3.3 Мероприятия по совершению выбора поставщика

Для организации оказания услуг по грузоперевозкам ООО «Кайрос Транс» привлекает к сотрудничеству организации, оказывающие поступление товарно – материальных ценностей, таких как:

- топливо

- ГСМ

- расходные материалы

- автомобильные запчасти

- автомобильные шины

Также, предприятие организовывает хозяйственные связи с организациями, осуществляющими ремонт и обслуживание автотранспорта, страховыми компаниями, компаниями по поставке канцелярии, питьевой воды.

Для дачи характеристики организации хозяйственных связей, возникающих между объектом исследования ООО «Кайрос Транс» и поставщиками продукции, необходимо провести анализ организации хозяйственных связей по поставкам товаров. Результаты анализа будут являться основой для выявления проблем в данной области и, как следствие, базой для разработки предложений и выработки конкретных мер по их оптимизации.

В качестве параметра определим стоимостной объем поступления за 1 квартал 2014 г.; отсортируем основных поставщиков по убыванию параметра; рассчитаем удельный вес поступления от каждого поставщика по отношению к суммарному объему поставок за аналогичный период; а также определим удельный вес с накопительным итогом.

Как видно из приведенной таблицы 3.5 более 40 % объема поставок приходится только на «Е100». Т.е. зависимость от поставко указанной компании весьма велика, а для исключения зависимости предлагается для заправки автомобилей использовать другие компании, при этом объем поставок с «Е100» сократить минимум в 2 раза.

2 поставщика в лице СООО «Автосеть», ООО «Альтра» представляют группу В. Концентрация этого числа партнеров в общем объеме поставок составляет около 40 %, что является вполне достаточным для резерва А-группы, а следовательно, поставщики группы В – основные претенденты для попадания в доминирующую группу.

Группа С составляет почти 20 % от общего числа поставщиков. Объемы поставок некоторых из них характеризуют едва ли не единичные контакты.

Итак, классификация основных поставщиков по группам позволила определить их место в системе поставок ООО «Кайрос Транс». Далее дополнить картину анализа хозяйственных связей позволит VEN-анализ, основанный на анализе объемов оказанных услуг за аналогичный период в месячном разрезе по XYZ-классификации. Данный метод представляет собой распределение потребленных хоз.материалов по группам X, Y, и Z в соответствии возможностью их прогнозирования:

Потребность в топливе, ГСМ – Х;

Замена/покупка запчастей – Y;

Ремонт автомобиля – Z.

Таблица 3.5 – АВС-анализ основных поставщиков ООО «Кайрос Транс»

Наименование поставщика	Поставляемая продукция	Поступление продукции				Удельный вес с нарастающим итогом, %		Группа
		сумма, млн р.		удельный вес в итоге, %
1	2	3		4		5		6
«Е100»	Топливо, ГСМ	319,8		41,74		41,74		А
СООО «Автосеть»	Авто ремонт, авто запчасти	155		20,23		61,97		В
ООО «Альтра»	Авто ремонт, авто запчасти	149,6		19,52		81,49
ЗАО «Белавтогаз»	Авто ремонт, авто запчасти	89,7		11,71		93,20		С
ОДО «Колесоплюс»	Авто ремонт, авто запчасти	52,1		6,80		100,00
Итого			766,200		100

Примечание – Источник: собственная разработка

Группу Х составляют материалы, которые легко прогнозировать. И, как следствие, согласовывать объемы поставок с предприятиями-поставщиками или посредническими организациями на долгосрочную перспективу.

Материалы группы Y расходуются менее стабильно по сравнению с товарами Х-группы в течение 1 квартала 2014 г. То есть, несмотря на относительную сложность планирования продаж названной продукции, ООО «Кайрос Транс» заинтересован обеспечить как поставку, так и соблюдение достаточного объема товарных запасов этих товаров.

