4. Виды и модели менеджмента.

Сегодня в бизнесе используются многие виды менеджмента. Общий менеджмент - координация структурных подразделений по достижению основной цели организации. Инновационный менеджмент – призван управлять изобретением новых технологий, техники и внедрением их в бизнес. Стратегический менеджмент – координирующий цели и их реализацию в долгосрочном периоде. Практический менеджмент - координирующий цели в краткосрочном периоде. Финансовый менеджмент – управляет инвестициями, структурой капитала, финансовыми потоками в организации. Маркетинговый – управляет конъюнктурой рынка. Выделяют производственный, технологический, социальный, политический и др.

Выделяют следующие модели менеджмента: рациональных целей, внутренних процессов, человеческих отношений и открытых систем.

Модель рациональных целей связывают с Ф. Тейлором и Л. и Ф Гилбертами. В этой модели менеджер является руководителем и плановиком. Особое внимание уделяется в управлении рациональному анализу и измерению результатов. Четкое руководство позволит получить высокие результаты, которые характеризуются производительностью труда и ростом прибыли.

Модель внутренних процессов разработали А. Файоль, М. Вебер. Менеджер – наблюдатель и координатор хоз. деятельности. особое внимание обращается на определение ответственности и документированию. Главная задача в управлении обеспечение стабильности и постоянства в организации.

Модель человеческих отношений (Э. Мэйо, М. Фоллетт, К. Барнард). Менеджер- помощник и наставник. Особое внимание созданию обстановки взаимного доверия, сплоченности, единой команды. Вовлеченность их в производственный процесс предполагает обязательства и ответственность.

Модель открытых систем ( Э. Трист, Дж. Вудворд, П. Лоуренс и др.). Менеджер – новатор и посредник. Особое внимание уделяется решению творческих проблем, инновациям. Управление направлено на непрерывное обновление и адаптацию к внешней среде.

5.Механический и органический тип управления.

Механический тип управления, чаще всего, используется в бюрократических организациях и характеризуется: консервативной, негибкой структурой организации; четко определенными, стандартизированными, устойчивыми задачами; отличается сопротивлением к изменениям и нововведениям; власть определяется уровнем иерархии в организации; используется иерархическая система контроля; присущ командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз; содержанием же коммуникаций является распоряжение, инструкции и принятые руководством решения.

Органический тип управления, как правило, используется в адаптивных организациях и характеризуется: гибкой структурой, разработкой динамичных, не жестко определенных задач; такое управление отличается готовностью к изменениям; власть базируется на знаниях и опыте; используется самоконтроль и контроль коллег, многонаправленность коммуникаций (горизонтальные, вертикальные, диагональные), содержанием коммуникаций является объективно деловая информация и советы.

6. Власть: понятие и содержание. Преимущества и недостатки различных типов власти.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Власть в организации – право и возможность распоряжаться; - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия людей в организации на выполнение задач.

Необходимость власти определяется: зависимостью от людей в пределах команды; формальными полномочиями; внешней средой; зависимостью от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую.

Выделяют власть, основанную на принуждении, на вознаграждении, экспертную и законную.

Власть, основанная на принуждении влияет на работников через страх (потерять работу, противопоставления одного работника другому). Слабые стороны: нельзя часто использовать страх, снижает доверие к менеджеру, высокие затраты использования этой власти.

Власть, основанная на вознаграждении, одна из старых и эффективных средств влияния. Недостатками является то, что нельзя постоянно повышать материальное вознаграждение, руководитель должен определить границы вознаграждения.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что руководитель владеет специальными знаниями, которые позволяют достичь цель. Ограниченность данной власти состоит в том, что разумная вера неустойчива, и слабее чем другие веры, действует медленно.

Законная власть(традиционная). Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, ее долг подчиняться ему. Недостатком является то, что традиции могут становится тормозом в достижении цели.

6. Организация как объект управления.

Организация — это объединение совместно работающих людей, деятельность ко­торых сознательно координируется для достижения определенных общих целей.

Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учебное заведение и т. п. трудовые формирования. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций у них существует несколько общих признаков:

1. Наличие конечных целей или по крайней мере одной цели у совместно работаю­щих людей.

2. Существование устойчивых связей между членами организации и правил, опре­деляющих порядок этих взаимоотношений, выраженных через организационную струк­туру и культуру поведения.

3. Постоянное взаимодействие с внешней средой.

4. Использование всех видов ресурсов для достижение целей организации. Органи­зация —сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисципли­на и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организации есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Организация как объект теории организации обладает упорядоченной внутренней структурой. В ней сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект теории орга­низации представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Она самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

Традиционно организация рассматривается как средство для достижения целей и задач системы.

