Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда. Он считал, что человеку присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность в власти выражается в желании воздействовать на других людей. Такие люди проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к аван­тюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие мо­жет быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определе­нии таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при форму­лировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения пробле­мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать иници­ативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответ­ствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налажи­вании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребно­стью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководи­тель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга предполагает выделение гигиенических факторов и самой мотивации.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осущест­вляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы. Соглас­но Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они доста­точны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивирован человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивация не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда.

13. Процессуальные теории мотивации и применение их на практике.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется две основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости.

Теорию ожидания В. Врума можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права выступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предприня­тых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный спе­циалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграж­дением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вслед­ствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабе­вать.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходима давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, результатов ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный харак­тер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему про­изводить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективно­стью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

13. Необходимость контроля и его виды на предприятии.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Необходимость контроля обусловлена неопределенностью, предупреждением возникновения кризисных ситуаций и поддержанием успеха.

Неопределенность. Множество разнообразных обстоятельств может повлиять на достижение результата. Изменение законов, технологии, конкуренции и др. Специализация и разделение труда могут породить проблемы координации, трения в коллективе. Это требует подготовки и выработки эффективного механизма оценки воздействия на изменения.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить. Оценка будущих условий окружающей среды и поведения людей. Контроль управления позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Действенность контроля зависит на сколько вовремя менеджер будет фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они не станут препятствием достижения цели.

Поддержание успеха. Всемерная поддержка всего того, что является успешным в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, получаем возможность быстро адаптировать фирму к динамичным изменениям внешней среды и достижения цели.

Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой только менеджера. Каждый руководитель обязан осуществлять контроль.

Различают две формы контроля — финансовый контроль и административный.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактиче­скими. Финансовый контроль осуществляют специальные под­разделения, такие, как планово-финансовое управление, бух­галтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделени­ях. Функция контроля значительно усилилась в связи с исполь­зованием компьютерной техники, которая позволяет сущест­венно ускорить процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной тех­ники позволяет сформировать также и систему централизован­ного контроля, обеспечивающую своевременный контроль ре­зультатов финансовой деятельности фирмы.

Административный контроль ведется на всех уровнях управ­ления фирмой и призван оценивать деятельность сотрудников фирмы (контроль исполнения).

Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях фирмы.

Функция контроля тесно связана с функцией регулирова­ния, т. е. с принятием решений по ликвидации отклонений, выявленных на стадии контроля.

Контроль, охватывает все сферы дея­тельности фирмы.

Назначение контроля можно сформулиро­вать следующим образом:

• фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка;

• фиксирование результатов деятельности конкретных ис­полнителей и ее оценка;

• фиксирование результатов и оценка реализованных ме­роприятий;

• разработка рекомендаций или мероприятий в целях лик­видации отклонений для повышения эффективности деятель­ности подразделений и исполнителей.

13. Этапы процесса контроля.

В процедуре контроля процесса производства обычно вы­деляют три этапа: выработку стандартов и критериев, сопостав­ление с ними результатов и утверждение некоторых корректи­рующих воздействий. Каждый этап заканчивается утверждени­ем определенных управленческих решений.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерение. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджер определяет насколько результаты соответствуют его ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность менеджера на этом этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации, ее оценке. При этом важно определить масштаб отклонений. При большом масштабе, возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. При маленьком масштабе, организация будет реагировать на небольшие отклонения, что потребует дополнительное время.

Измерение результатов, позволяет определять, удалось ли соблюсти стандарты. Измерение должно соответствовать том виду деятельности, который подвергается контролю.

Заключительная стадия этапа сопоставления результатов заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер принимает решение о важности той или иной информации.

При вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонение. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, бессмысленна. Стадия измерения показывает масштаб отклонения от стандарта и точно указать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, так как они не основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

13. Характеристика эффективного контроля на предприятии.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информации установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решив задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если и хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинна цели организации.

Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную.

Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интер­вале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль ста­новится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные измене­ния планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной.

Экономичность контроля.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Если контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей, то он не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

13. Принципы менеджмента и их классификация.

Под принципами менеджмента понимается правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры в организации бизнеса.

Это правила реализации закономерностей управления, которыми руководствуются менеджеры в практической деятельности в организации достижения цели. Они определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления.

Принципы управления можно разделить на:

• общие для всех видов управления;

• относящиеся ко всем компонентам системы управления;

• специфические для управления конкретным производством;

• относящиеся к отдельным частям системы управления.