Услуги, входящие в Z-группу, характеризуется высокой нестабильностью в помесячном прогнозировании. Однако для стабильной деятельности компании лучше заключить договоры на обслуживание с предприятиями, оказывающими данный вид услуг.

Преломив АВС- и XYZ-анализ через призму VEN-анализа, получаем дополнительную классификацию поставщиков согласно таблице 3.6.

Рассматривая организацию хозяйственных связей по приведенному анализу, в целом система поставок по группе V при прочих равных выглядит нерациональной. По жизненно важным товарам ООО «Кайрос Транс» имеет всего одного поставщика, и не обеспечивает возможность минимизации рисков, связанных со сбоем эффективности связей с поставщиками данной группы.

Лучше ситуация складывается в Е-группе поставщиков. Необходимые товары занимают относительно высокую долю в общем объеме потребления ООО «Кайрос Транс». Поэтому ограничение в числе 2-х поставщиков, чревато высоким риском в ситуациях сбоя поставок из-за отсутствия связей с другими поставщиками аналогичной продукции. Кроме того, в таких случаях поставщик имеет возможность реализовывать собственные интересы, вопреки интересам партнера.

Таблица 3.6 – Классификация поставщиков по системе VEN-анализа ООО «Кайрос Транс»

	V-группа поставщики жизненно важных товаров		E-группа поставщики необходимых товаров/услуг		N-группа поставщики второстепенных товаров/услуг
АХ	«Е100»	АY	-	AZ	-
ВХ		ВY	СООО «Автосеть» ЗАО «Белавтогаз»	BZ	-
СХ		СY		CZ	ООО «Альтра» ОДО «Колесоплюс»

Примечание – Источник: собственная разработка

Хозяйственные связи с поставщиками продукции/услуг группы Z также представлены слабо. За 1 квартал 2014 г. ООО «Кайрос Транс» совершил поставку товаров, имеющих наименьший удельный вес в общегрупповом товарообороте, от 2 поставщиков. Поддержание подобной тенденции не позволит максимально выгодно построить организацию хозяйственных связей в области поставок второстепенной продукции в направлении тесного и долгосрочного сотрудничества.

В ходе проведения АВС- и VEN-анализа хозяйственных связей по поставкам товаров ООО «Кайрос Транс» были выявлены следующие проблемы:

• перечень основных поставщиков по группе необходимых товаров слишком ограничен;

• по такой товарной группе как топливо и ГСМ ООО «Кайрос Транс» сотрудничает лишь с одним производителем;

• силы, направляемые на организацию поставок второстепенной группы товаров, не нацелены на достижение долгосрочного и взаимовыгодного партнерства [20].

Актуальность разработки адекватного метода выбора поставщика связана с одновременным присутствием двух пересекающихся тенденций развития бизнеса. Первая заключается в том, что планирование потребности в материалах, системы своевременности производства и поставок, новый акцент на качество и ориентация на маркетинг приводят к изменению концепции работы с многочисленными поставщиками к работе с одним долгосрочным источником поставок. Вторая тенденция заключается в том, что с развитием того или иного рынка растет количество поставщиков и потребителей. Причем главным фактором является то, что в условиях постоянно обостряющейся конкуренции, с одной стороны, возможные различия между поставщиками становятся менее заметными, постоянно совершенствуются и расширяются условия приобретения товаров и сервис, а с другой стороны, компания-покупатель, находясь в таких же рыночных условиях, вынуждена сама формировать конкурентоспособное предложение с минимальными затратами ресурсов. Обе тенденции усложняют процесс выбора приоритетного поставщика.

