24. Двухфакторная теория мотивации ф. Герцберга

Он разделил потребности на мотивирующие и поддерживающие.

Мотивирующие: усл.тр, з/пл, межличностные отношения,стиль руководства. Недостаточность этих потребностей вызывает неудов-ть трудом,но достаток или излишек не мотивирует к труду.

Мотивирующие:личный успех,признание и одобрение окруж-ми рез-в работы,возможность проф. и творч. роста.

Мотив потр. даже в случае их недостаточности мотивируют к повыш-ю эффект-ти труда.

25. Теория ожидания в. Врума

Работник эффективно выполняет работу если уверен в большой вероят-ти удовлетв-я своей потреб-ти.

Врум рассматривал 3 цепочки ожиданий:

1.Затраты труда – результаты(З – Р).Соотношение м-у затрач. усилиями и получ. рез-ми.

2.Результаты-вознаграж-е(Р-В).Ожидание опред-го вознагр-я в ответ на полученный результат.

3.Ценность вознаграждения(степень удов-ия потребности).Выражает степень удовл-ти вследствии получения опред-го вознагр-я.

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*валентность

Из т.Врума =>3 рекомендации:

1.Менеджеры должны формировать высокий,но реально достиг-ый уровень рез-в работников.

2.Необходимо достичь соотнош м-у рез-ми и вознагр-м.

3.Размеры и формы возн-я надо устан –ть с учетом потреб-й раб-в.

26. Теория справедливости

Она дополняет т. ожидания. Люди субъективно оценивают соотношения вознаг-я и затрат тр. и сравнивают с возн-ем др. людей. Если возникает несправ-ть, т.е. дисбаланс м-у вознагр-ми коллег, то мотивация также снижается. Восстан-ть справ-сть можно 2-мя спос-ми: 1)сократить или изменить уровень затрач-х усилий(обеспечивать прямую и ясную зависимость вознагр-ия от рез-тов труда), 2)попытаться изменить уровень вознагр-ния(справедливо оценивать рез-ты труда подчинённых, не допуская дисбаланса в вознагр-нии коллег).

27. Модель мотивации Портера-Лоулера

Это комплексная процессуальн. модель мотивации. В св. модели он показал, что удовлетв-ть человека непостоян. величина и зависит от многих ф-ров: вознагр-я, справедливости вознагр-я, ценности вознагр-я. Вознагр-е внутр. или внешн. завис. от результата. На рез-т оказ. влияние: *способности раб-ка, *осознание им своей роли, *усилия, на кот. влияют ценность возн-я и оценка вероятности усилия возн-я. Выводы:1. Высок. результ-ть – это причина полн. удовл-я ожидания. 2. Раб-к повышает усилия, если считает получ-е возн-е справедливым. 3. Менеджерам необ-мо разговаривать с раб-ми, чтобы установить критерии, содержание и ценности вознагр-я в их глазах.

28. Теория «z» у. Оучи

Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отнош-е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм раб-в долж. б. долговременным, оценка деятельности качеств-я и продвижение медленное, карьера – умеренно специализир-ая, контроль – неясный и неформальный, принятие реш-й – групповое и консенсуальное, ответств-ть индивидуальная, интерес к человеку – широкий.

29. Концепция ситуационного управления

Осн. предпосылка – рез-ты одних и тех же действий в разн. ситуациях могут существенно отлич-ся. В этой связи перед тем, как реализовать реш-е, необходимо оценить ситуацию и последствия, к которым это приведет.

Многократные теории управления: необх-мо осуществить 4 шага. 1. Проанализ-ть, какие треб-я к орг-ции предъявляет сложившаяся в дан. момент ситуация и что характерно для ситуации. 2. Выбрать подход упр-я, кот. бы соотв-вал сложившейся ситуации. 3. Необх-мо поддерживать гибкость в упр-нии, чтобы в завис-ти от ситуации поменять стиль упр-я. 4. Произвести необход. измен-я, позволяющие подстроиться под ситуацию.