Конспект лекций УЛП

2.Корпоративна стратегія – показує, як диверсифікована компнія планує реалізувати свою місію.

3.Бізнес-стратегія – показує, як кожен вид бізнесу, що реалізується в межах диверсифікованої корпорації, буде робити свій внесок в корпоративну стратегію.

4.Функціональні стратегії – описує стратегічний напрямок кожної функції, в тому числі і логістичної.

МІССІЯ

КОРПОРАТИВНА

СТРАТЕГІЯ

Отже, стратегії більш високого рівня задають цілі та напрям організації в цілому, а

функціональні стратегії показують, як саме можна їх реалізувати.

Логістичну стратегію визначають всі довгострокові рішення, пов’язані з логістикою.

Логістична стратегія організації складається з усіх стратегічних рішень, прийомів,

планів та культури, пов’язаних з управлінням ланцюгами постачань. Вона формує зв’язок між більш абстрактними стратегіями вищого рівня та детально проробленими операціями, що виконуються в ланцюгах постачань. Якщо корпоративні та бізнес-

стратегії описують загальні цілі, логістична стратегія займається фактичним переміщенням матеріалів, що необхідні для досягнення цієї цілі.

Крім логістики існує ще велика кількість факторів, які необхідно врахувати при розробці бізнес-стратегії. Однак внесок, який робить логістика в формування стратегій більш високо рівня може мати значний вплив на стратегії більш високого рівня. Ступінь цього впливу може бути різним. В деяких компаніях менеджери логістичних служб лише приймають стратегії більш високих рівнів, сформульовані іншими менеджерами та розробляють свої операції таким чином, щоб реалізувати задані цілі; в інших – рядові менеджери фактично диктують зміст стратегії вищого рівня.

Оскільки споживачі зацікавлені у великій кількості характеристик кожного кінцевого продукта, в багато з яких робить свій вклад логістична стратегія, то в залежності від тої

характеристики, яка найбільш потрібна в кожний окремий момент на перший план виходитиме той чи інший аспект логістики.

На практиці логістична стратегія базується на наступних напрямках:

1.Витрати. Більшість організацій хочуть досягти низьких витрат, хоча лише деякі них беруть на озброєння стратегію, що дозволяє мінімізувати логістичні витрати. Її реалізація призводить до більш високого прибутку (завдяки чому виграє організація) та більш низьким цінам (що дає виграш для споживачів).

2.Обслуговування споживачів. Логістика контролює об’єм запасів, час доставки продукції, швидкість реагування на запити споживачів та інші характеристики їх обслуговування. Спрямовуючі логістичну стратегію на обслуговування споживачів, організації можуть досягти стійкої та довготривалої конкурентної переваги.

3.Часові параметри. Споживачі зазвичай бажають получити замовлені продукти якомого раніше, тому зазвичай логістична стратегія гарантує швидке постачання.

Своєчасність також означає швидку поставку нових видів продукції, або постачання її к часу, який встановлений замовником.

4.Якість. Споживачі потребують більш високої якості всії видів продукції. Зазвичай логістична стратегія гарантує послуги високої якості, що і є її ціллю.

5.Гнучкість продукції, що пропонується. Це можливість організації випускати продукцію згідно специфікацій, що надаються окремими замовниками. Логістична стратегія може базуватися на основі надання спеціалізованих послуг, або послуг,

що надаються з урахуванням вимог конкретного замовника.

6.Гнучкість обсягу продукції, що пропонується. Змінний рівень активності в бізнесі може викликати серйозні проблеми для логістичних служб, що легко можна побачити на прикладі великих міст в годину пік, коли на шляхах з’являються пробки. Гнучкість обсягів продукту що надається дозволяє організації оперативно реагувати на змінні рівні попиту.

7.Технології. Управління ланцюгами постачань використовує широкий спектр технологій, що застосовуються для комунікації, відстеження вантажів, сортування упаковок, ідентифікації продукції і т.і.

8.Місце розташування. Споживачі зазвичай бажають, щоб товари були доставлені якомога ближче до них. Основа логістичної стратегії обслуговування полягає в

тому, що послуги завжди краще надавати розтошовуючись у найбільш привабливому та вигідному місці.

Звичайно, організації повинні робити все якомога краще, з урахуванням найнижчих витрат, гарного обслуговування споживачів, швидкої доставки, гнучкості і т.і. Однак на практиці це неможливо. Тому необхідно йти на компроміси, врівноважуючи рівень послуг з витратами на їх надання. Отже в кінцевому вигляді організації обирають для своєї логістичної стратегії ту чи іншу спрямованість, вказуючі, який саме фактор вони вважають для себе найбільш важливим.

