Конспект лекций УЛП

Крім переміщення матеріалів між географічно віддаленими одна від одної операціями, ланцюги постачань дозволяють видалити невідповідність між попитом та пропозицією. При надлишку продукції (наприклад цукру) в ланцюгу постачань виникають запаси, яки витрачаються після того, як урожай троснику чи цукрового буряку зібрано. Крім того ланцюги постачань можуть зробити переміщення матеріалів більш простим. Уявімо собі 4 підприємства, що безпосередньо відправляють свою продукцію 8 замовникам (рис.1). В цьому випадку логістика повинна організувати 32

різних шляхи доставки, однак, якщо підприємства скористуються послугами центрального оптовика, загальна кількість маршрутів скоротиться до 12.

3 входячих маршрута

Замовники Замовники

Рисунок 3.1. Використання посередників для спрощеня ланцюга постачань.

Перерахуємо деякі переваги від добре спланованих ланцюгів постачань:

-виробники здійснюють операції в кращих для цього місцях, незалежно від місця розташування їх замовників;

-концентруючи виконання операцій в крупних спорудах, виробники можуть економити на маштабах;

-виробники не зберігають крупних запасів готової продукції, оскільки передають цю продукцію по ланцюгу постачань ближче до замовників;

-оптовики розміщують великі замовлення, а виробники при цьому знижують витрати на одиницю продукції, що дає можливість надавати покупцям знижки;

-оптовики зберігають запаси багатьох постачальників, що дає ретейлерам можливість вибирати потрібні ним товари;

-оптовики розміщуються ближче до ретейлерів і більш оперативно виконують їх замовлення;

-якщо оптовики надійно постачають продукцію, запаси ретейлерів можуть бути невеликими;

-ретейлери можуть здійснювати невеликі операції, що дозволяє їм більш оперативно реагувати на запити споживачів;

-перевезення спрощується та стає більш дешевим, оскільки перевозиться менша кількість великих партій;

-організації можуть накопичувати досвід по виконанню конкретних видів операцій.

Управління ланцюгом постачань включає в себе не лише відповідальність за переміщення, але й за зберігання матеріалів під час проходження ланцюга. Якщо прослідкувати переміщення матеріалів по організаціям, то можна спостерігати наступні види діяльності, що включаються в управління ланцюгом постачань:

-закупівля або постачання – елемент, з якого починається матеріальний потік, він починається з моменту відправлення відділом постачання замовлення постачальнику. Вважається, що цей елемент ланцюга включає здебільшого канцелярські роботи, однак він тісно пов’язаний з попередніми видами діяльності,

тому в УЛП йому починають приділяти більше уваги;

-входячі транспортні потоки або вантажні перевезення – це фактичне переміщення матеріалів від постачальника до зони їх приймання в організації. Включає в себе вибір найбільш придатного виду транспорту та найкращого маршруту перевезення. Крім цього до даного елементу відноситься оформлення перевізних,

дозвільних, митних та інших видів документів;

-приймання – це процес, в ході якого встановлюється відповідність матеріалів, що поступили, замовленню, відправляється підтвердження про їх одержання,

здійснюється розвантаження транспортних засобів, перевірка матеріалів на збережність та послідуюче сортування;

-складування – це відправка матеріалів на зберігання та складування їх до моменту,

коли вони будуть потрібні. Складування повинно забезпечити не лише оперативне постачання матеріалів, але також гарантувати, що будуть додержані умови зберігання, обробки та упакування, які необхідні для зберігання матеріалів у потрібному стані;

-контроль запасів – елемент, який здійснює основну політику роботи з ними. Ця політика повинна враховувати характер матеріалів, що знаходяться на зберіганні,

загальні інвестиції, рівень обслуговування споживачів, об’єм замовлень та запасів,

а також час виконання замовлень;

