Конспект лекций УЛП

використовується термін “партнерство у постачаннях”, якому дається наступне визначення: партнерство у постачаннях – це триваючі взаємовідносини між компаніями,

що передбачають довгострокові обов’язки кожної зі сторін та наявність загальної інформації, ризиків та винагород, що одержуються у результаті цих взаємовідносин.

Основні характеристики таких союзів наступні:

-організації тісно співпрацюють одна з одною на всіх рівнях;

-менеджери найвищого рівня та всі інші співробітники організацій підтримують цей союз;

-загальні культура бізнесу, цілі та задачі;

-відкритість та взаємодовіра;

-довгострокові обов’язки;

-обмін інформацією, досвідом, підходами к плануванню та системами що використовуються;

-гнучкість та готовність разом вирішувати проблеми що виникають;

-постійне вдосконалення всіх операцій що виконуються;

-спільна розробка продуктів та процесів;

-гарантована надійність та висока якість товарів та послуг;

-узгодження щодо витрат та прибутку з метою справедливого та конкурентоспроможного ціноутворення;

-збільшення спільного бізнесу.

Партнерство може привести до змін в операціях що виконуються. Наприклад стабільність партнерства може стимулювати постачальників спеціалізуватися на одному типі продукції. Вони настільки входять в союз, що можуть скоротити асортимент продукції що випускається, випускаючі небагато видів з максимально можливою для себе ефективністю, та сконцентруватися на наданні невеликій кількості замовників послуг з дуже високою якістю. Вони обмінюються інформацією з замовниками не боючись того, що вони скористаються нею для одержання будь-яких переваг при веденні бізнесу з ними.

В той самий час замовники скорочюють кількість постачальників, оскільки при укладанні угод їм більше не потрібно розшукувати більш вигідні для себе варіанти.

Створити успішне партнерство досить складно. Найбільш вигідна вихідна точка для цього – аналіз текучих операцій та майбутніх планів який допомогає з’ясувати, в якій

мірі союзи будуть вигідні для організації. Компанія не зможе очикувати одержання переваг від союзу, якщо вона покупає лише обмежений асортимент матеріальних ресурсів або змінює свою виробничу базу, або не хоче ділитися з партнерами конфіденційною інформацією, або не може відшукати надійних постачальників. Як правило для цього створюються спеціальні команди що займаються пошуками можливих партнерів, формулюванням цілей, складанням тимчасових графіків, переліком вимог щодо ресурсів, формулюванням умов, які необхідно задати при перемовах і т.і. Коли така команда готує свій перший звіт, можна звернутися до потенційних партнерів та почати з ними перемови.

Таким чином можна виділити наступні етапи до розробки партнерства:

1.Підготовка організацій до створення союзу: проведення досліджень, підготовка персоналу, розробка систем та методів дії.

2.Оцінка ризику та переваг від партнерства, формулювання цілей та задач.

3.Зіставлення свого варіанту з кращими зразками інших видів партнерств.

4.Відбір кваліфікованих постачальників.

5.Формування спільної команди для управління проектом та його реалізацією.

6.Підтвердження принципів партнерства, зобов’язань, взаємовідносин та обов’язків.

7.Формулювання в формальному вигляді умов партнерства.

8.Продовження підготовки персоналу та вдосконалення партнерства.

Отже процес формування партнерства можна розкласти на наступні складові:

-основні фактори (drivers) – переконливі причини формування партнерств, такі як скорочення витрат, підвищення якості обслуговування споживачів чи більш висока безпека бізнесу;

-допоміжні фактори (facilitators) – допоміжні процеси та явища, що стимулюють укладання партнерств, такі як узгодженість виконуємих обіцянок, наявність подібних стилей управління і т.і.;

-компоненти (components) – спільні види діяльності та операції, що

використовуються для формування та підтримки взаємовідносин, такі як канали комунікацій, спільне планування, розподіл ризиків та винагород, інвестиції і т.і.

Цілком зрозуміло, що союзи не можна вважати найкращім варіантом для будь-яких ситуацій. Скажімо, деякі закупівлі настільки невеликі або матеріали настільки дешеві,

що зусилля, які необхідні для створення союзу в даному випадку себе не виправдовують;

іноді менеджери не хочуть втрачати навіть частини контролю або ділитися інформацією з іншою стороною; часто організація не може відшукати партнера, готового взяти на себе необхідні зобов’язання; іноді дуже різними є організаційні структури компаній чи культура бізнесу; не завжди вдається досягти потрібного рівня довіри і т.і. Однак не зважаючи на це союзи стають все більш популярними, оскільки в результаті цього процесу ми одержуємо потужну комбінацію покращених технологій, що дозволяють досягнути більш досконалого партнерства та ростучого консенсусу, якого партнерства досягають за рахунок використання електронного варіанту ведення операцій та більш позитивного відношення суспільства до питань партнерства в цілому.

