Научные стремления 2011-2

-способствует сохранению непосредственного руководства работой сотрудников при сокращении административной и бухгалтерской нагрузки;

-гарантирует полное соблюдение норм трудового и налогового законодательства.

Процедура аутстаффинга выгодна не только компании, но и сотрудникам непосредственно выводимым за штат, поскольку его использование позволяет компании увеличить заработную плату и бонусы за счѐт оптимизации управления[3].

Наряду с явными преимуществами аутстаффинг содержит в себе определѐнные недостатки:

-может спровоцировать серьезное снижение мотивации персонала;

-реальная экономия средств достигается при выводе за штат большого количества сотрудников;

-компания-заказчик идѐт на риск утечки конфиденциальной информации.

Аутстаффинг является инновацией для белорусских организаций и ещѐ не получил широкого распространения.Несмотря на очевидные сдвиги в развитии новых технологий бизнеса, белорусские предприятия сталкиваются

сцелым рядом препятствий на пути использования аутстаффинга. К таким причинам можно отнести следующие:

-неразвитость законодательной базы в области новых бизнес технологий, полное отсутствие упоминания термина «аутстаффинг» в нормативно-правовых документах;

-неразвитость нормативно-правового поля осуществления страхования профессиональной ответственности, рисков утечки конфиденциальной информации;

-сложность выбора для работодателя компании-провайдера из-за отсутствия информации о качестве еѐ услуг;

-нежелание руководителей организаций изменять сложившуюся практику;

-психологический барьер вывода персонала за штат организации, со стороны как работодателя, так и сотрудника.

Проведѐнное исследование позволило сделать ряд выводов:

-зарубежные компании активно применяют аутстаффинг в своей деятельности;

-прежде чем переводить сотрудников в компанию-провайдер, работодателю необходимо оценить все плюсы и минусы аутстиффинга. Эту услугу заказывают только те, кому он действительно необходим;

-в Республике Беларусь существует ряд препятствий для развития аутстаффинга, которые можно преодолеть только путѐм существенных преобразований в законодательной, правовой и экономической сферах.

Литературные источники

1 Филосова, Т.Г. Современные технологии международного бизнеса / Т.Г. Филосова, А.С. Чекмарѐва // Международная экономика. – 2011. - №3. – С. 25.

691

2 Симонова, М.А. Особенности российского рынка аутстаффинга. Перспективы развития // Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс] / HR –

менеджмент. – М.: HR.RU, 2010-2011. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/osobennosti- rossijjskogo-rynka-autstaffinga-perspektivy -razvitija. - Дата доступа: 05.09.2011.

3 Иванова, М.Б.Инновации в сфере управления персоналом / М.Б. Иванова // Генеральный директор . – 2008. - №2. – С. 75.

692

Тунч Наталья. Яницкая Александра

Проблемы и пути повышения экономической эффективности деятельности белорусских предприятий

Белорусский государственный экономический университет

Предприятие как хозяйствующий субъект является базовой единицей экономики, обеспечивающей при успешном функционировании высокий уровень жизни в стране и, как следствие, являющейся гарантом экономической безопасности. Системный экономический кризис, охвативший Республику Беларусь в 2011 году, является следствием низкой эффективности деятельности предприятий, вытекающей из экономической политики, оторванной от современных реалий. Таким образом, анализ существующих проблем и вытекающие из него выводы могут быть полезны на пути борьбы с нынешним кризисом и формирования новой устойчивой модели экономического развития.

Целью данного исследования выступает изучение актуальных проблем в работе белорусских предприятий государственной и частной форм собственности и выявление возможных путей их решения.

В данной работе были использованы такие методы познания, как сопоставление, аналогия, обобщение, статистический анализ.