Организация характеризуется внутренней средой и сама зависима от внешней среды.

Элементами внутренней среды являются: люди, цели, задачи, структура и технологии. Элементы внешней среды разделяются на среду прямого и косвенного воздействия. К элементам прямого воздействия относят: потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные органы (государственное регулирование экономических отношений и выполнение законов). К элементам косвенного воздействия относят:технологии, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, отношение с местным населением, международное окружение.

Важным моментом функции управления является правильное определение организационной структуры предприятия. Организационная структура должна: отражать цели и планы предприятия; соответствовать объему полномочий, которыми обладают лица, управляющие данным предприятием; отражать внешнюю среду; учитывать сильные и слабые стороны членов предприятия.

Структурные подразделения предприятия предполагают той или иной тип полномочий. Под полномочиями понимается ограниченное право принимать решения. Принято различать три типа полномочий: линейные, функциональные, штабные. Отличительной особенностью линейных полномочий является обязательное выполнения решений подчиненными. Представители: директор, начальник цеха, бригадир и др. При функциональных полномочиях – обязательность специальных знаний и подготовки, к ним относят главных специалистов. Штабные полномочия имеют рекомендательный характер и используются при разработке проекта решений.

Функциональные и штабные полномочия возникают при передачи (делегировании) полномочий линейным руководителем.

6. Характеристика внутренней среды организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Организация рассматривается, как социальная система, объединяющая людей занимающихся совместной деятельностью для достижения цели. Это динамичная система, в которой протекает множество различных процессов направленных на достижение цели. Организация – это упорядоченность связей, находящее выражение в структуре и устойчивости основных процессов и наличие общей цели.

Основными элементами внутренней среды являются: люди, цели, задачи, структура и технологии.

Цели – желаемый результат, к которому стремиться предприятия. В организации могут быть разнообразные цели. Это – получение прибыли, конкурентоспособность, захват определенного сегмента рынка и т.п. Цели подразделений должны быть увязаны с их видами деятельности и способствовать реализации общей цели.

Структура организации. Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области. Функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Например, маркетинг, производство, планирование, переподготовка кадров и др.

Задачи – это предписанная работа, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Работа людей на конвеере состоит из работы с предметами, мастера – работа с людьми, финансиста – с информацией.

Технология —это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: а)поведение отдельных людей, б)поведение людей в группах, в)характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управ­ление человеческой переменной очень сложно. Важно создать условия, чтобы раскрыть способности, талант работников.

6. Характеристика внешней среды организации.

Выделяют две основные группы: среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. К элементам прямого воздействия относят: потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные органы (государственное регулирование экономических отношений и выполнение законов).

Поставщики От них зависит качество затраты на материалы, оборудование, энергию, капитал и рабочую силу. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управле­нию Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само вы­живание и оправдание существования организации зависит от ее способности нахо­дить потребителя и удовлетворять его запросы.

Конкуренты — если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические новшества. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

К элементам косвенного воздействия относят: технологии, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, отношение с местным населением, международное окружение.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововве­дения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода­вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозиру­ется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов постав­ляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, американская публика придерживается определенных ожиданий и представлений о ценности того, что конституирует этичную практику ведения бизнеса.

Политические факторы. Для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Отношения с местным населением. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными. Например, каждый год многие фирмы отряжают руководителей высокого уровня для участия в кампании «Единый путь». Многие театры и оркестры в общинах зависят от пожертвований корпораций, что отмечается в их программках.

Международное окружение. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: фирма должна опреде­лить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях.

6. Основные тенденции развития современных организаций.

Экономика отличается многогранностью и подвижностью. Изменения происходящие в мире и самой экономике оказывают влияние на ее функционирование и развитие. Среди тенденций развития современной экономики можно выделить следующие. 1. Преобладающей формой в экономике развитых стран и СНГ становятся акционерные общества. Условия формирования уставного капитала, образование которых, управление, реорганизация и ликвидация регулируются законодательном порядке. Акционерные общества, крупные банки, биржи, ФПГ образуют корпоративный сектор экономики, составляющий ее фундамент.

2. Во второй половине ХХ в. растет число малых предприятий. Они характеризуются такими чертами, как хозяйственная обособленность, специализация на определенном виде деятельности, реализация продукта на рынке. Наряду с наемным трудом эти предприятия используют личный труд владельца и членов его семьи. Как правило хозяин занимается производственно-управленческой деятельностью. Малые предприятия работают в условиях высокого риска и неустойчивости, проявляя гибкость и восприимчивость к инновациям. Основа деятельности малых предприятий – это новаторство, творчество, нестандартные и рисковые подходы. Управление характеризуется компактностью управленческой команды.