Окремим видом партнерства є вертикальна інтеграція, сутність якої в наступному.

Якщо організація не хоче обмежуватись рівнем партнерства, вона може придбати в ланцюгу постачань декілька ланок. Серед типових варіантів цього виду в першу чергу відмітимо придбання організацією мінорітарного пакерту акцій іншої компанії. Це дозволяє їй в деякій мірі впливати на проведення операцій, хоча й необов’язково їх контролювати. Наприклад виробник може придбати мінорітарну долю оптовика, щоб в деякій мірі впливати на спосіб розподілу своїх продуктів.

Ще один варіант – дві організації створюють спільне підприємство, тобто обидві структури бізнесу вкладають свої гроші, щоб створити третю компанію, якою вони володіють разом. Наприклад виробник та постачальник можуть створити спільну транспортну компанію для перевезень між ними.

Найбільш частий варіант, коли одна організація просто покупає інші організації, які діють в її ланцюгу постачань. Це дозволяє їй підвищити рівень вертикальної інтеграції.

Вертикальна інтеграція показує, в якій мірі ланцюг постачань належить одній організації.

Якщо організація покупає матеріали у зовнішніх постачальників та продає свою продукцію зовнішнім замовникам, вона не володіє більшою частиною ланок ланцюга постачань, а її вертикальна інтеграція дуже обмежена.

Якщо організація володіє постачальниками початкового рівня, самостійно виконує більшу частину операцій через яких добавляється вартість, та розподіляє продукцію до кінцевих користувачів, то вона володіє більшою частиною ланцюга постачань та являє собою чітко виражену вертикально інтегровану структуру.

Якщо організація володіє значною частиною ланок ланцюга постачань сировини,

вона здійснює зворотню або попередню інтеграцію; якщо вона володіє більшою

частиною мереж розподілу своєї продукції, то кажуть про пряму, або послідуючу

інтеграцію. Це можна показати у вигляді малюнку.

Зворотня

Пряма

Сильна

Рисунок 5.1. Різні рівні вертикальної інтеграції.

В деяких обставинах вертикальна інтеграція – найкращий спосіб узгодження різних ланок ланцюга постачань для спільної роботи. Наприклад компанія Ford в різні часи володіла різними ланками ланцюга постачань, починаючі з ливарних заводів і закінчуючі мережею розподілу та авторемонтними майстернями.

Однак досить часто широка вертикальна інтеграція коштує дуже дорого, призводить до виникнення величезних організацій, в яких ресурси розподіляються дуже тонким шаром; при цьому необхідні спеціальна кваліфікація та досвід, які не завжди є в одній організації, знижується гнучкість реагування на умови що змінюються та виникають інші негативні явища. Тому вертикальна інтеграція далеко не завжди необхідна та вигідна, а

часто навіть неможлива: навіть великим структурам бізнесу володіти більшою частиною своїх ланцюгів буває не під силу.

Лекція 6. Види діяльності в ланцюгу постачань. Постачання.

Найважливішим елементом ланцюга постачань є механізм, який безпосередньо запускає ланцюг постачань в дію. Цей механізм забезпечується закупівлями або постачанням.

В ланцюгу постачань кожна організація покупає матеріали у попередніх постачальників, додає до них цінність та продає наступним споживачам. По ходу того, як кожна організація покупає та продає матеріали вони все далі переміщуються по ланцюгу постачань. Своєрідним спусковим гачком який починає кожне переміщення є закупівлі.

Фактично це повідомлення, яке передає організація постачальнику, в якому зазначається:

ми домовилися про умови, тому відпрвляйте нам матеріали, а ми їх оплатимо. Закупівлі забезпечують механізм, що ініціює та контролює матеріальний потік через ланцюг постачань.

Закупівля – це функція, відповідальна за придбання всіх матеріалів які необхідні організації. Багато трансакцій цього роду не стандартні, оскільки включають аренду,

лізінг, виконання підрядних робіт, обмін, позичення і т.і. Тому деякі спеціалісти говорять не про закупівлю, а про придбання матеріалів, або використовують більш загальний термін – постачання. Таким чином терміни “закупівля” та “постачання”часто використовують для позначення одного й того ж, хоча зазвичай “закупівля” відноситься до фізичної покупки, а “постачання” має більш широке значення. Воно може містити різні типи придбання (закупівлю, аренду, виконання робіт за контрактом і т.і.), а також пов’язані з цим роботи: вибір постачальників, проведення переговорів, узгодження умов,

експедіювання, моніторінг показників роботи постачальників, вантажопереробку мартеріалів, транспортування, складування та приймання товарів від постачальників.