Результаты исследования показали следующий перечень

существенных проблем в работе предприятий:

1.Техническая отсталость;

2.Отсутствие квалифицированных кадров;

3.Лишняя численность в среде работников госпредприятий;

4.Отсутствие свободы в принятии управленческих решений;

5.Излишний контроль государственных органов;

6.Активное формирование холдингов путем присоединения к успешным предприятиям группы убыточных и разнопрофильных;

7.Двусмысленный статус директора госпредприятия;

8.Низкая конкурентоспособность продукции на внешних рынках;

9.Неразвитость товаропроводящих сетей за пределами республики.

Возможные пути решения сложившихся проблем:

1.Вынос по аутсорсингу на частные и совместные белорусские предприятия дополнительных объемов производства комплектации и услуг производственного характера;

2.Модернизация производства;

3.Активное внедрение процесса маркетинга (начиная комплексным исследованием рынка и заканчивая разработкой программы маркетинга);

4.Создание группы инжиниринговых организаций для заказа разработки РКД - повышение спроса на инженерный труд;

5.«Чистка» среды работников;

693

6.Ограничение всевластия и вседозволенности контролирующих

органов;

7.Недопущение введения нормативных актов задним числом;

8.Упрощение налоговой системы;

9.Введение конкурсности при заключении контрактов с директорами госпредприятий.

10.Приватизация.

Преобразования не могут идти одномоментно. Но ничто не мешает проводить их постепенно. Например, выделить первоначально группу предприятий и отработать на ней отдельные нюансы. Приватизация альтернативой быть не может: не существует в мире столько инвесторов, готовых купить все наши госпредприятия.

Негативные социальные последствия реализации предложенной программы действий могут иметь место. Вероятна безработица. Ее размеры будут зависеть от темпов реформирования и темпов создания рабочих мест. Но есть шансы не допустить ее застойного характера. А если в существующих трендах Беларусь потеряет промышленность – безработица примет застойный характер лет на десять. Таким образом, необходимо действовать незамедлительно.

Литературные источники

1.Обухович, А.М. Реальный сектор [Электронный ресурс].— Электрон.

данные. — Режим доступа: http://www.tut.by. — Дата доступа: 30.09.2011. — TUT.BY, 2011. — Загл. с экрана.

2.Щербаков, И.В. Процветающая Беларусь [Электронный ресурс]/ И.В.

Щербаков. — 2006. — Режим доступа: http://respublikabelarus.com/belarus. — Дата доступа: 28.09.2011.

694

Шкабарина Анна

Показатели оценки эффективности управления региональнымилогистическими системами

Белорусский государственный экономический университет

В последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в организациях, входящих в холдинг, крайне важно определить, какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из организаций и взять за основу наиболее эффективную, «подгоняя» под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения.

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей. Показатели эффективности отдела логистики можно сравнить с внешними и с внутренними показателями логистических систем.

Сравнение с внешними показателями основывается на бенч-маркинге. Это сравнение показателей деятельности логистических систем региона с показателями лучших в отрасли или с лучшими достижимыми показателями организаций, имеющих схожие процессы и операции в других отраслях. Сравнение с другими отраслями имеет смысл, когда конкретные региональные логистические системы достигли или приблизились к лучшим показателям в своей отрасли по регионам по большей части параметров или если данные по показателям организации своей отрасли недоступны.

Сравнение с внутренними показателями – это анализ динамики показателей логистических процессов. Этот способ сравнения используется при оценке эффективности реорганизации, реструктуризации компании, реинжиниринга бизнес-процессов, внедрения корпоративных информационных систем, другого программного обеспечения и т.д. В текущем режиме функционирования или при проведении изменений показатели могут не становиться лучше (хотя нужно понять, зачем тогда внедрять изменения), но они не должны и становиться хуже. Возможно, сравнение показателей региональных логистических систем в целом и по каждой отдельно взятой логистической системе региона с лучшими в регионе, чтобы «подтянуть» общий уровень до наиболее высокого достигнутого уровня.

Показателей, по которым может оцениваться операционная и логистическая эффективность региональных систем, существует множество. Все показатели можно разделить на: 1) те, которые отражают непосредственное влияние логистических процессов на получаемую прибыль; 2) те, которые отражают косвенное влияние этих процессов на прибыль.