Общие принципы управления следуют из объективных за­конов развития общества и природы. Они следующие: 1. Целенаправленности; 2. Ответственности; 3. Компетентности; 4. Дисциплины; 5. Стимулирования; 6. Иерархичности.

Файоль А. сформулиро­вал четырнадцать управленческих принципов, которые широко ис­пользуются, как руководство в современной управленческой мысли.

1. Разделение труда;2.Власть и ответственность; 3.Дисциплина; 4. Единоначалие; 5. Равенство руководства; 6. Субординация личного интереса и общей цели; 7. Вознаграждение; 8. Централизация; 9.Скалярная цепь; 10. Порядок; 11. Равенство и справедливость; 12. Стабильность персонала. 13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана; 14. Корпоративный дух.

13. Основной инструментарий экономических методов в менеджменте.

Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения целей орга­низации.

Экономические методы управления - это такие способы воздействия, которые посредством создания экономических условий побуждают работ­ников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться ре­шения поставленных перед ними задач. Они реализуются с помощью со­вокупности экономических рычагов, посредством которых достигается по­ставленная цель.

В систему экономических методов входят: экономический расчет го­сударства - государственное экономическое регулирование; экономиче­ский расчет предприятий.

Различают три формы экономических методов, реализуемых на пред­приятиях: бюджетный расчет, хозрасчет и коммерческий расчет.

При бюджетном расчете текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство. Расширенное воспроизводство также осуществля­ется за счет средств собственника. На принципах бюджетного расчета ра­ботают бюджетные организации, финансируемые за счет средств республиванского и местных бюджетов, планово-убыточные предприятия, произ­водящие социально значимые товары и услуги.

Хозяйственный расчет - это метод социалистического хозяйствова­ния и управления. В системе хозрасчета предприятия самостоятельно по­крывают текущие затраты и получают прибыль, за счет которой осуществ­ляют расширенное воспроизводство. При этом источники прибыли нахо­дятся внутри предприятия. Ими являются увеличение объемов производ­ства и снижение себестоимости продукции за счет улучшения использова­ния всех видов внутренних ресурсов. Внешние источники прибыли (изме­нение цен на выпускаемую продукцию, нахождение лучших поставщиков сырья и материалов, потребителей, финасово-кредитных учреждений и др.) жестко регламентируются государством и практически недоступны предприятиям, функционирующим в условиях хозяйственного расчета.

Коммерческий расчет - это метод управления, при котором источни­ки расширенного воспроизводства находятся как внутри, так и вне пред­приятия. Предприятия получают прибыль за счет как более эффективного использования внутренних ресурсов, так и лучшей работы с субъектами внешней среды. Например, менеджмент предприятия может увеличить прибыль путем: повышения эффективности продаж более выгодным кли­ентам или на новых рынках, заключения более выгодных договоров на по­ставку материальных ресурсов, более эффективного размещения финансо­вых ресурсов в различных банках, получения кредита на лучших условиях, привлечения дополнительных инвестиций, изменив свою организационно-правовую форму либо заключив выгодное партнерское соглашение и т. п.

Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе все эко­номические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рента­бельности, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике.

Коммерческий расчет осуществляется с помощью следующих рыча­гов воздействия: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, кредитование, экономическое стимулирование и др.

Применяя экономические методы, менеджер должен учитывать, что существуют экономические интересы государства, коллектива и личности и между этими интересами всегда есть противоречия.

13. Организационно-распорядительное воздействие. Регламентирование, инструктирование, нормирование.

Сущность этих методов заключается в осуществлении субъек­том управления практических мер, направленных на обеспечение согласованного поведения отдельных элементов объекта управления с целью достижения оптимального результата.

Организационно-распорядительные методы позволяют осущест­влять прямое воздействие на управляемый объект и повышать эф­фективность функционирования всей системы за счет лучшей орга­низации управления.

Основу организационно распорядительных методов управления составляют законодательные и нормативные акты. На основании законодательных актов создаются базовые доку­менты, регламентирующие деятельность предприятия: устав пред­приятия, положения о подразделениях и службах и т.п.

Организационно-распорядительные методы могут оказывать влия­ние, как на материальные, так и на социальные интересы людей, обес­печивая тем самым определенную мотивацию их поведения. С помо­щью этих методов достигается четкое распределение прав и обязанно­стей в аппарате управления, обеспечиваются дисциплина и организо­ванность в работе, осуществляется координация трудовой деятельности.