-компалектація замовлень – пов’язана з відбіром матеріалів, що знаходяться на зберіганні, та їх поєднанням у замовлення, що готуються для відправки споживачам. Послідовність цієї операції наступна: одержання замовлення – пошук матеріалів на складі – ідентифікація – перевірка – поєднання у партію – упакування – переміщення у відділ відправки для завантаження на транспорт;

-вантажопереробка матеріалів – пов’язана з переміщенням матеріалів в ході операцій, що виконуються в середині організації. Ціль вантажопереробки – забезпечити ефективне переміщення по коротких маршрутах на складі,

використовуючи для цього найбільш придатне обладнання з мінімальною шкодою для продукту, а там де необхідно – спеціальну упаковку та спеціальні види вантажопереробки;

-зовнішні перевезення – це одержання продукції в зоні відправки та доставлення її до споживачів;

-управління фізичним розподілом – це загальний термін для позначення видів діяльності, в ході яких готова продукція доставляється до споживачів. Управління стикується з маркетингом та забезпечує зв’язок з послідуючими видами діяльності;

-переробка, повернення продукції та усування відходів – елемент, який відповідає за усунення можливих проблем з матеріалами які доставлені. Матеріали можуть бути пошкоджені, їх може бути забагато, вони можуть бути не того типу і т.і. При цьому їх необхідно забирати та доставляти назад. Іноді цей елемент відповідає за супутні матеріали – доставочні коробки, контейнери та інші елементи упакування,

які після здійснення постачання повертаються відправнику. Також на цьому етапі повинні усуватися матеріали, які непридатні для повторного використання. Види діяльності при яких матеріали повертаються в організацію називаються зворотньою дистриб’юцією або логістикою зворотнього потоку;

-вибір місця розміщення – деякі логістичні види діяльності можеть виконуватися в різних місцях. Цей елемент відповідає за пошук найкращих місць для цих видів діяльності, а також визначення кількості таких місць та їх розмірів. Ці рішення

мають велике значення, оскільки вони впливають на загальну структуру ланцюга

постачань;

-комунікації – фізичний потік матеріалів супроводжується потоком інформації,

який пов’язує всі частини ланцюга постачань, передаючі дані про продукти,

запити споживачів, матеріали які необхідно перемістити, часу переміщення,

обсягах матеріалів, проблемах які виникли, витратах та рівні обслуговування.

Координація потоку інформації дуже складна, як показує досвід менеджери логістичних служб більше займаються обробкою інформації ніж переміщенням товарів. Конкурентоспроможність ланцюга постачань залежить від обміну інформацією, яка додає цінність.

На шляху ланцюга постачань є деякі перепони. Можна виділити наступні бар’єри у ланцюгах постачань: це традиції, організаційні недоліки, правові аспекти та роз’єднання системи управління. Традиційно управління та контроль ланцюга постачань здійснювалися роздільно по окремим функціям. Мета управління та діяльність в рамках кожної з цих функцій знаходяться у невирішальному конфлікті. Наприклад “володіння” та управління запасами здійснюється різними сторонами.

Існують також проблеми, не пов’язані з ефективністю; наприклад фірма не може цілком залежити від постачальника. Були випадки, коли форс-мажорні явища на виробництві якогось одного матеріалу призводили до порушення виробництва у декількох галузях, оскільки компанія була постачальником переважної більшості продукції на ринку.

Ще однією перепоною є інформація. Деякі партнери не хочіть ділитися приватною інформацією. Інформація, що збирається в точках роздрібної торгівлі часто виявлялася дуже об’ємною для того, щоб її можна було ефективно обробити, хоча останні досягнення в обробці даних почали придавати смисл цьому банку інформації.

Декілька десятиріч тому багато ланцюгів постачань що існують сьогодні,

конфліктували б з деякими антимонопольними законами, оскільки довгострокові обов’язки, що виникають в ланцюгах постачань, подавляють конкуренцію і ускладнюють іншим вихід на ринок.

Якість та додана вартість – це терміни що постійно вживаються в ланцюгах постачань. Обидва цих терміни дуже важливі при проектуванні та створенні ланцюга постачань.

