По-шосте, роль менеджерів вищого рівня в цьому процесі зводиться до особливого роду діяльності — метауправління. Вони повинні відстежувати відповідність процесів генерування ідей та прийняття рішень стосовно встановлених правил.
По-сьоме, плановикам та їхньому робочому інструментарію також належить нова роль — модераторів процесу під час обговорень стратегічних ідей. Вони мають передавати свої знання та навички у володінні інструментарієм планування іншим працівникам. Сам інструментарій не втрачає своєї цінності, навпаки, його варто використовувати як процесуальний засіб.
Процесний підхід до планування, як свідчать результати емпіричних досліджень, створює сприятливу основу для зародження нових ідей, пошуку, розробок і культивації методів. Дедалі менше уваги відводиться постановці цілей і окресленню відповідних заходів. Зазначимо, що чимало науковців і практиків дотримуються класичної моделі стратегічного управління та продовжують здійснювати спроби створення моделей, які дозволяли б підприємству розробляти та здійснювати ефективні плани, незважаючи на перешкоди з боку зовнішнього середовища та внутрішні завади.
У чому полягає сутність планування як науки?
Яке уявлення про планування дає загальноекономічна позиція?
Як розглядається планування з управлінської позиції?
Яким є зміст планування в контексті основних філософських концепцій?
Що таке раціональний вибір? За якими критеріями його можна здійснити?
До яких первинних груп можна звести розмаїття цілей діяльності сучасного підприємства?
Як відбувається процес планування з погляду здійснення управлінських функцій на підприємстві?
Що зменшує ризикованість планових управлінських рішень за умов зменшення передбачуваності ситуацій?
У чому проявляється кумулятивний ефект дії чинників динамічного зовнішнього середовища та як це впливає на планування?
10. Яким є зміст планування у процесному аспекті?