- •Тема 1. Сутність та теоретичні засади функціонування банківської системи план
- •Економічна сутність та значення банківської системи
- •2. Виникнення і розвиток перших банківських систем
- •3. Види банків та особливості їх діяльності
- •4. Типи організаційної структури банку
- •Переваги та недоліки різних типів організаційних структур банку
Переваги та недоліки різних типів організаційних структур банку
|
Вид організаційної структури |
Переваги |
Недоліки |
|
Лінійно-функціональна |
Мінімізація часу та використання ресурсів для обґрунтування управлінських рішень |
Чітка вертикаль управління орієнтує на виконання вимог керівника, а не на задоволення потреб клієнтів |
|
Спеціалізація і компетентність працівників |
Монопольне положення кожного функціонального підрозділу ускладнює обмін інформацією між різними функціональними службами банку | |
|
Скорочення часу на обґрунтування та прийняття управлінських рішень у межах однієї функціональної служби |
Прагнення кожного функціонального підрозділу відстоювати свої, вузько спрямовані цілі на загально банківському рівні | |
|
Орієнтація на цінову конкуренцію та новітні технології просування банківських послуг на ринок |
Орієнтація на конкурентів, а не власні можливості у сфері розширення впливу на сегменті ринку, що обслуговується | |
|
Скорочення часу на аналіз ринкової ситуації та обґрунтування маркетингової політики |
Кожен функціональний підрозділ приймає рішення з урахуванням специфіки діяльності і, як правило, не орієнтується на цілі та можливості інших функціональних підрозділів | |
|
Дивізна |
Скорочення часу на адаптацію до ситуації на ринку, у регіоні, що обслуговується, під впливом зовнішнього середовища, що постійно змінюється |
Розходження з загальнобанківськими цілями в результаті специфічної ситуації у регіоні або сегменті ринку, що обслуговується |
|
Орієнтація на вимоги клієнтів у конкретному регіоні або сегменті ринку, що обслуговується | ||
|
Концентрація керівництва на досягнення стратегічних цілей функціонування та розвитку банку (орієнтація на кінцевий результат за умови, що девізи є центром прибутку) |
Зростання рівнів ієрархії управління, що ускладнює процедуру прийняття рішень (планування та бюджетування банківської діяльності) на загальнобанківському рівні | |
|
Дивізна
|
Скорочення часу на обгрунтування та прийняття рішень за центрами прибутку/витрат, дивізіонами |
Жорстка підпорядкованість дивізіонів загальнобанківським цілям та інтересам, які не завжди враховують специфіку ринку або регіону функціонування дивізіону |
|
Можливість динамічного розподілу/ перерозподілу ресурсів між центрами прибутку, банківськими продуктами, дивізіонами |
Зниження ефективності розподілу/ перерозподілу ресурсів банку у зв'язку з їх закріпленням за регіонами. Внутрішня вартість ресурсів може знижувати рівень прибутковості дивізіону | |
|
Розподіл відповідальності за рівень прибутковості між головним банком та дивізіонами |
Відстоювання дивізіонами власних інтересів, які можуть не збігатися з інтересами інших дивізіонів або банку в цілому | |
|
Матрична
|
Підвищення прибутковості програм та проектів, що реалізуються банком |
Значні витрати часу на впровадження матричної структури управління |
|
Посилення взаємозв'язку між керівниками банку, функціональними підрозділами та персоналом |
Часткове дублювання функцій учасників проекту, порушення традиційних взаємозв'язків між функціональними підрозділами банку, зниження ефективності контролю за діями осіб, від яких залежить ефективність реалізації програми або проекту | |
|
Посилення особистої відповідальності керівників програм, проектів та задіяного персоналу за кінцевий результат |
Відстоювання керівниками різних рівнів ступеня впливу на обгрунтування та прийняття рішень у процесі реалізації програми або проекту. Висока ймовірність конфліктних ситуацій | |
|
Скорочення часу на адаптацію процесу реалізації проекту до умов зовнішнього та внутрішнього середовищ, що постійно змінюються |
Відсутність орієнтації на бізнес-процеси банку |
Останнім часом, за умови посилення банківської конкуренції, банки розробляють організаційну структуру з урахуванням специфіки банківських бізнес-процесів.
Як правило, виділяють бізнес-процеси, орієнтовані на банківські продукти (депозитарні послуги, розрахунково-касове обслуговування, залучення ресурсів, платіжні картки, операції з іноземною валютою, кредитування і інвестиційне фінансування тощо) або на клієнтів банку (корпоративний бізнес, середній та малий бізнес, приватний бізнес, бізнес за окремими клієнтами (VІР-клієнти) тощо). Найбільш ефективною для банку є організаційна структура, яка орієнтується на задоволення потреб клієнтів з урахуванням специфіки його функціонування, що дозволяє надати клієнту комплекс різноманітних банківських продуктів та послуг та обумовлює необхідність залучення універсальних менеджерів, які можуть надати консультації з повного циклу банківських послуг та підібрати для клієнта найбільш оптимальне їх сполучення (починаючи від розрахунково-касового обслуговування та закінчуючи операціями з купівлі-продажу іноземної валюти, кредитування тощо).
Формування процесно-орієнтованої структури управління в банку має складатися з таких етапів:
1) визначення стратегічних цілей, наприклад, шляхом використання методології BSC;
2) розробка процесів, що підтримують досягнення сформульованих цілей, з використанням інструментарію ARIS;
3) формулювання вимог до посад або бізнес-ролей організаційної структури;
4) визначення компетенцій, необхідних для виконання сконструйованих бізнес-процесів у рамках спроектованої організаційної структури;
5) розробка організаційної структури, що підтримує реалізацію бізнес-процесів .
Таким чином, в умовах посилення глобалізаційних процесів організаційна структура банку є основною умовою і фактором формування вектора розвитку його організаційної культури, яка визначає рівень конкурентоспроможності банківської установи. Посилення конкуренції на внутрішньому банківському ринку у зв'язку з приходом іноземних інвесторів обумовлює необхідність реформування традиційної організаційної структури з урахуванням специфіки банківських бізнес-процесів та орієнтації на максимальне задоволення потреб клієнтів, що дозволяє розширити сферу впливу банківських установ на різні сегменти грошово-кредитного ринку. Реформування організаційної структури дозволить не тільки підвищити ефективність управління банківською діяльністю та посилити конкурентну позицію вітчизняних банків за умови стирання меж транснаціональних кордонів руху капіталу, а й забезпечити відповідний базис для розширення сфери впливу банківського бізнесу за умови вступу України до СОТ.