Нещодавні дослідження постачальників показали, що рівень терпимості покупців до помилок поступово знижується. 10 років тому покупець міг допустити 1% помилок у придбаному комплекті деталей; 5 років тому цей показник складав вже 0,5%, а сьогодні складає біля 0,1%. Тому менеджери з ланцюгів постачань мають так керувати вантажами,

щоб вони точно відповідали замовленням.

Якість – це дуже важливий фактор в ланцюгу постачань, оскільки працездатність та ефективність усього ланцюга визначається її найбільш слабким елементом. Той елемент ланцюга, що не забезпечує потрібної якості, повинен бути видалений першим. Замість нього знайдуть іншого постачальника, або його функцію візьме на себе один з партнерів по ланцюгу.

Добавлена вартість – це фактор що важливий для усіх учасників ланцюга постачань.

Кожен учасник ланцюга повинен переконливо доказати, що його вклад в загальну справу додає вартість всьому процесу, та що ця вартість перевищує всі витрати, які супроводжують його вклад. Прикладом послуги, що надається транспортним агенством,

яка додає вартість та зазвичай не є обов’язком перевізника, може бути “завчасне попередження про затримку відправки, що дозволяє здійснити дії, які передбачені на випадок непередбачуваних обставин та направлені на підтримку роботи виробничих ліній та постачання продукції клієнтам далі по каналу”.

Гарні фінансові результати завжди вважалися метою бізнесу. Всі міри по створенню або вдосконаленню ланцюга постачань повинні впроваджуватися з урахуванням ітогів,

тобто практичних результатів або кінцевого прибутку. При цьому фірма повинна думати як про власні ітоги, так і про ітоги усіх інших учасників ланцюга постачань, оскільки вони не будуть впроваджувати в життя нові ідеї, якщо не будуть впевнені в збільшенні своїх прибутків. Однією з переваг партнерства всередині ланцюга постачань є використання активів кожного партнера. Якщо правильно поєднати та використати капітали, то вони можуть принести більший прибуток ніж сума прибутків, що зароблені партнерами окремо.

Лекція 4. Інтеграція ланцюга постачань. Переваги інтегрованих ланцюгів та

проблеми їх створення.

До цього моменту розглядався ланцюг постачань який складається з окремих компаній, всередині яких були інтегровані логістичні функції. Зараз розглянемо ланцюг більш широко та виділимо переваги інтеграції операцій в рамках всього ланцюга постачань.

Якщо кожна організація виходить лише з власних операцій, то між ними виникають непотрібні кордони, які заважають матеріальному потоку та підвищують витрати.

Зовнішня інтеграція усуває ці кордони та робить весь ланцюг постачань більш досконалим. Світова практика організації ланцюгів постачань виходить саме з принципу зовнішньої інтеграції, оскільки більша частина можливостей для скорочення витрат та підвищення цінності пов’язана зі взаємодією партнерів по ланцюгу постачань.

В цьому підході можна виділити три рівні інеграції. На першому з них логістика здійснюється у вигляді окремих видів діяльності кожної організації; на другому виконується внутришня інтеграція, коли ці види діяльності об’єднуються в єдину функцію; на третьому виконується зовнішня інтеграція, коли організації не обмежуються лише власними операціями, а інтегрують діяльність в більшій частині ланцюга постачань. Це можна показати у вигляді наступного рисунку.

Звідси виникають два основних правила:

1.Щоб максимально задовольнити кінцевого споживача, організації, що діють всередині одного й того ж ланцюга постачань повинні кооперуватися.

2.Організації повинні конкурувати не одна з одною, а з організаціями що діють в інших ланцюгах постачань.

Логістичні види діяльності

а) Окремі функції, що виконуються всередині організації.

Операції

Логістика з внутрішньою інтеграцією

б) Інтеграція всередині організації.

Операції

Логістика з зовнішньою інтеграцією

в) Інтеграція в маштабі всього ланцюга постачань.