695

Также существует деление показателей эффективности на те, которые измеряются в абсолютных величинах, и те, которые измеряются в относительных.

Основными показателями прямого влияния логистических процессов на прибыль являются:

1)стоимость прохождения единицы продукции (или условной единицы продукции, товара) через цепочку от поставщика/производителя до потребителя (выхода от дилера);

2)время, за которое товар проходит систему распределения/цепочку товародвижения;

3)коэффициент оборачиваемости запасов по каждому складу системы;

4)период ликвидации дефицита на складе;

5)время и затраты на простой транспорта;

6)соотношение потерь от брака и порчи товара при транспортировке и хранении с объемом продаж;

7)уровень сервиса.

Показатели косвенного влияния логистических процессов на получаемую прибыль характеризуют скорее уровень клиентского сервиса, и, следовательно, здесь учитывается:

1)среднее и максимальное время загрузки транспорта:

– время измеряется от момента прибытия транспортного средства к складу под загрузку до момента выхода, загруженного и с оформленными документами транспортного средства со склада;

–время загрузки транспорта измеряется от момента входа (въезда) на склад транспортного средства под загрузку до момента выхода, загруженного и с оформленными документами транспортного средства со склада.

2)среднее и максимальное время обработки заказов клиентов;

3)соотношение количества заявок, своевременно подготовленных к отгрузке (при самовывозе) и отгруженных без простоя (или не превышающих норматив простоя в очереди), и общего количества заявок на самовывоз;

4)соотношение количества своевременно доставленных заказов и общего количества заявок на доставку;

5)соотношение количества правильно и без ошибок набранных (подготовленных к отгрузке при самовывозе и доставленных при доставке) заказов клиентов и общего количества заказов;

6)правильность оформления документов и скорость (срок) ликвидации дефицита товара организации у клиента;

8)доля продаж товара каждого регионального комплекса в объеме, которую продают ключевые клиенты по товарной группе этой логистической системы и срок рассмотрения рекламаций клиентов.

Этих показателей достаточно для анализа деятельности, чтобы понять уровень управления логистикой, увидеть ее «узкие» места и определить направления совершенствования процессов. Рассмотрев динамику изменения

показателей эффективности работы в региональных логистических

696

комплексах и проведя анализ проводимых мероприятий и их влияния на изменение вышеперечисленных показателей эффективности логистики можно с той или иной точностью говорить об эффективности управления региональными логистическими системами.

697

Шугай Александра

Повышение эффективности планирования прибыли белорусских предприятий

Академия управления при Президенте Республики Беларусь

Внастоящее время многие белорусские предприятия низкорентабельны. Одной из причин данной проблемы является отсутствие системного планирования прибыли и, как следствие, неправильное еѐ исчисление. От того, насколько достоверно определена плановая прибыль, будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия. В силу этого, актуальной остается задача эффективного и качественного планирования прибыли как инструмента управления предприятием.

Цель исследования – анализ состояния планирования прибыли на современных белорусских предприятиях и разработка путей повышения эффективности планирования.

Вкачестве методов исследования избраны системный, метод анализа документов, обобщения данных, метод прогноза, метод оценки и другие.

Основной документ, отражающий планирование прибыли – бизнесплан. В нем осуществляется планирование прибыли на перспективу, что не всегда учитывается руководителями современных белорусских предприятий. Это связано с нормативно-правовой базой, регулирующей составление бизнес-планов в Республике Беларусь. Поскольку существующая форма бизнес-плана очень сложна, его составление предприятием часто носит формальный характер. Для истинного применения результатов бизнеспланов в работе предприятий, необходимо обоюдное сотрудничество всех участников производственного процесса: от Министерства экономики, составляющего форму бизнес-плана, – до подразделений самих предприятий, реализующих его на практике.