Хоча кожна компанія розробляє свою логістичну стратегію, здебільшого вони діють схоже. Досвідчені менеджери вважають, що існують дві основні логістичні стратегії – динамічна та «тоща», які повинні в першу чергу забезпечувати:

1.Управління витратами – тобто виробництво східних продуктів більш дешево.

2.Диференціацію продукції – тобто випуск продукції, яку споживачі не можуть одержати у інших постачальників.

Жодна організація не може уникнути логістичних витрат, тому найкращій вибір – зробити їх якомога низькими. В цих умовах ціль бізнесу можна сформулювати наступним чином – мінімізувати загальні логістичні витрати, при цьому гарантувати високий рівень обслуговування споживачів. У загальному вигляді цей підхід називається

«тоща» логістика. Мета «тощої» логістики – виконувати кожну операцію використовуючі при цьому якомого менше ресурсів (людей, простору, запасів,

обладнання і т.і.). Для цього організується ефективний потік ресурсів, щоб виключити відходи, забезпечити мінімальний час викоання замовлень, мінімізувати обсяг запасів та загальні витрати. Такий підхід можна викласти у вигляді п’яти основних принципів:

1.Цінність – проектування продукції, що має цінність з точки зору його споживача

(встановлює ціль організації, як саме додавати вартість для кінцевого споживача продукції).

2.Передача цінності – проектування найкращого процесу для виробництва продукції

(визначає способи виробництва цього продукту та фактично встановлює вимоги до ланцюга постачань).

3.Поток цінності – управління матеріальним потоком через ланцюг постачань

(спрямований на забезпечення ефективного матеріального потоку, усування

відходів, порушень в роботі, очікувань та відхилень від запланованої послідовності

робіт).

4.«Витягування» - виоготовлення продукції лише тоді, коли надходить запит від споживачів (показує, як необхідно керувати матеріальним потоком, проводячи його через ланцюг постачань).

5.Прямування до досконалості – пошук можливостей для постійного вдосконалення,

щоб якомога ближче підійти до оптимальних операцій (це загальний напрям для будь-яких управлінських проектів, яку можна сформулювати наступним чином – необхідно весь час відшукувати ділянки, де виникають відходи будь-яких ресурсів та усуати їх).

Отже «тоща» стратегія намагається відшукати способи уснути невиробничі витрати ресурсів. Найбільш типовий для цього підхід – детальний аналіз текучих операцій, а

потім відмова від операцій, які не додають цінності, викликають затримки, а також зниження складності та підвищення ефективності.

Однак «тощі» операції не можна примінити для кожного виду виробництва, оскільки вони мають свої недоліки. Найбільші з них – вони не працюють в умовах надто динамічних або невизначених умов. В якості альтернативи можна використати більш гнучку стратегію, в основі якої лежить динамічність.

Динамічна стратегія робить ставку на оперативність. Вона найкраще працює коли мають місце змінні умови, зростає конкуренція, або коли вимоги споживачів стають більш складними та жорсткими.

Мета динамічної стратегії – забезпечити високу якість обслуговування споживачів,

оперативно реагуючі на появу нових, або зміну попередніх умов.

Можна виділити два основні аспекти динамічності. По-перше, це швидкість реагування на зовнішні умови, тобто динамічні організації постійно відстежують потреби споживачів та оперативно реагують на їх зміну. По-друге, це можливість корегувати логістичні характеристики з урахуванням запитів кінцевих споживачів. При реалізації цієї стратегії необхідно в першу чергу враховувати ступінь задоволення кінцевих споживачів, навіть якщо за це необхідно платити більшу ціну.

Організації, які приділяють найбільшу увагу задоволенню попиту споживачів називають «сфокусованими на споживачах». Такі організації зазвичай:

- стараються досягти повного задоволення запитів своїх споживачів;

-створюють зручний доступ споживачів до своєї організації;

-стараються точно виявити потреби своїх споживачів;

-проектують логістику так, щоб вона не лише задовольняла запити споживачів, а

навіть перевищувала їх;

-бувають гнучкими та оперативно реагують на зміну запитів споживачів;

-мають репутацію компаній, що забезпечують високу якість та цінність;

-виконують післяпродажні перевірки, щоб впевнитися, що споживачі задоволені після здійснення закупівлі;

-завжди зберігають контакти зі своїми споживачами, потенціальними покупцями і т.і. для підготовки майбутніх контрактів.

Організації з динамічними операціями через повне задоволення споживачів мають переваги – повторні угоди, оскільки доведено, що завоювати нового споживача в 5 разів дорожче ніж утримати того, що є.

В загальному вигляді можна зробити наступне порівняння двох стратегій.

Лекція 12. Планування ресурсів.

Усі види діяльності повинні плануватися. Це означає розробку часових параметрів,

які показують, коли ці операції повинні виконуватися. Якщо організація не планує свою діяльність на майбутнж, вона працює фактично спонтанно, не має стабільності своєї діяльності, через що вона знаходиться в постійній небезпеці неочикувано стикнутися з подіями, з якими вона не зможе впоратися. Планування допомогає передбачати майбутнє та діяти з більшим ступенем вірогідності.

Планування ланцюгів постачань починається з аналізу логістичної стратегії, де формуються загальні цілі. Після цього до них додаються деталі, та на виході ми одержуємо довгострокові плани, що показиватимуть, як ці цілі будуть досягатись. В

свою чергу просуваючись в організації зверху вниз плани доробляються та становляться

все більш деталізовані та конкретні.

Звичайний підхід до планування включає наступні елементи:

1.Стратегічні рішення вищого рівня:

-міссія;

-корпоративна стратегія;

-бізнес стратегія.

2.Стратегічні логістичні рішення:

-функціональна стратегія;

-логістична стратегія.

3.Тактичні логістичні рішення:

-плани використання потужностей (дозволяють гарантувати, що для задоволення довгострокового попиту буде достатньо наявних у компанії потужностей);

-узагальнені плани (зводяться всі види робіт по всім видам діяльності, як правило у щомісячному форматі та для кожного підприємства);

-основний графік (приводиться детальний розклад всіх видів діяльності, як правило в щотижневому форматі).

4.Операційні логістичні рішення:

-короткострокові графіки (показують детальний розклад робіт та потрібні для цього ресурси, як правило в поденному форматі).

Перший етап планування – планування потужностей. Потужність організації – це максимальна пропускна спроможність у заданий проміжок часу. Кожна операція має визначене обмеження за потужністю, тобто підприємство не може виробити не більше визначеної кількості одиниць продукції за визначений проміжок часу.

Іноді потужність є очевидною, як вантажопідйомність транспортного засобу, або кількість пасажирів в автобусі. В інших випадках, коли має місце менш визначена ситуація (як потужність супермаркета або аеропорту), використовують сурогатні параметри, такі як максимальна кількість споживачів на метр квадратний площі, або мінімальний час між прибуваючими літаками. Такі параметри виробляються через дискусійні угоди та не базуються на фізичних одиницях.

Потужність – це важливий елемент ланцюга постачань, оскільки вона визначає максимальний матеріальний потік через нього в будь-який момент часу. Потужність визначає максимальну кількість продуктів, які можуть бути доставлені споживачам за заданий час.

Більшість організацій зазвичай не працюють на повну потужність, оскільки в цьому випадку використання ресурсів та співробітників знаходиться на межі. У реальному жітті виділяють наступні види потужностей:

1.Проектна потужність – це максимальна можлива пропускн спроможність в ідеальних умовах.

2.Ефективна потужність – максимальна реальна пропускна спроможність в реальних умовах.

3.Фактична пропускна спроможність – це частіше за все досяжна в реальних умовах

потужність, як правило більш низька, ніж ефективна.

Звичайно, не у всіх елементів ланцюга постачань однакова пропускна спроможність.

В ній існують частини, що обмежують загальну пропускну спроможність, утворюючі так звані «вузькі місця». Збільшити потужність усього ланцюга постачань можна лише збільшуючі потужність «вузьких місць». Однак на практиці, особливо при багатоелементних ланцюгах виявлення цих місць дуже складна задача.

Загальна мета планування потужностей – зіставити наявну потужність споруд або окремих елементів з попитом, що до них висувається. Будь-яка невідповідність цих елементів на практиці призводить до надлишкових витрат. Якщо потужність менше попиту, «вузькі місця» обмежують переміщення матеріалів, якщо навпаки – при переміщенні частина потужності не використовується, а на її спорудження та утримання витрачаються ресурси.

При плануванні потужності можна виділити наступні кроки:

1.Визначити прогноз попиту та визначити потрібну потужність.