Можно предположить, что сравнение поставщиков ООО «Кайрос транс» по таким показателям как время поставки, возможные отклонения от декларируемого времени поставки, условия платежа и т.п., рассматриваемое путем экспертной оценки, может быть неточным, тем более, если различия между значениями характеристик незначительны при большом количестве поставщиков. В дальнейшем проблематичной оказывается автоматизация данной процедуры, и даже не столько ее формальная автоматизация, сколько последующая работа менеджера с автоматизированной процедурой, так как в основном приходится заносить в аттестационную карточку поставщика не сами значения параметров, а их оценки. И, как показывает практика, в большинстве случаев единственным имеющимся в распоряжении компании «экспертом» является сам менеджер, производящий закупки данной группы товаров, следовательно, при такой экспертной оценке велика доля нежелательного субъективизма. Конечно, экспертная оценка - это универсальный метод, успешно применимый во многих случаях, а зачастую оказывающийся единственно пригодным для оценки, но также необходимо понимать, что применение других методик в деятельности ООО «Кайрос транс», основанных на аналитических расчетах, может дать более точный и адекватный результат.

Таким образом, формулируется задача: найти аналитическую модель аттестации поставщика, основывающуюся на целесообразности его условий, ориентированную на достижение стратегических целей ООО «Кайрос транс». Основой предложенного метода аттестации является построение алгоритмической и математической модели, которая позволяет оценить конечный экономический эффект при работе с выбранным поставщиком в предположении наличия всей необходимой информации, которая может быть обработана современной информационной системой.

Модель строится в три этапа по следующему принципу:

- Определяется критерий оценки поставщика.

- Устанавливается набор параметров поставщика, отвечающий условиям:

1) все параметры являются релевантными для выбранного критерия оценки,

2) в совокупности максимально полно описывает поставщика с точки зрения критерия оценки,

3) параметры могут быть легко получены из доступных источников и являются универсальными для любого поставщика,

4) количество параметров должно быть разумным, чтобы не вызвать затруднений у конечных пользователей модели в текущей деятельности.

- Разрабатывается алгоритм расчета выбранного критерия оценки на основе выбранных параметров поставщика.

Рассмотрим подробнее. Как уже отмечалось ранее, представленная модель является оптимизационной, следовательно, мы должны определить критерий оптимизации (оценки). Предполагается, что выбор того или иного поставщика определяется его экономической целесообразностью с точки зрения компании, то есть величиной годовой прибыли (до уплаты налогов) при работе с этим поставщиком. Выбор именно годовой прибыли взят из имеющегося опыта ООО «Кайрос транс» и исходит из своего рода оптимизации: с одной стороны выбрать период, соотносимый с периодом работы с одним поставщиком, а с другой стороны являющийся достаточно хорошо прогнозируемым и предсказуемым.

Исходя из приведенных выше соображений о составе критерия оценки и обозначенных требований к набору параметров выделяем характеристики поставщика:

- качество;

- цена товара у поставщика (набор совокупностей: заказываемое количество и цена за единицу);

- дополнительные расходы на обработку поставки (упаковка, обработка, дополнительные коммерческие расходы и т.д.);

- стоимость выполнения заказа (командировки, транспорт, экспедиция и т.д.);

- время поставки;

- возможные отклонения от установленного срока поставки (дисциплина);

- минимальный и максимально возможный объем одной поставки;

- гарантированная производительность;

- условия платежа (набор совокупностей: доля от общей суммы и срок отсрочки для данной доли или лимит кредитования);

- вероятность стабильности заявленного уровня условий в течение года.

Необходимо отметить следующий очень важный момент. Во-первых, в модель не включаются параметры, характеризующие частные локальные задачи оптимизации условий работы одного поставщика, например, задачи выбора оптимальной транспортной единицы. Во-вторых, предполагается, что эти задачи уже решены и в модели аттестации рассматриваются значения параметров, отвечающие решениям данных задач. Исходя из этого замечания и следуя системному подходу по В.Н. Садовскому выделенный набор параметров можно сделать вывод о полноте описания исследуемой системы предлагаемой моделью на обозначенном в работе уровне точности.

Повысить прибыль можно тремя путями: повышением объема реализации услуг, повышением цен (фрахтов) и снижением затрат (учитывая соотношение темпов роста всех трех величин).