Постачання відповідає за придбання всіх матеріалів необхідних організації. Воно включає всі взаємозв’язані види діяльності, необхідні організації для приймання товарів,

одержання послуг та будь-яких інших матеріалів від постачальників.

Постачання, як правило, не займається переміщенням матеріалів, а організує його.

Воно сповіщає іншій стороні, що потрібні ті чи інші матеріали та організує зміну власника та місце розміщення. Є ще одна функція – перевезення – яка фактично займається доставкою. Тому постачання в першу чергу пов’язано з обробкою інформації.

Воно збирає дані з різних витоків, аналізує їх та передає інформацію в ланцюг постачань.

Постачання є основною ланкою між організаціями, які входять в ланцюг постачань,

та є механізмом координації матеріального потоку між постачальниками та споживачами. В кожній точці ланцюга постачань постачання відправляє назад повідомлення про потреби споживачів, а вперед – повідомлення про те, що можуть запропонувати постачальники. Лише після цього можуть початися перемови, для уточнення умов кожного постачання. Постачання не лише дуже важливе, на нього приходиться значна частка загальних витрат. Стандартний виробник витрачає 60% на матеріали, тому постачання відповідає за більшу частину витрат компанії і відносно невеликі покращення в цій галузі можуть принести суттєві прибутки.

В загальному випадку ціль постачання – гарантувати, щоб організація мала надійне постачання матеріалів. Виходячі з цього можна запропонувати ряд конкретних цілей:

-створення надійного та безперебійного матеріального потоку в організацію;

-тісна взаємодія з підрозділами, які використовують ці матеріали, розвиток взаємовідносин та розуміння запитів;

-пошук підходячих постачальників, тісна взаємодія з ними та формування вигідних взаємовідносин;

-закупівля необхідних матеріалів, та гарантія того, що вони мають нормальну якість, постачаються своєчасно і туди, куди це потрібно, а також задовольняють всі інші вимоги;

-домовленість про нормальну ціну та умови постачань;

-створення невеликих запасів, проведення подходячої політики запасів та інвестицій в них, наявність стандартних та доступних матеріалів;

-швидке переміщення матеріалів через ланцюги постачань, експедирування

постчань у випадку необхідності, постійне відслідковування текучих умов, в тому числі очикуваного збільшення цін, виникнення дефіциту, розробки нових продуктів.

Організація постачання залежить від типу та розміру організації. В невеликих компаніях за всі закупівлі може відповідати один співробітник. В організаціях середніх розмірів може бути створений відділ закупівель, де крім того працюють вантажні експедитори, складські працівники та клерки. У великих організаціях все відокремлюється по окремим відділам – відділ постачань, відділ закупівель, відділ експедіювання і т.і.

Зазвичай закупівлі стараються організувати одним відділом, що дозволяє одержати переваги, зідйснюючі централізовані закупівлі. До цих переваг відносяться наступні:

-об’єднання всіх закупівель аналогічних чи схожих матеріалів, що дозволяє одержати знижки за велике замовлення;

-координація зв’язаних між собою видів діяльності для скорочення витрат на транспортування, зберігання та обслуговування;

-усунення дублювання та непотрібних прийомів;

-наявність єдиної точки контактів з постачальниками та надання їм необхідної інформації та послуг;

-одержання спеціальної кваліфікації та вдосконалення операцій по постачанням;

-можливість зусередити інших співробітників на виконанні їх власних функцій,

щоб вони не відволікалися на закупівлі;

-концентрація відповідальності за постачання, що полегшує проведення контролю.

Однак крім переваг централізовані закупівлі мають і недоліки. Наприклад деякі компанії для здійснення закупівель матеріалів звертаються до своїх центральних відділів розташованих на великій відстані, а закупають товари у постачальників, які знаходяться в тому ж регіоні що і філіали компанії. Тому при діяльності компаній, які мають розголужену територіальну мережу, необхідно розглянути комбінований варіант,

включаючий в себе наявність як централізованого відділу для оптових закупівель, так і локальних працівників для закупівлі невеликих партій товарів.

Постачання починається з пошуку кваліфікованого постачальника. Це постачальник,

який може релально доставляти потрібні матеріали. Зазвичай клієнти шукають постачальників, які:

-фінансово стабільні, та їх діяльність має довгострокові перспективи;

-мають потужності для постачання необхідних матеріалів;

-постачають матеріали з гарантовано високою якістю;

-забезпечують надійне та своєчасне постачання, виконуючі замовлення за короткий час;

-пропонують вигідні ціни;

-мають достатній досвід роботи з необхідною продукцією;

-мають гарну репутацію;

-мають зручну та легку систему закупівель.