2.Визначити потужність, що є на теперишній момент.

3.Визначити різницю між потрібною та наявною потужністю.

4.Запропонувати альтернативні варіанти, щоб усунути цю проблему.

5.Порівняти плани та обрати найкращій.

6.Реалізувати найкращій варіант та контролювати результати.

Цей стандартний підхід до будь-якого типу планування називається плануванням вимог за ресурсами. Однак у реальному житті не завжди ця послідовність призводить до бажаних результатів. Тому більш реалістичним є інтеративний підхід, при якому розробляється в цілому задовільний план, та аналізується, наскільки повно з його допомогою можна досягти бажаного результату. Якщо результати незадовільні, план модернізують та вдосконалюють. Для цього кроки 4 та 5 повторюють до моменту, коли буде одержано задовільне рішення. При цьому необхідно пом’ятати, що найкращій план рідко можливий у реальному житті, тобто необхідно досягти лише прийнятного рівня результату.

Ще однією проблемою планування потужності у реальному жітті є наступна: попит може змінюватися поступово, приймаючи майже будь-яке значення, в той час як потужність може змінюватися лише дискретно (зазвичай дуже набагато). Через це досягти повної відповідності між попитом, що поступово змінюється та потужністю, що змінюється дискретно майже неможливо. Для найбільш прийнятного рівня результатів можна використати одну з наступних стратегій:

1.Потужність більш-менш відповідає попиту, тому іноді спостерігається надлишок потужності, а іноді – її нестача.

2.Досягти того, щоб на початку нарощування попиту потужність була йому еквівалентною, що потребує більше інвестицій у споруди та призводить до більш низького коефіціенту використання потужностей.

3.Нарощувати потужність лише тоді, коли додаткові споруди використані повністю,

через що потрібно менше інвестицій, а коефіціент використання стає високим,

однак цей підхід обмежує пропускну спроможність.

Кожна з цих стратегій може бути кращою, в залежності від зовнішніх умов.

Разом зі зміною потужності, виникає питання про маштаб цих змін. Оскільки будь-які зміни викликають ті чи інші витрати та порушення режиму роботи, то тому краще зробити невелику кіьлкість значних змін, ніж терпіти порушення через ряд невеликих.

Хоча планування потужності це перш за все стратегічна функція, воно включає рішення, що приймаються на всіх рівнях: стратегічні плани дають загальну картину, яка конкретизується методом короткострокових корегувань.

Є два методи, що дозволяють проводити короткострокове корегування потужності:

1. Управління потужністю – корегує потужність, щоб вона відповідала попиту.

2. Управління попитом – корегує попит, щоб він відповідав наявній потужності.

Найпростіший та найбільш розповсюджений метод короткострокового корегування потужностей – зміна годин роботи (понаднормова для збільшення потужності, або скорочення для зменшення).

При управлінні потужністю частіше за все використовують наступні методи:

1.Зміну організації робіт (для відповідності її попиту).

2.Набір на роботу позаштатного персоналу.

3.Використання зовнішніх підрядників.

4.Оренда або лізінг додаткових споруд.

5.Зміна швидкості виконання робіт.

6.Зміна графіків проведення технічного обслуговування.

7.Стимулювання споживачів самостійно виконувати деякі види робіт.

При управлінні попитом частіше за все використовують наступні методи:

1.Зміна ціни (суперечливий варіант з вузькими межами: ціна повинна бути достатньо низькою, щоб бути конкурентною; достатньо високою, щоб перекрити витрати; не змінюватися занадто часто, щоб не збити з пантилику покупців).

2.Обмеження кількості обслугованих споживачів (при цьому до них висуваються додаткові кваліфікаційні вимоги).

3.Зміну попиту за допомогою вигідних пропозицій (надання пільгових цін та тарифів на період зниженого попиту).

4.Зміна продуктів, що пропонуються для заохочення придбання субститутів.

5.Зміна часу виконання замовлення.

6.Зміна системи резервування та призначення черговості при виконанні замовлень.

7.Використання запасів для обслуговування попиту при пікових навантаженнях.

Лекція 13. Планування потреби у матеріалах.

В більшості випадків планування потреби у матеріалах виконується на основі планування виробничих потужностей. Однак, не дивлячись на досить обгрунтовану позицію такого підходу, він має ряд недоліків. Основні з них наступні:

- такий підхід достатньо жорсткий, тому з запізненням реагує на зміну умов ринку;