Организационно-распорядительные методы, используемые на микроуровне, способствуют достижению целей фирмы и реализации ее стратегии путем использования таких видов деятельности, как:

• формирование оптимальной структуры;

• рациональная организация и координация трудовой деятель­ности работников;

• регламентирование компетентности и ответственности подраз­делений;

• назначение и перемещение в должности;

• устранение дестабилизирующих факторов;

• распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномо­чиями;

• постановка контроля, санкций и т.д.

Организационно распорядительные методы подразделяются на два крупных блока: методы организационного воздействия и методы ; распорядительного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся: организаци­онное нормирование и планирование, организационный инструк­таж, организационное распорядительство, контроль.

Для организационного нормирования используются:

• номенклатурно-квалификационные нормативы (параметры материалов, покупных деталей и т.п.).

• технические и чертежные стандарты и нормали;

• организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.);

• оперативно-календарные нормативы, регламентирующие про­текание производственных процессов;

• административно-организационные нормативы (правила внут­реннего распорядка, правила найма и т.п.).

Организационное планирование реализуется путем оперативно-производственного планирования, что свидетельствует о тесной свя­зи организационно-распорядительных методов управления с эконо­мическими. Организационное планирование включает четыре ос­новных элемента:

1) задание, определяющее результаты работы (объем производст­ва или товарооборота);

2) качественные показатели (структура производства или товаро­оборота, качество услуг);

3) лимиты ресурсов (товарное обеспечение плана товарооборота);.

4) план организационно-технических мероприятий.

Организационный инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им по­мощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Организационное распорядительство — это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям предприятия.

Организационный контроль — это программа исполнения решений и распоряжений различных органов управления данного предпри­ятия, а также вышестоящей организации.

13. Методы распорядительного воздействия. Приказ, распоряжение, указание.

Методы распорядительного воздействия представляют собой ад­министративное воздействие, осуществляемое при помощи прика­зов, распоряжений, директив, указаний, резолюций.

Приказ — это письменное или устное распоряжение руководите ля, направленное на решение конкретной задачи, которое предписывает: что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко определяется ответственность исполнителя.

Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответ­ствовать нормам административного права, иначе он не является правомерным в юридическом отношении.

Распоряжение — управленческая команда руководителя, направ­ленная на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структур­ных подразделений.

Директива — решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, свя­занную с политикой и миссией фирмы. Они обычно рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы.

Указания — постоянное распорядительное воздействие руководи­теля по разъяснению конкретных заданий.

Резолюция — распоряжение руководителя, зафиксированное на документе.

Методы распорядительного воздействия должны осуществляться в ясной и краткой форме с учетом существующих этических норм.

13. Социальная группа. Формальная и неформальная группа.

Социальная группа – относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом, либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения мы, у нас, наши, нам и т.п. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом-3. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координациии усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.

13. Конфликты и управление ими.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, наличие противоречий; - определяется как разнонаправленность действий людей не позволяющая реализовать цели.

Выделяют: функциональный и дисфункциональный. Функциональный ведет к повышению эффективности организации. Дисфункциональный приводит к падению эффективности организации, снижению удовлетворенности, группового сотрудничества.

Выделяют 4 типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Чтобы управлять конфликтом необходимо понимать, причины его возникновения. Ими являются: ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач; различия в целях.

В управлении конфликтной ситуацией применяются два подхода: структурный и межличностный. При структурном подходе используются: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; общеорганизационные комплексные цели; изменение структуры вознаграждения. При межличностном – уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

13. Стресс, его причины. Рекомендации по снижению стресса.

Стресс- определяется разнообразием состояний человека, возникающих в ответ на экстремальное воздействие факторов внутренней и внешней среды, т.е. стрессов. Различают – физиологические и психологические. Физиологические – это чрезмерная физическая нагрузка, отклонения температуры, болевые ощущения и т.п. Психологические – это отрицательные эмоции, раздражительность, депрессия и т.п.

Причинами стресса являются: 1.Чрезмерная загрузка работой или малая загруженность;2.Конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования; 3. Неопределенность ролей, когда работник не уверен в том, что отнего требуют; 4. Неинтересная работа.