Теперь попытаемся функционально связать прибыль с параметрами поставщика. Степень возможного повышения цен реализации и объем продаж зависят от качества товара и качества предоставляемого сервиса, то есть от степени удовлетворенности клиента предложением компании, а также от известности товара данного поставщика на рынке, узнаваемости, рекламной компании и пр. Степень же снижения затрат определяется структурой и величиной затрат, связанных с поставками и закупкой. Данные затраты состоят из трех слагаемых: непосредственные затраты на приобретение товаров, затраты на обслуживание и хранение товарного запаса и затраты на выполнение заказов.

Легко заметить, что в результате проведения такой классификации входящих в определение прибыли величин, набор параметров, характеризующий поставщика, разделился на две группы.

В первую группу параметров, отвечающую за увеличение товарооборота, могут быть отнесены такие характеристики как: качество продукции, качество послепродажного сервиса, предпочтения клиентов, реклама и т.д. В представленной модели вводится синтетический параметр, называемый «качество» и включающий в себя совокупность всех приведенных выше параметров. Как правило, повышение данной характеристики позволяет не только увеличить объем продаж, но также и повысить цену реализации.

Повышение цены реализации или объема продаж в зависимости от значений «качества» рассматривается в модели как вероятный процент повышения цены и объема продаж от базового значения, на который повысятся данные величины при работе с указанным поставщиком. За базовые объем продаж и уровень цены (обозначим их как «0») принимаются их текущие значения.

Важным решением здесь является поиск и выбор дополнительного круга поставщиков. Главным в принятии данного решения является сбор и анализ информации не обо всех поставщиках (производителях), функционирующих на рынке, а о ключевых игроках рынка. Рынок производителей и иных поставщиков развивается очень стремительно. Поэтому важно знать основных производителей или крупнейших поставщиков продукции, т.е. компании, деятельность которых может тем или иным способом повлиять на расстановку сил на рынке, уровень цен, новые продукты и т.д. Следовательно, руководство ООО «Кайрос Транс», должно регулярно встречаться с ведущими производителями и дистрибьюторами, даже если не сотрудничает с ними.

После поиска поставщиков, которые способны обеспечить объем и количество поставок, необходимых для успешного функционирования ООО «Кайрос Транс», следующим этапом в организации хозяйственных связей проводится их выбор.

Списки критериев отбора поставщиков может быть различны, изменяющиеся в зависимости от развития самого ООО «Кайрос Транс», роста требований к партнеру и др. На взгляд автора, в современных рыночных условиях не стоит ограничиваться списком в размере 2-5 критериев. Подобный перечень позволит дать лишь контурную оценку поставщиков. Чаще всего в хозяйственной практике ООО «Кайрос Транс» использует такие критерии как:

- цена товара;

- удаленность поставщика;

- широта ассортимента;

- период отсрочки платежа.

Без исключения данных показателей целесообразно перечень критериев дополнить следующим:

- уровень рекламы;

- возможность автоматизированной приемки;

- качество товара;

- длительность работы на рынке;

- постоянное наличие на складе достаточного количества товара;

- гибкий подход к ценообразованию;

- стабильность цен на согласованный период;

- участие в компенсации потерь и др.

Более того при выборе критериев, по которым будет производиться оценка поставщиков продукции, целесообразно включить значения показателей эффективности организации хозяйственных связей по каждому из них, в случаях, когда анализируемая транспортная компания столкнется с необходимостью сокращения списка партнеров по той или иной товарной группе.

Для оценки критериев по каждому отдельному поставщику с экономической точки зрения наиболее удобным является использование балльной шкалы, равной например 100 баллам. Высший бал присваивается наилучшему показателю критерия среди имеющихся значений. Также для увеличения степени точности отбора поставщиков может быть использована система рангов по каждому критерию, отражающих уровень значимости каждого из них.