В різних обставинах на перше місце за важністю можуть виходити й інші фактори,

наприклад такі як зручність розміщення, можливість забезпечувати широко змінюючийся попит і т.і.

Вибір найкращого постачальника зазвичай виконують за наступними етапами:

-відшукують потенціальних постачальників;

-складають загальний список кваліфікованих постачальників, що можуть постачати необхідну продукцію;

-порівнюють організації, що війшли в цей список, та видаляють з нього ті, що по якимось причинам не влаштовують організацію;

-перевіряючі вищевказані фактори продовжують викреслювати з переліку організації, поки не одержать так званий короткий список найбільш перспективних постачальників;

-готують запит по цінам та відправляють організаціям з короткого списку;

-одержують пропозиції з розцінками;

-проводять попередню оцінку пропозицій та викреслюють зі списку тих, з ким можуть виникнути проблеми;

-проводять технічну оцінку, щоб визначити, чи всі запропоновані продукти відповідають специфікаціям;

-проводять комерційну оцінку, порівняння витрат та інших умов;

-обговорюють умови, узгоджують окремі конкретні характеристики;

-домовляються про зустріч з цим постачальником для уточнення окремих деталей,

що виникли в останній момент;

-розміщують замовлення у обраного постачальника.

Такий вибір, звичайно, потребує значної кількості часу, однак це виправдано,

оскільки поганий постачальник може викликати набагато більші проблеми ніж погані матеріали. В повному обсязі ця процедура використовується лише для великих закупівель, для незначних обсягів витрати часу у порівняння з можливими перевагами є незначними.

Коли мова йде про державні замовлення, постачання повинно бути прозорим та справедливим, усі потенційні постачальники повинні мати можливість запропонувати свої послуги. Щоб сформувати короткий список кваліфікованих постачальників,

організації широко використовують рекламу, де вказують, що їм потрібно виконання якихось видів робіт чи постачання якихось матеріалів. Після цього організація порівнює пропозиції що надійшли та обирає те, яке краще за всі відповідає встановленим критеріям. Це називається відкритим тендером.

Різновидом відкритого тендеру є обмежений тендер, коли кількість пропозицій, що подаються, обмежується (а це знижує і обсяги роботи по розгляду пропозицій)

додатковими вимогами до постачальника: за досвідом роботи, розміром компанії чи фінансовим статусом.

Окремим випадком на ринку постачальників є випадок, коли постачальник є монополістом, або майже монополістом на постачання якогось одного ресурсу. Тоді

3.Економія на маштабах та цінові знижки при розміщенні великих замовлень.

4.Більш легкі комунікації, більш прості адміністративні функції та процедури для замовлень, що регулярно розміщуються.

5.Менший діапазон відхилень в характеристиках матеріалів та їх постачанні.

6.Легкість забезпечення конфеденційності вимог, умов та інших подібних характеристик.

Переваги декількох витоків матеріалів:

1.Конкуренція між постачальниками, що призводить до зниження цін.

2.Зниження імовірності порушень в роботі з постачальниками, оперативне усунення проблем що виникли за допомогою заміни постачальника.

3.Більш легке задоволення попиту що змінюється.

4.Забезпечення доступу к більшому обсягу інформації.

5.Більша імовірність заохочення іновацій та вдосконалень.

6.Можливість спиратися не на одну зовнішню організацію.

Лекція 7. Види діяльності в ланцюгу постачань. Управління запасами.

Як було зазначено раніше, постачання організує матеріальний потік в організацію.

Однак, тепер потрібно з’ясувати питання – скільки організація повинна закупати матеріалів та коли їй потрібно це робити.

В ідеальних умовах матеріали повинні переміщуватися по ланцюгу постачань постійно та без порушень. Але на практиці завжди виникають затримки, та коли ресурси перестають переміщуватися виникають запаси. У будь-якої організації є той чи інший запас, не залежно від того запас це сировини для виробничих підприємств чи запас грошей для банківських чи фінансових установ.

Запаси – це постачаємі продукти чи матеріали, що зберігаються в організації. Вони утрворюються кожен раз, коли виходячі чи входячі ресурси в організації не використовуються, хоча вони є доступними.

Опис – це список всього, що мається в запасі.

В останній час в усьому світі спостерігається тенденція до зниження загального рівня запасів. В ході проведених досліджень, було встановлено, що загальний рівень запасів знижується в середньому на 8,5% відсотків на рік. У 2000 році загальний рівень запасів