Менеджер должен знать особенности управления персоналом в стрессогенной деятельности. Можно выделить два направления по­вышения готовности персонала к действиям при стрессе: во-первых, это развитие мотивов к действиям в условиях стресса и, во-вторых, формирование положительных установок к подобного рода деятель­ности. На практике эти два направления четко не разграничиваются и используются в следующих основных формах:

• постановка перед персоналом далеко стоящих целей высокого порядка (карьера, высокие заработки или жизненный уровень);

• формирование мотива достижения успеха (слава, известность и т.п);

• постоянное и частое во времени поощрение деятельности в ус­ловиях стресса;

• развитие «традиций фирмы»;

• коллективная форма принятия решений

Для управления деятельностью в условиях стресса следует при­влекать только тех менеджеров, которых отличают следующие каче­ства: оптимизм, энтузиазм, гибкость (сочетание мягкости и жестко­сти в отношении с персоналом), умение использовать личный при­мер, умение скрывать личные симпатии и антипатии.

Для выполнения работ в условиях стресса необходимо отбирать пер­сонал, обладающий хладнокровием, высокой помехоустойчивостью, способностью произвольно управлять своими действиями, имеющий чувство уверенности в себе, нацеленность на положительный результат, стремление любым путем достигать поставленные цели. оптимальный уровень эмоционального возбуждения

Большое значение для успешных действий в условиях стресса имеет использование методов психорегуляций поведения персонала до начала конкретной деятельности Подобные методы делятся на две группы гетерорегуляционные (использует сам менеджер) и ауторегуляционные (использует само­стоятельно работник).

Гетерорегуляционные методы:

• беседы с персоналом на отвлеченные темы (можно с дискуссией);

• убеждение, что нет иного выбора вида деятельности,

• приказ, отмечающий возможность отказа;

• гипносуггестия (в состоянии гипноза проигрывается успеш­ный исход действий);

• аппаратное создание гипноподобного состояния, которое до­полняется внушением менеджера (системы «Электросон», «Пэлана», •Аэнар» и др.).

Могут использоваться ауторегуционные методы, например аутогенная тренировка.

30. Управленческое решение и его виды.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Выделяют запрограммированное, незапрограммированное решения и компромиссы.

Запрограммированное - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированное решения – решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, усилить мотивацию подчиненных.

Компромиссы. Каждое решение или выбор, затрагива­ющие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Управленческие решения, принимаемые на предприятии, можно классифицировать по различным критериям:

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организа­ционные, технические, технологические и другие решения.

2. По длительности действия выделяют решения:

- стратегические, которые касаются коренных проблем организа­ции, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия, на решение перспективных задач;

- тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

- оперативные, связанные с достижением текущих целей и по вре­мени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала.

3. В зависимости от субъекта, лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:

- индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

- коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании, производственным со­вещанием);

- коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени определенности, полноты и достоверности исполь­зуемой информации решения принимаются в условиях:

- определенности, когда информация о проблемной ситуации, це­лях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений;

- неопределенности, когда отсутствует полная и достоверная информа­ция о целях, ограничениях и последствиях осуществления решения;

- риска, когда соответствующая информация имеет вероятностный характер и принятие решения сопряжено с возможностью полу­чения нежелательного результата.

30. Процесс принятия управленческого решения.

Управление - это непрерывный процесс функционирования всей управляющей системы. Управляющие воздействия можно подразделить на постоянные и периодические.

Постоянные воздействия выступают как действующие функции, структура, распределение полномочий, нормативные акты, инструкции и др., а также в форме всей системы действующего хозяйственного меха­низма.

Периодически совершающееся воздействие, или ситуационное управ­ление,- более активная форма. В этом случае руководитель принимает не­посредственное участие в анализе информации, подготовке вариантов принимаемых решений и их осуществлении. В разные моменты времени предметом особого внимания руководителя могут быть различные аспекты управляемой системы, в том числе нормативные акты, закрепляющие или изменяющие процессы или функции управления. Но если рассматривать управление в целом как вид деятельности человека, можно утверждать, что оно обладает всеми чертами трудового процесса. Исходя из этого, можно дать следующее определение процесса управления: процесс управления -совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управ­ления по согласованию совместной деятельности людей для достижения определенных целей.

Этапы процесса управления определяются его содержанием, последова­тельным выполнением операций, присущих управленческой деятельности.

Исходя из сущности процесса управления, можно выделить следую­щие его этапы: определение цели, анализ ситуации, выявление проблемы и ее решение.

Процесс управления можно разделить также на следующие стадии:

целеполагание, информационная работа, аналитическая работа, выбор ва­риантов действия и стадия организационно-практической работы в управ­ляемой системе. Эти стадии представляют собой более детальную группи­ровку операций управления по их специфике и значимости при нормаль­ном протекании процесса управления.

Операция управления - простейшие действия руководителя и аппара­та управления, последовательность и сочетание которых составляет про­цесс управления.