Рисунок 4.1. Три рівня логістичної інтеграції.

Ще одним недоліком фрагментованого ланцюга постачань є надлишкові витрати через запаси, що виникають внаслідок поганої взаємодії його учасників. Приклад:

рітейлер, який реалізує якийсь вид продукції, помітив, що попит на нього зріс на 5

одиниць на тиждень. Коли підійшов час розміщення наступного заказу, рітейлер припускає, що попит бути збільшуватися й далі та замовляє 10 додаткових одиниць, що гарантувати їх наявність. Місцевий оптовик бачить, що попит зріс на 10 одиниць, тому замовляє у постачальника 15 одниниць, щоб задовольнити збільшення попиту та мати оперативний запас. Регіональний оптовик бачить збільшення попиту на 15 одиниць і тому замовляє 20 одиниць. По мірі того, як це замовлення буде рухатися по ланцюгу постачань, доходячи до постачальників початкової продукції, відносно невелике початкове збільшення буде в кінцевому ітозі величезним.

Невизначеність в діяльності ланцюга постачань що виникає, наприклад, через широке коливання попиту, яке було розглянуто, спонукає організації мати великі запаси як страхові та гарантуючі їх безперебійну роботу. Однак наявність таких запасів підвищує витрати; крім того ланцюг постачань більш повільно реагує на умови що змінюються

(коли споживачі вимагають нові товари, всі запаси старих продуктів, що знаходяться в ланцюгу постачань мають бути продані і лише тоді в ньому можуть накопичуватися нові продукти). Звідси випливають наступні очевидні вигоди зовнішнього інтегрування:

1.Справжня кооперація між усіма частинами ланцюга постачань, що дозволяє вести обмін інформацією та ресурсами.

2.Більш нізькі витрати, що одержуються завдяки сбалансованості операцій що виконуються, більш низьким запасам, меншій кількості експедирувань, економії на маштабах, виключенню з ланцюга операцій на які гаявся час або які не добавляють цінності.

3.Підвищення показників роботи завдяки більш точним прогнозам, більш досконалому плануванню, більш продуктивному використанню ресурсів, більш обгрунтованому встановленню пріоритетів.

4.Вдосконалення матеріального потоку, оскільки координація дозволяє переміщувати його більш швидко та надійно.

5.Більш якісне обслуговування споживачів, коротший час виконання замовлення,

більш швидка доставка та повніший облік запитів окремих споживачів.

6.Більш висока гнучкість, що дозволяє швидше реагувати на умови що змінюються.

7.Використання стандартизованих процедур, що стає звичайною, добре відпрацьованою практикою яка дозволяє виключити дублювання зусиль,

інформації що передається та операцій що виконуються в процесі планування.

8.Стабільність показників якості продукції та меншу кількість її перевірок, як результат реалізації програм інтегрованого управління якістю.

Згідно проведеним дослідженням станом на 1997 р. виявлено, що ту чи іншу форму інтеграції своїх ланцюгів постачань мають 57% компаній. При цьому більш ніж 90% з

них очикують збільшення інтеграції, а чверть взагалі прагнуть мати повністю інтегровані системи.

Хоча переваги зовнішньої інтеграції можуть бути очевидними, при реалізації її на практиці організації можуть зіткнутися з рядом ускладнень. Так багато з них просто не довіряють іншим організаціям, що входять в ланцюг постачань, тому з великою обережністю обмінюються з ними інформацією. Однак навіть якщо рівень довіри між партнерами достатньо високий, можуть виникнути проблеми: через різні пріоритети,

конкуренцію, обсяг данних які передаються, використання різних систем роботи та управління, різний рівень професійної підготовки персоналу, різний підхід до питань безпеки.

Однак не зважаючи на таку велику кількість можливих конфліктів організації співпрацюють між собою, оскільки зовнішня інтеграція приносить значну користь для всіх учасників ланцюга постачань.