3. Сегодня характерны для экономики интеграционные процессы. Процесс интеграции приводит к формированию целых образований из самостоятельно функционирующих организаций. Такие объединения отличаются инициативой, умением видеть незаполненные ниши, способностью соединять разные экономические структуры, налаживать четкую, надежную сеть взаимодействий между субъектами хозяйствования. Наиболее распространенными формами являются компании холдингового типа, ассоциации предприятий, ФПГ.

4. Важной формой интеграции предприятий являются предпринимательские сети и союзы. Компании, входящие в группу, рассматриваются как субъекты хозяйственных связей и партнеры в системе взаимодействующих организаций. Они обладают устойчивой, гибкой структурой, могут привлекать партнеров и конкурировать между собой. Примером может быть соглашение о сотрудничестве между ОАО «ЛУКойл» и АО «ЗИЛ», создания союза на базе Минского тракторного завода, а также Минского автомобильного завода.

6. Целевое управление и его этапы.

Цели – желаемый результат, к которому стремиться предприятия. В организации могут быть разнообразные цели. Это – получение прибыли, конкурентоспособность, захват определенного сегмента рынка и т.п. Цели подразделений должны быть увязаны с их видами деятельности и способствовать реализации общей цели.

Управление по целям – метод, позво­ляющий придать постановке цели операциональный вид. С его помощью обнаруживаются такие свойства целей, как:

• измеримость — чтобы плановые и фактические резуль­таты могли быть измерены и представлены аналогичным об­разом;

• однозначность — чтобы цель нельзя было интерпрети­ровать иначе, чем представлялось планировщику;

• мобилизуемость — ясность, высокая степень привле­кательности, успешность и мотивированность;

• достижимость — то же, что и мобилизуемость, но при этом согласованное с имеющимися средствами достижения цели;

• контролируемость, то есть удобство для проверки сте­пени достижения цели с использованием правила верифика­ции цели.

Придание целям этих свойств — только начало работы менеджера. На следующих стадиях он определяет, какие ра­боты следует выполнить для достижения цели, структуриру­ет их на общие задачи и задания отдельным работникам. Так производится придание целям операционального вида.

Управление по целям прошло три этапа развития.

На первом этапе его использовали как метод оценки ре­зультативности. Для этого разрабатывались нормативы и критерии оценки выполнения работником его работы.

На втором этапе управление по целям заинтересовались планирующие структуры, применявшие данный метод в построении дерева целей и его верификации, а также для улучшения контроля.

На третьем этапе, который еще продолжается, прила­гаются старания по децентрализованному интегрированию основных управленческих процессов благодаря организации групповой работы, развитию индивида и группы в целом.

Управление по целям можно представить как процесс, состоящий из вось­ми шагов:

1) формулирование долгосрочных целей;

2) формулирование конкретных задач для организации в целом;

3) определение задач подразделений;

4) определение задач каждого работника;

5) разработка общего плана и планов подразделений;

6) корректировка плана применительно к условиям его реализации;

7) оценка степени достижения цели;

8) оценка общей результативности и подкрепление жела­тельного организационного поведения.

6. Необходимость планирования в менеджменте и три основных функции планирования.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспе­чат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руко­водство обеспечивает единое направление усилий всех членов орга­низации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой одноразо­вого события в силу двух причин. Во-первых, хотя некоторые органи­зации прекращают существование после достижения цели, ради ко­торой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практиче­ски завершено. Во-вторых — это постоянная неопределенность буду­щего. В силу изменений во внешней среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководст­во при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они соответствовали реальности.

Цели, стоящие перед системой управления, являются от­правной точкой планирования. Планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Планирования выполняет функцию оценки сильных и слабых сторон организа­ции в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. И отвечает на вопрос: Где мы находимся в настоящее время?

Вторым важным моментом в планировании является оценка возможностей и угроз в окружающей организацию среде. Это конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство опре­деляет, какими должны быть цели организации, что может помешать организации достичь этих целей. Все это осу­ществляется с целью определить, чего может реально добиться органи­зация? Куда мы хотим двигаться?

В третьих – ру­ководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения це­лей организации.

Ответить на вопрос, как мы собираемся сделать это?

13. Содержание планирования и основные типы планов.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период,определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и

последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование(прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения, планы дочерней компании.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное,

тактическое.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы,

например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

13. Стратегия предприятия, ее виды.

Выделяют три типа стратегии: выживания, роста, развития.