Этап решения является переходом к практической организационной деятельности руководителя, знаменующей собой реальное его воздейст­вие на коллектив, объект управления. Это - заключительный этап про­цесса управления, на котором он переходит в процесс производства.

В процессе достижения целей руководитель, так же как и организа­ция, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под це­лью понимается желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления или результата деятельности, а проблема может возникать в двух случаях:

- во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от за­планированного, т. е, проблема рассматривается как отклонение от нормы;

- во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т. е. проблема рассматривается как предостав­ляющаяся возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения, т. е. управленческого решения. Управ­ленческое решение - это мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководите­лем в пределах своих полномочий.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому ре­шению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т. е. решение должно преследовать дос­тижение определенной цели.

2. Обоснованность, т. е. принимаемое решение должно отражать объ­ективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3. Исполнимость. Принимая управленческое решение, руководи­тель должен проверить, можно ли его воплотить в жизнь. Бессмысленно принимать нереализуемые решения.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управле­ния не должно произойти необратимых изменений, делающих решение

ненужным.

5. Соответствие прав и ответственности ЛПР (лицо, принимающее решение), что является необходимым условием директивности приня­того решения.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управле­ния и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реа­лизуется изолированно, а дополняет другие решения.

7. Качество, экономичность и эффективность. Требование эффек­тивности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затра­тах и издержках, что делает решение экономичным.

Процесс принятия и реализации решений включает следующие этапы:

1) выявление сущности проблемы и определение цели решения;

2) формулирование критериев принятия решения;

3) определение перечня альтернатив и их сравнение;

4) принятие окончательного решения;

5) реализация принятого решения, контроль и проверка исполнения;

6) анализ полученных результатов.

30. Методы принятия управленческого решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - что творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Методы принятия решений, направленных на достижение намечен­ных целей, могут быть различными

1. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и тео­ретических рассуждениях. Одной из основных причин использования эв­ристических методов является наличие большого числа ограничений и не­определенностей, влияние которых аналитически оценить практически не­возможно или экономически нецелесообразно.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции ме­неджера. Интуиция - один из широко используемых эвристических мето­дов выработки и принятия решения. Он основан на суждениях руководи­телей о решаемой задаче, базирующихся на полученных ранее знаниях и опыте. Его преимущество состоит в том, что решение принимается опера­тивно. Существенной особенностью этого метода является то, что он огра­ничен прежним опытом, может упустить новую альтернативу, которая бо­лее эффективна и базируется на инновационном мышлении и новейших подходах современного менеджмента к решению проблем бизнеса.

Имитационное моделирование в случае применения эвристических методов рационально использовать, если имеется возможность в модели проблемной ситуации достаточно точно и адекватно реальному состоянию отразить основные свойства и взаимосвязи между элементами проблемы. Тогда с помощью имитации выявляется воздействие возможных альтерна­тив на достижение целей решений.

2. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит на­учно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

Аналитические методы используются при решении хорошо струк-туризованных проблем, в которых зависимости между элементами си­

туации имеют численные значения. Аналитические методы позволяют находить оптимальные решения путем экономико-математических систематизированных расчетов, т. е. с помощью соответствующего ал­горитма.

Методы исследования операций базируются на положениях системного подхода, где определяющими являются выявление взаимосвязей между эле­ментами объекта исследования и условиями его жизнедеятельности, а также на использовании математических моделей имитационного моделирования и других видов моделей. В зависимости от типа математических функций, по­ложенных в основу моделей, различают: линейное программирование (ис­пользуются линейные зависимости); вероятностно-статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания); теорию игр (моде­лирование таких ситуаций, принятие решения в которых происходит при не­совпадении интересов различных сторон) и др.

3. Качественные методы. Они включают в себя: экспертные методы, методы синтеза, аналогий и др.

Экспертные методы предполагают следующую процедуру их исполь­зования: выбор состава экспертов из числа специалистов, имеющих опыт решения подобных проблем; выбор процедуры и методов выявления мне­ний экспертов, основываясь на специфике принимаемого управленческого решения; выбор окончательного варианта управленческого решения, исхо­дя из обобщенных суждений экспертов-участников процесса принятия управленческого решения. Наиболее известные из них:

метод «мозговой атаки» — предназначен для выявления новых идей и способов решения проблем в ходе их обсуждения при благоприятной ат­мосфере для генерирования инноваций;

метод Дельфы - используется для принятия решений группой экспер­тов в несколько туров. После каждого тура анкетирования эксперты зна­комятся с оценками коллег и в результате вырабатывают консолидирован­ное мнение, учитывающее суждения членов всей группы.

Метод аналогий используется при принятии управленческих решений по схожим ситуациям.

выделены две основные формы собственности: госу­дарственная и частная. Особую роль играет общая долевая собственность.

30. Коммуникации в системе управления предприятием и их виды.

Коммуникация — это обмен информацией между людьми. Трудно переоценить роль эффективных коммуникаций в управлении организацией.

Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотива­ция, контроль). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличност­ных отношениях и формировании имиджа организации. Неуди­вительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени (50 — 90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Можно утверждать, что эффективность работы менеджера определяется умением использовать коммуникационные связи и навыками делового общения: умения вести личную беседу и разговаривать по телефону, читать и составлять деловые запис­ки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т. п.

Коммуникации в организации — это сложная, многоуров­невая система, охватывающая как саму организацию и ее эле­менты, так и ее внешнее окружение

Внешние коммуникации. Это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общест­венное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на рабо­ту организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окру­жения. Так, например, с имеющимися и потенциальными по­требителями производимых товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвиже­ния товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, лич­ные продажи и т. п.), а также проводя различные социологиче­ские опросы.

Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информа­ционные обмены, осуществляемые между элементами органи­зации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

30. Внутренние коммуникации в системе управления предприятием.

Внутренние коммуникации представляют собой информа­ционные обмены, осуществляемые между элементами органи­зации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

• Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом работникам организации сообща­ют о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

Параллельно этим информационным потокам в любой ор­ганизации осуществляется передача информации в противопо­ложном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реаль­ном положении дел в организации, о результатах принятых ре­шений, о возникающих трудностях, проблемах и предположе­ниях по их разрешению.

• Горизонтальные коммуникации. Так как организация со­стоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуж­дающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызы­вает у них необходимость обмениваться между собой информа­цией.

• Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное боль­шинство всех информационных обменов в организации и за­нимает особое место в сфере межличностных отношений. По­этому, хотя коммуникации типа руководитель—подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, их в силу особой значимости принято рассмат­ривать отдельно.

• Неформальные коммуникации. Как уже отмечалось выше, в любой организации наряду с формальной структурой существу­ет и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях и соответственно кроме информации, передаваемой по официальным, формальным ка­налам (формальные коммуникации), циркулирует и неофици­альная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальными коммуникациями довольно часто пользу­ются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности нефор­мальных коммуникаций — высокая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

30. Межличностные коммуникации и проблемы в межличностных контактах.

Проблемами довольно часто являются психологиче­ские различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования, жиз­ненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоциональ­ного состояния. Очень важен также характер взаимоотношений между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информи­руя своих подчиненных, последние отвечают им тем же.

Другая часть проблем межличностных контактов связана с так называемыми семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования ин­формации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, нацио­нально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация ос­ложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых ис­кажений.

Кроме слов (основного средства кодирования) в информа­ционных обменах используются также и невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты, интонации, которые, как всем хорошо известно из собственного опыта, способны существенно изменять смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой инфор­мации (иногда до 90%) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих слу­чаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно иска­зить смысл передаваемого сообщения и создать дополнитель­ные проблемы в общении.

Проблемы, возникающие в межличностных информацион­ных обменах, имеют психологическую природу и разрешаются прежде всего путем повышения психологической культуры ме­неджеров и, в частности, совершенствованием навыков дело­вого общения. Однако трудности в процессах коммуникации могут быть вызваны и причинами иного — организационного характера.

• Фильтрация. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информа­цией между подразделениями или уровнями управления на­правлять получателю только те сообщения, которые его каса­ются. Для ускорения движения информации и придания сооб­щению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведе­ний, искажающих содержание информации.

• Перегрузка каналов связи — другая причина трудностей в организационных коммуникациях. Она может быть вызвана как элементарной нехваткой технических средств связи и обработ­ки информации (или их техническим несовершенством), так и избыточностью информационных потоков.

• Нерациональная организационная структура — еще одна причина, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Ес­ли структура организации продумана плохо, вызывает дублиро­вание функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и за­медлению движения. Кроме того, чем больше уровней руково­дства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильт­рует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональ­ная структура может также вызывать конфликты между различ­ными подразделениями и отдельными руководителями, что ес­тественно создает серьезные проблемы при обмене информа­ции и принятии управленческих решений.

Плохая обратная связь может возникать из-за неумения слушать. Исследования показали, что руководитель слушает эффективно лишь 25% .