24. Бэнчмаркинг как средство инновационного менеджмента

На втором этапе технологического аудита основным управленческим инструментом для рассмотрения применяемых конкурентами технологий и выявления наилучшей технологической практики является анализ технологических эталонов или бэнчмаркинг.

Многие организации в настоящее время занимаются выявлением своеобразных эталонов осуществления различных видов деятельности путем сопоставления своих производственных технологий, технологических операций и методов, т.е. своей практики осуществления основных производственных и управленческих видов деятельности с практикой конкурентов, а иногда и организаций из других отраслей, которые не является собственно конкурентами, но эффективно осуществляют аналогичный вид деятельности или производственный процесс.

Другими словами, определение технологических эталонов заключается в выявлении того, насколько хорошо различные организации осуществляют базисные производственные технологии, технологические операции и функции, насколько их технологии эффективны. На этом этапе технологического аудита при анализе технологий, применяемых конкурентами, и выявлении наилучшей из них могут рассматриваться вопросы о том, как осуществляется функция контроля качества, как проводится инвентаризация, каким образом закупаются материалы, как осуществляется расчет с поставщиками, как обучаются служащие, как осуществляется прием заказов потребителей и отгрузка, как осуществляется сопровождение продуктов и услуг и т.д.

Целью анализа технологических эталонов является выявить стандарт, критерий наилучшего способа осуществления определенной деятельности, т.е. наилучшую соответствующую технологию, а также определить, насколько снижаются затраты при переходе к этой технологии. Это позволяет оценить привлекательность, эффективность и производительность используемой организацией технологии относительно выявленного эталона.

Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг — метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности.

Выделяют:.

Конкурентный - сравнение одного конкурента с другим по используемым ими технологическим процессам и методам.

Функциональный - сравнения технологий осуществления различных функций организациями одной отрасли или по отношению к отраслевому лидеру.

Внутренний - сравнение технологических операций, применяемых в пределах организации.

Общий - сравниваются технологические процессы или технологии осуществления различных функций безотносительно отрасли.

25. Построение матрицы технологического портфеля организации

Третьим этапом сопоставление используемых в организации технологий с выявленными технологическими эталонами с целью оценки их относительной эффективности, а значит перспективности.

Основной управленческий инструмент решения задач этого этапа - анализ портфеля технологий организации путем построения матрицы технологического портфеля.

Цель анализа - классифицировать все используемые в организации технологии, по приоритетности и перспективам дальнейшего развития и использования, помогает решить вопрос о распределении ресурсов (в первую очередь финансовых), направляемых на развитие технологий.

Матрица технологического портфеля – своеобразная карта используемых в организации технологий, построенная в определенной системе координат:

одна ось (ось ординат) отражает важность технологий, их относительную эффективность, производительность по сравнению с соответствующей эталонной технологией

вторая ось (ось абсцисс) – положение организации в отношении применения этих технологий, то, насколько сильны позиции организации в плане их использования.

I квадрант - технологии имеют высокую важность и привлекательность, но текущее положение организации в плане использования этих технологий относительно слабое. Их будущее весьма неопределенно возможно – исключение этих технологий из портфеля, либо большие инвестиции в них, что очень рискованно.

II квадрант - важные и привлекательные по сравнению с эталонами и по использованию которых организация имеет сильные позиции. Стратегия на поддержание статуса технологий и готовности к конкурентной борьбе.

III квадрант - не очень привлекательные, но сильные в организации. Они не требуют вложений в свое развитие, но характеризуются достаточно высокой отдачей, производительностью. Либо поддержание высокого статуса, либо постепенное исключение.

IV квадрант - слабая привлекательность и слабые позиции организации Обычно в ходе технологического аудита ставится вопрос об исключении этих технологий из технологического портфеля.