В ходе проведения анализа хозяйственных связей по поставкам были выявлены следующие проблемы:

- перечень основных поставщиков по группе необходимых товаров слишком ограничен;

Важным решением здесь, на взгляд автора, является поиск и выбор дополнительного круга поставщиков.

Главным в принятии данного решения является сбор и анализ информации не обо всех поставщиках (производителях), функционирующих на рынке, а о ключевых игроках рынка. Рынок производителей и иных поставщиков развивается очень стремительно. Предприятия и организации объединяются, поглощают друг друга, выводят на рынок новые продукты, меняют стратегии развития и работы с клиентами. Поэтому важно знать основных производителей или крупнейших поставщиков продукции, т.е. компании, деятельность которых может тем или иным способом повлиять на расстановку сил на рынке, уровень цен, новые продукты и т.д. Следовательно, руководство организации должно регулярно встречаться с ведущими производителями и дистрибьюторами, даже если не сотрудничает с ними.

После поиска поставщиков, которые способны обеспечить объем и количество поставок, необходимых ООО «Кайрос транс»,следующим этапом в организации хозяйственных связей проводится их выбор.

Списки критериев отбора поставщиков может быть различны, изменяющиеся в зависимости от развития организации, роста требований к партнеру и др. На взгляд автора, в современных рыночных условиях не стоит ограничиваться списком в размере 5-10 критериев. Подобный перечень позволит дать лишь контурную оценку поставщиков. Чаще всего в хозяйственной практике ООО «Кайрос транс» использует такие критерии как:

- цена товара;

- удаленность поставщика;

- широта ассортимента;

- период отсрочки платежа.

Без исключения данных показателей целесообразно перечень критериев дополнить следующим:

- уровень рекламы;

- качество товара;

- длительность работы на рынке;

- постоянное наличие на складе достаточного количества товара;

- гибкий подход к ценообразованию;

- стабильность цен на согласованный период;

- участие в компенсации потерь и др.

Более того при выборе критериев, по которым будет производиться оценка поставщиков продукции, целесообразно включить значения показателей эффективности организации хозяйственных связей по каждому из них, в случаях, когда анализируемая организация общественного питания столкнется с необходимостью сокращения списка партнеров по той или иной товарной группе.

Для оценки критериев по каждому отдельному поставщику с экономической точки зрения наиболее удобным является использование балльной шкалы, равной например 100 баллам. Высший бал присваивается наилучшему показателю критерия среди имеющихся значений. Также для увеличения степени точности отбора поставщиков может быть использована система рангов по каждому критерию, отражающих уровень значимости каждого из них. Для примера возьмем поставщиков услуг по ремонту и шиномонтажу автомобилей [21].

Исходя из результатов таблицы 3.7 можно сделать вывод, что целесообразнее всего сотрудничать с СООО «Автосеть». СООО «Автосеть» давно работает на рынке, однако ООО «Альтра» отличается стабильностью цен. ОДО «Колесоплюс» занимает первое место среди поставщиков по уровню качества услуг.

Таблица 3.7 Оценка поставщиков по критериям

Поставщик	Уровень рекламы	Качество услуг и товаров	Длительность работы на рынке	Постоянное наличие на складе достаточного количества товара	Стабильность цен на согласованный период	Итого
1	2	3	4	5	6	7
ООО «Альтра»	43	66	58	47	79	293
ОДО «Колесоплюс»	54	87	84	78	63	366
СООО «Автосеть»	67	74	93	91	69	394

Примечание – Источник: собственная разработка

Также в числе мероприятий по совершенствованию организации хозяйственных связей разработка новых маршрутов и услуг, которые несут наименьшие расходы. В последнее время компания практикует в своей практике перевозка личных вещей физических лиц. Целесообразность этой услуги в том, что расходы на такие перевозки минимальны, так как они перевозятся вместе с другими грузами. Для осуществления такой услуги необходимо иметь достаточное количество машин, которые ходят по различным маршрутам.