Усложнение бизнес-планов обусловлено и многообразием терминологии, применяемой к категории «прибыль». При составлении плана прибыли рассчитываются следующие еѐ показатели: выручка от реализации продукции, выручка от реализации продукции (за минусом НДС и других обязательных платежей), маржинальная (переменная) прибыль, прибыль (убыток) от реализации, прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, прибыль (убыток) за отчетный год, прибыль (убыток) к распределению, чистая прибыль [1, с. 110]. Такая перегруженность планов терминологией усложняет планирование прибыли и отходит от главной цели планирования – точности и результативности. Поэтому, в качестве базового показателя необходимо использовать прибыль от реализации. Именно еѐ расчет свидетельствует о финансовом состоянии предприятия.

На сегодняшний день на предприятиях имеет место несовпадение фактических показателей и запланированных. Одной из причин является использование устаревших методов планирования прибыли в бизнес-планах

698

многих белорусских предприятий. Так, существуют различные подходы к планированию. Среди них: традиционные (метод прямого счета) и нетрадиционные (метод определения точки безубыточности [2, с. 38], метод определения производственного рычага [3, с. 67] и др.). Однако, в большинстве случаев, наблюдается применение лишь метода прямого счета в качестве основного. Другие подходы не получают должного развития, а, если используются, то носят формальный характер. Таким образом, сочетание традиционных и нетрадиционных методов способно обеспечить более качественное планирование.

Часто при бизнес-планировании, знания величины прибыли недостаточно для оценки эффективности функционирования предприятия. Абсолютная величина прибыли не может в полной мере характеризовать производственно-хозяйственную деятельность за определенный период, так как обусловлена размером капитала предприятия. Поэтому на современных белорусских предприятиях следует также применять относительные показатели прибыльности предприятия (рентабельность предприятия, продукции, продаж и др.) [4, с. 290].

Еще одна из причин неэффективного планирования прибыли на предпри-ятиях – отсутствие интегрированной системы планирования, базирующейся на технологической цепочке «сбыт – снабжение – производство – экономика – финансы» [5 с. 97-99]. В такой системе каждый план есть следствие предыду-щего и в свою очередь влияет на формирование последующего. Данная взаимо-связь должна прослеживаться в существующих бизнес-планах, что позволит избежать несоответствия новых планов ранее принятым и обеспечить взаимосвязь всех компонентов бизнесплана. Для этого следует изменить существующую нормативно-правовую базу на высшем уровне управления и обеспечить подготовку высококвалифицированных кадров на локальном уровне.

Таким образом, планирование прибыли – один из самых ключевых моментов бизнес-планирования в целом. И для его эффективного и качественного осуществления необходимо объединить усилия и белорусских предприятий, и Министерства эконономики. Разработка новой правовой базы в области бизнес-планирования позволила бы повысить результативность предприятий, с одной стороны, и выстроить мощный фундамент белорусской экономики – с другой. Для белорусских предприятий следует: в качестве базового показателя исполь-зовать прибыль от реализации; сочетать традиционные и нетрадиционные мето-ды планирования прибыли; применять относительные показатели прибыльности предприятия; привлекать весь персонал к планированию; использовать ин-тегрированную систему планирования. Выполнение предложенных действий значительно повысит эффективность планирования прибыли предприятий.

Литературные источники

1 Телешук, Г.Я. Бизнес-планирование: Курс лекций / Г.Я. Телешук. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005. –200с.

699

2Шаков, Л.М. Затраты –Объем – Прибыль: как определить точку безубы-точности / Л.М. Шаков //Экономика. Финансы.Управление. –2006.– №9.–С.35 –43.

3Самсонова, С.С. Расчет «точки опоры» предприятия / С.С. Самсонова // Экономика. Финансы. Управление. – 2007. – № 10. – С. 67 – 69.

4Стрельникова, Н.Д. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Н.Д. Стрельникова. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 352 с.

5Анташов, В.А. Система взаимосвязанного планирования на предприятии / В.А. Анташов, Г.В.Уварова// Экономика. Финансы.Управление.– 2006.– №12. –С. 97– 101.

700