Основна проблема, що виникає при зовнішній інтеграції – подолати традиційний погляд на інші організації як на конкурентів. Коли організація платить гроші своїм постачальникам, люди виходять з того, що вони можуть виграти лише за рахунок іншої сторони. Іншими словами, якщо організація провела вигідну операцію, це автоматично означає, що постачальник на цьому щось програв, та навпаки, якщо постачальник одержав гарний прибуток, це знак того що організація платить надто багато. При такому відношенні між партнерами виникають великі недоліки: постачальники задають жорсткі умови, і якщо вони не одержують гарантії подальшого співробітництва, то не бачать потреби в ньому та намагаються одержати як можно більший прибуток в результаті разового продажу. В свою чергу організації не відчувають лояльності до таких постачальників та намагаються відшукати кращій варіант проведення операцій, постійно нагадуючі постачальникам про наявність у них конкурентів. Іншими словами кожну сторону цікавлять лише власні задачі та інтереси, а також зручність виконання лише своїх дій. Через це зміна специфікацій та умов часто проходить оперативно та в однобічному порядку, через це інша сторона одержує повідомлення про це лише в останній момент. Як результат – невизначеність об’ємів та кількості замовлень,

постачальники та замовники постійно змінюються, змінюються види продукції та умови роботи з ними, час між замовленнями стає нестабільним, гарантії повторення замовлень відсутні та витрати на однакові закази можуть істотно різнитися.

Щоб запобігти появі подібних проблем, організаціям необхідно рахуватися з тим, що в їх власних довгострокових інтересах доцільно замінити конфліктні відносини згодами.

Порядок змін можна відобразити у вигляді наступної таблиці (таблиця 4.1).

Лекція 5. Співробітництво компаній в умовах інтегрованих ланцюгів. Вертикальна

інтеграція.

Існує декілька видів того, як організації можуть співпрацювати одна з одною.

Найпростіша форма такого співробітництва – компанії ведуть спільний бізнес. Якщо у організації накопичився гарний досвід роботи з одним постачальником – вона буте й далі продовжувати користуватися його послугами, та розвивати робочі взаємовідносини,

які в свою чергу будуть все більш корисними для обох сторін. Іноді співробітництво стає ще більш явним, наприклад коли невеличкі компанії об’єднуються для здійснення закупівель, щоб одержати такі ж дисконтні знижки за обсяги закупівель, які надаються великим компаніям; або об’єднують вантажі для перевезення, що дозволяє знизитивитрати на транспортування та вантажопереробку. В таких неформальних згодах жодна зі сторін не стає глибоко втягнутою в них. Неформальні відносини надають сторонам деякі переваги через їх гнучкість та відсутність обов’язків по виконанню будь-

яких дій. З іншого боку є явний недолік, оскільки кожна зі сторін може зупинити співробітництво не попередивши іншу сторону, та в той час, який найбільше влаштовує саме її. Тому більшість організацій надають перевагу заключенню більш формальних відносин з письмовими контрактами, що встановлюють обсяги обов’язків кожної зі сторін. У більш формальних відносинах є перевага: вони детально показують основні характеристики співробітництва, тому кожна сторона точно знає, що вона повинна робити. З іншого боку з’являются і недоліки – втрата гнучкості та необхідність виконувати дії на більш жорстких умовах.

Коли організація та постачальник добре працюють одна з одною, у кожної з них може виникнути ідея, що вони одержують найкращі можливі результати, та що жодна з них не зможе виграти, якщо почне співробітництво з іншими партнерами. В цьому випадку вони можуть укласти довгострокові договори, які гарантуватимуть, що їх взаємні переваги зберигатимуться і у майбутньому. Це стає основою для створення довгострокових союзів або партнерств.

При цьому постачальник знатиме, що він буде співпрацювати з іншою стороною на протязі великого проміжку часу і може інвестувати у вдосконалення своїх продуктів та операцій. Організація також знає, що вона одержить постачання, при цьому якість цих постачань буде постійно підвищуватися. Для опису подібних відносин у всьому світі