Стратегия выживания направлена на то, чтобы выиграть время и если удастся, заработать или сохранить имидж. Для начинающих предприятий, суть данной стратегии состоит в рассредоточении риска по нескольким рынка или товарам, адаптации к рыночной среде за счет инвестиций, маркетинга и развития производства, отказа от наступления на конкурентов. Для опытных предприятий – прекращение финансирование неприбыльных видов деятельности, сокращение количества выпускаемых изделий, закрытие убыточных подразделений, покупка дешевых комплектующих, продажа части предприятия.

Стратегия роста – направлена на увеличение размеров производства за счет большего количества подразделений, аналогичных ранее действовавшим. Характерными чертами этой стратегии являются: благоприятная ситуация на рынке, возможность использовать эффекта экономии на масштабах, необходимость самостоятельно использовать ранее накопленные ресурсы.

Стратегия развития – направлена на увеличение размеров производства и эффективности предприятия на основе новвоведений. Характерными чертами являются: необходимость повышения конкурентоспособности, старение производственного продукта и организации в целом, нежелание утраты лидирующих позиций, неспособность руководства и организации в целом адаптироваться к изменяющимся условиям.

13. Полномочия, делегирование, департаментализация в организации.

Организация – процесс создания структуры предприятия, обеспечивающая работникам эффективно работать для достижения цели.

Выделяется два аспекта организации. Это определение структуры организации и взаимоотношений полномочий, последнее связывает высшее управление с остальными структурными подразделениями организации, обеспечивая тем самым распределение и координацию задач в организации.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование, что означает, передачу задач и полномочий, лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При помощи делегирования руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Правильность понимания делегирования связана с ответственностью и организационными полномочиями.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи, перед тем, кто передает ему полномочия. Начальник имеет право требовать точного выполнения поставленной задачи. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Руководство делегирует полномочия вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение стоящих задач. Полномочия делегируются должности, а не работнику. Так как, должность что-то абстрактное, то обычно говорят о делегировании полномочий работнику.

Различают две концепции передачи полномочий. Классическая – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Административной школы – когда подчиненный вправе отклонить требования начальника, а принять ее как информацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые называются отделами, отделениями, секторами и т.д.

13. Типы организационных структур и их характеристика.

В менеджменте выделяют следующие организационные структуры.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Недостатками такой структуры является преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации. Отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных подразделений организации. Отсутствие быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Для того чтобы учесть эти недостатки руководители используют различные системы департаментализации. Это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональная структура – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Функциональную структуру используют в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, требуют решения стандартных управленческих задач.

Дивизиональная структура в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.

Продуктовая структура при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Организационная структура ориентированная на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Региональная организационная структура охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

Выделяют также адаптивные и механические структуры. Адаптивные структуры(органические) – гибкие системы легко приспособлевающиеся к изменениям окружающей среды и потребностям организации. Механистические структурыих называют еще бюрократическими.

Изучая принципы, кото­рые лежат в основе построения организационных структур управления действующих организаций, многолетняя практика и научные исследования как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хо­зяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональ­ную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную, дивизиональную структуры аппарата управления.

13. Понятие мотива и связь его с потребностью и стимулом.

Важное место в побуждении работников к достижению цели занимает мотив. Мотив – внутреннее побуждение работника к достижению цели. Под мотивов понимают совокупность психологических процессов, которые придают поведению человека энергетический импульс и общую направленность.

Мотив неразрывно связан с потребностью. Под потребностью понимают ощущение недостатка в чем-либо и стремление его устранить; или состояния удовлетворенности, которое человек желает продлить. Стремясь достичь ту или иную потребность, человеку необходимо трудиться, создавать экономические блага, новые технологии, изобретать новую технику и т.д. Потребности имеют самое непосредственное отношение к мотиву. Наличие потребностей у человека определяет его мотивированность. Для достижения целей не всегда является достаточным наличие мотивов, так как необходимо внешнее побуждения работников, т.е. стимулов. Такими стимулами в экономике являются прибыль, зарплата, премия, рента, дивиденды и др. Однако использование стимулов без проявления мотива не всегда позволяет получить нужный эффект. Поэтому повышая зарплату работнику за повышение результативности труда, нужно влиять на другие качества человека с тем чтобы проявился мотив. Таким образом, мотив стимул самым тесным образом связаны между собой и представляют две стороны одного процесса.

13. Содержательные теории мотивации и их применение на практике.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу выделил пять уровней потребностей: физиологические, безопасности, социальные, самовыражения, самореализации.

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивацию начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Проводите с подчиненными периодические совещания. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице-

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности