Бухгалтерский управленческий учет

данное изделие. Менеджеры бизнес подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация компании напрямую получает средства от покупате лей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. (Такая цен трализация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом.)

Некоторые виды активов контролируются лишь администрацией. Это относится, например, к административному зданию, денежным средствам, ценным бумагам и таким нематериальным активам, как гуд вил, организационные расходы.

Пример 12. Представление компанией «Альфа» информации о дея тельности сегментов. Компания имеет три бизнес единицы — А, Б, В и центральный офис. Целевая норма прибыли составляет 10%. Доходы и активы были идентифицированы (распределены) по подразделениям,

врезультате чего сформирована информация, показанная в табл. 7.19.

Втабл. 7.20 выполнен расчет показателей РА и ОП для каждого под разделения и компании «Альфа» в целом. (Нераспределенные активы не участвуют в оценке деятельности сегментов.)

Между подразделениями компании «Альфа» распределяются не все активы. Это означает: компания не получит положительного финан сового результата, если рентабельность структурных подразделений не превысит целевую норму прибыли. (По данным табл. 7.20, РА компа нии составляет 11,1% и только одно подразделение А имеет более низ кий уровень рентабельности активов — 10%.)

Из табл. 7.20 видно, что совокупная остаточная прибыль подразде лений (0 + 28 + 75 = 103 млн долл.) частично поглощается не распреде ленными по сегментам затратами и активами. Поэтому компания в це лом зарабатывает лишь 82 млн долл. остаточной прибыли.

Вэтой связи компании, не распределяющие полностью затраты и ак тивы по сегментам, должны устанавливать уровень целевой НП для под разделений выше, чем стоимость капитала для компании в целом. Если по подразделениям распределяются все затраты и активы, то целевая НП подразделений может равняться стоимости капитала компании.

Существуют также аргументы «за» и «против» полного распределе ния затрат. Сторонники первого подхода считают, что менеджеры под разделений должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, ко торые необходимы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти расходы.

Другой (возможно, более убедительный) аргумент в пользу полно го распределения затрат состоит в том, что это необходимо админи

441

страции компании для объективного сравнения результатов деятель ности своих бизнес единиц с эффективностью функционирования са мостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стратегическая бизнес единица должна нести от ветственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие — юри дическое лицо — вынуждено результатами своей деятельности покры вать разнообразные затраты, принимать ответственные управленчес кие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, проведение капиталоемких научных, маркетинговых ис следований — прерогатива администрации предприятия. Структур ные подразделения лишь используют полученные результаты в про цессе своей деятельности.

Противники концепции полного распределения затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются тем, что про цедура распределения активов по сегментам, являясь по существу лишь арифметическим действием, не меняет их косвенного характера и не делает их регулируемыми для менеджеров подразделений.

Распределение обязательств по подразделениям, сокращая сто имость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегментов. Некоторые виды текущих обязательств (например, дебиторская задолженность) легко идентифицировать с деятельнос тью конкретного подразделения. Однако распределение всех обяза тельств редко возможно без дополнительных допущений. Как прави ло, бизнес единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансо вых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать и нести за них ответственность, поэтому дол госрочные обязательства обычно не относятся на подразделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании рас пределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначе нию (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитывается как раз ность между контролируемыми активами и обязательствами подразде ления.

Пример расчета РА и ОП компании «Альфа», учитывающей обяза тельства подразделения при расчете стоимости его активов, приведен в табл. 7.21.

442

Та б л и ц а 7 . 2 1

Расчет показателей РА и ОП с учетом обязательств компании «Альфа», млн долл.

* 810 = 1540 – 730.

** Целевая норма прибыли, установленная в компании, — 10%.

Как и следовало ожидать, РА и ОП для подразделений и компании в целом увеличились, когда в расчетах стали учитываться обязательства. Однако с поведенческой точки зрения вопрос о целесообразности вклю чения обязательств остается спорным. С одной стороны, текущие обя зательства подразделений обеспечивают финансирование его функцио нирования и, как следствие, — компании в целом. С другой — это может стимулировать менеджеров поддерживать слишком высокий уровень задолженности, так как следствием этого является увеличение показате лей РА и ОП. Если менеджеры подразделений задерживают оплату сче тов поставщиков, то от этого страдает рейтинг компании в целом. Ра зумным компромиссом могло бы стать правило, согласно которому управляющие подразделениями могут оплачивать счета в пределах сро ков, установленных поставщиками. Тогда, если подразделение показы вает список своих дебиторов за последние 40 дней, а поставщики предо ставляют 30 дневный кредит, то при расчете инвестиций подразделения

443

менеджер не сможет вычесть обязательства за лишние 10 дней. При та кой политике у менеджера нет причин задерживать выплату кредиторс кой задолженности сверх сроков кредита поставщиков. (Отметим попут но, что проблема задержки оплаты не возникает, если денежные выплаты осуществляются компанией централизованно).

Среди зарубежных экономистов существуют различные точки зре ния по поводу того, какую стоимость основных средств использовать при определении величины активов подразделений — остаточную, перво начальную или восстановительную. Выбор той или иной оценки ока зывает значительное влияние на показатели РА и ОП. При этом каж дый метод имеет свои преимущества и недостатки.

Наиболее популярной является оценка основных средств по остаточ ной стоимости, определяемой как разность между их первоначальной сто имостью и суммой начисленного износа. Основным аргументом здесь яв ляется согласованность данного подхода с международной практикой ведения финансового учета, а также признание факта обесценивания ос новных средств с течением времени. Недостаток этого метода состоит в следующем. С течением времени остаточная стоимость основных средств снижается и, как следствие, уменьшается размер активов подразделения. Это, в свою очередь, ведет к росту РА и ОП сегмента. Таким образом, ос новные оценочные показатели деятельности сегмента улучшаются по мере нарастания суммы начисленной амортизации, а не вследствие повыше ния эффективности функционирования подразделения, что затрудняет процесс объективной оценки деятельности сегмента.

Использование первоначальной стоимости основных средств решает эту проблему, однако игнорирует тот факт, что практически все виды основ ных средств теряют свою первоначальную производительность по мере изнашивания. Более того, сумма инвестированных в основные фонды ком пании средств погашается путем использования механизма амортизации.

Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток — они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использующих изношенные основные средства, стоимость активов бу дет меньше, чем в подразделениях, эксплуатирующих аналогичное, но новое и, возможно, более дорогое оборудование. По этой причине мно гие бухгалтеры аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оценки активов своих подразделений восстановительную стоимость основных средств.

Существует по меньшей мере три метода расчета восстановитель ной стоимости:

•по стоимости новых активов, аналогичных используемым;

•по стоимости приобретения активов, находящихся в таком же тех ническом состоянии, как и те, которые используются;

444

• по цене приобретения активов с эквивалентными функциональ ными возможностями и производительностью.

Недостаток этого подхода заключается в том, что в информации бух галтерского учета не содержится данных о восстановительной стоимости активов. Трудности определения восстановительной стоимости основных средств снижают привлекательность данного подхода. Поэтому на прак тике наиболее часто используется метод остаточной стоимости.

В экономически развитых странах не только разработана теория управления бизнес единицами, но и накоплен в этой области богатый опыт, свидетельствующий о том, что результаты оценки деятельности сегмента не всегда совпадают с результатами оценки деятельности его руководителя.

Оценка деятельности подразделения и его менеджера носит стратеги ческий характер. Она осуществляется на основе расчета показателей РА и ОП, благодаря чему компании удается принять грамотные управленчес кие решения относительно увеличения инвестиций в те или иные подраз деления, решения по финансированию одних сегментов за счет денеж ных средств других СБЕ, продаже или закрытию отдельных бизнес единиц.

Результаты оценки деятельности менеджеров зависят от выбора од ного из следующих методов: внутреннего ранжирования, историчес кого сравнения, средних показателей по отрасли.

Метод внутреннего ранжирования показателей РА и ОП используется для оценки относительного вклада каждого подразделения и не применя ется для оценки деятельности менеджеров этих сегментов, ведь отрасле вая принадлежность подразделения неизбежно сказывается на значении показателя РА. Например, значение показателя РА обычно выше у биз нес единиц, работающих на потребительских рынках, чем у сегментов, продающих свою продукцию другим промышленным компаниям. Ве личины РА и ОП должны быть выше у подразделений с более высокой степенью риска. Например, сегмент, занимающийся генетикой расте ний (очень рискованный бизнес), должен иметь более высокую РА, чем подразделение по пошиву одежды.

Таким образом, для объективной оценки деятельности менеджеров помимо прочих факторов необходимо учитывать природу бизнеса, ко торым занимается подразделение. Самый посредственный менеджер может получить высокую прибыль на инвестированный капитал в под разделении, работающем в интенсивно развивающейся отрасли. В то же время работа менеджера может быть оценена чрезвычайно высоко, даже если его подразделение демонстрирует низкие результаты. При мером здесь является руководитель СБЕ, работающий в «увядающей» отрасли, который способен поддерживать величину РА на определен

445

ном уровне или добиваться более медленного спада этого показателя, чем в целом по отрасли.

Метод исторического сравнения представляет собой сравнение ре зультатов, достигнутых одним и тем же подразделением за различные отчетные периоды. Этот метод лишен недостатка внутреннего ранжи рования и позволяет устранить влияние на оценку результатов деятель ности СБЕ, их функционирования в различных видах бизнеса.

Однако к результатам исторического сравнения также следует отно ситься осторожно. Относительного улучшения показателя рентабельно сти активов может быть недостаточно для высокой оценки деятельности подразделения. Например, сегмент А удвоил показатель ПА за после дние несколько лет, и по результатам отчетного периода его значение составило 8%. Этого факта недостаточно для безусловной положитель ной оценки деятельности сегмента А, ведь за несколько лет могло изме ниться и общее состояние отрасли. Если положение в отрасли улучши лось, то и значение РА подразделения А должно было возрасти более существенно, чем показывают результаты исторического сравнения.

Метод средних показателей по отрасли полностью исключает влия ние на результаты сравнения последствий, возникающих из за различ ной отраслевой принадлежности подразделений. Использование этого метода предполагает сравнение результатов деятельности сегмента (или его менеджера) с деятельностью их конкурентов.

Такое сравнение, однако, порождает свои проблемы, ведь, как уже подчеркивалось, отдельный сегмент должен иметь более высокий пока затель РА, чем независимая компания, работающая в той же отрасли. Это связано с тем, что, будучи частью большой организации, СБЕ полу чает от этого определенные выгоды. По мере углубления диверсифика ции производства становится все труднее находить компании, с которы ми можно было бы сравнить деятельность отдельного подразделения.

7.2.3. Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности

Деятельность подразделений зависит от аспектов не только финан сового, но и нефинансового характера — изобретательства, производитель ности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке.

446

Многие организации (как западные, так и отечественные) заняты решением непростой задачи — подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансо вых показателей, сколько в определении того, что должно быть оце нено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать (во всяком случае, в данный момент).

В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенци ально воздействуют на финансовые результаты предприятия, многие менеджеры пытаются измерить все, что связано с персоналом, произ водственными процессами, продукцией и покупателями. Следует, од нако, помнить афоризм «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, из мерив все, вместо необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегда годных к использованию данных.

Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности — это одна из основ ных проблем управленческого контроля, стоящая перед администра цией компании. Решая эту задачу, прежде всего необходимо понять

ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями. Во первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного

больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламенти рованы, стандартизированы и тесно связаны между собой. В сфере не финансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества про цессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требо ваниям стандартов качества, соответствие или превышение показате лей конкурентов и т.д. Прежде не принимали во внимание такой показатель, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня многочисленные маркетинговые исследования дали основание гово рить о существовании связи между удовлетворенностью клиентов и прибыльностью: почти все крупные западные компании анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслуживанием и сравнива ют полученные результаты с показателями своих конкурентов.

Во вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результа тами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых может занять несколько месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчи ка заключать новые сделки с этим подразделением, что в свою очередь скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем.

447

Однако установить наличие и степень взаимосвязи между нефинансо выми показателями и, например, размером дохода подразделения дос таточно сложно, так как они разделены временным лагом.

В третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности. Иначе говоря, с течени ем времени объективно оценивать деятельность подразделения с по мощью одного и того же нефинансового критерия становится все слож нее. Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигают практически максимально возможного уровня и/или различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становятся незначительными.

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с течением времени, могут служить показатели заполняемо сти и продолжительности пребывания пациентов в клиниках, статис тика безопасности для атомных электростанций и даже уровень удов летворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности их клиен тов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается.

По мере того как применяемые методы оценки теряют свою репре зентативность, компании начинают искать новые нефинансовые кри терии оценки деятельности своих подразделений. Больницы в боль шинстве своем отказались от показателя использования коечного фонда в пользу таких критериев, как уровень смертности и заболеваемость определенными болезнями. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уровню их удовлетворенности. По аналогии с эко номической добавленной стоимостью многие предприятия стали ис пользовать показатель «покупательной добавленной стоимости», ко торый (по мнению основных покупателей компании) свидетельствует об эффективности работы менеджеров подразделений.

Снижение репрезентативности нефинансовых показателей может происходить не только благодаря их совершенствованию, но и из за раз личных уловок со стороны исполнителей. Например, в качестве нефи нансового критерия мастерства преподавания установлен средний балл при сдаче студентами экзамена. В этом случае преподаватели могут не учить, а «натаскивать» своих студентов, заранее давая им правильные ответы на поставленные вопросы и подготовленные тесты.

Задача менеджера состоит в том, чтобы определить, когда снижение репрезентативности нефинансового показателя свидетельствует о со вершенствовании работы сегмента, а когда — об уловках или прямом

448

обмане со стороны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо ре шения подобной задачи ищут новые, более совершенные и надежные нефинансовые критерии оценки деятельности подразделения.

Из сказанного следует по крайней мере два вывода:

•разработка нефинансовых критериев — сложная задача, однако без

еерешения нелегко заниматься стратегическим планированием дея тельности сегментов;

•если с помощью финансовых показателей руководству компании удается оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты бу дущей работы сегмента.

Примером здесь является такой финансовый показатель, как сто имость акций. Предприятия, имеющие в прошлые годы высокий рей тинг по этому показателю, в последующие годы могут иметь весьма низ кие показатели. И наоборот, акции, прежде не имевшие спрос на фондовом рынке, в силу каких либо причин могут резко возрасти в сто имости. Неудивительно поэтому, что многие менеджеры рассматрива ют финансовые показатели своей деятельности как относящиеся к про шлому, как показатели «заднего вида», и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятельности в будущем.

Рассмотрим подробнее один из упомянутых выше нефинансовых кри териев — показатель удовлетворенности клиентов обслуживанием. Из вестны различные методы его расчета. Наиболее простой (и наименее показательный) — метод письменного опроса, при котором какой либо продукт или вид услуг оценивается по трех или пятибалльной шкале. Результаты такого анкетирования трудно связать с финансовыми пока зателями, и они не могут предсказать поведение клиентов в будущем.

В западной практике существует более сложный показатель уровня удовлетворенности клиента, который связывает изменения удовлетво ренности клиентов с финансовыми показателями, а также помогает предсказывать предпочтения клиентов в будущем. Это — американ ский индекс удовлетворенности клиента. Для его определения исполь зуются анкеты, содержащие множество вопросов, которые оцениваются по десятибалльной шкале с применением статистических методов, что повышает точность и статистическую надежность показателя. При этом оценивается общее удовлетворение покупателей, оправдание их ожи даний и сравнение с идеалом. Получаемый в результате индекс имеет максимальную корреляцию с финансовыми показателями.

Знаменитая компания «Артур Андерсен» уделяет большое внимание удовлетворенности клиентов качеством оказываемых услуг. Целью ее ме неджеров является не просто удовлетворенность клиентов, а их предан

449

ность компании. Преданные клиенты чаще пользуются ее услугами. Ве роятность того, что их могут переманить конкуренты данной фирмы, на много меньше по сравнению с новыми клиентами. И наконец, в соот ветствии с принципом Парето1, преданные клиенты являются основным источником прибыли компании.

Для разработки стратегии компании и ее структурных подразделе ний администрации необходимо предвидеть ожидания клиента. Ана лиз информации, полученной в результате опроса покупателей, пока зывает, что они чрезвычайно высоко оценивают понимание компанией именно их целей. Менеджеры фирмы «Артур Андерсен» стараются уз навать, что, с точки зрения клиентов, является наиболее важным в де ятельности их компании. В результате они предоставляют услуги, бо лее точно соответствующие пожеланиям клиента, что позволяет компании в целом выделиться среди своих конкурентов.

При решении этой задачи менеджеры компании предлагают клиентам письменно изложить свои пожелания. После этого они проводят личные встречи, на которых обсуждают ожидания клиента и пытаются понять, каковы его цели. По результатам таких бесед менеджеры определяют ре сурсы, необходимые для выполнения проекта, успех которого зависит от того, насколько точно удастся удовлетворить ожидания клиента. Поэтому задачи проекта должны быть продуманы и четко сформулированы.

Существует несколько правил комбинированного использования финан совых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов.

1.Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести.

2.В системе показателей должны быть представлены как финансо вые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.

3.Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требо ваниям:

а) у сегментов существует возможность их улучшения (совершен ствования);

б) они должны контролироваться ответственным лицом, способным принимать меры по их улучшению;

в) они должны быть связаны с финансовыми результатами, т.е. улуч шение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финан совых результатов.

1 Принцип Парето, или принцип 80/20, согласно которому 80% полученных результатов достигается за счет 20% вложенных затрат и усилий. Р. Кох, автор книги «Принцип 80/20. Как достичь многого минимальными средствами», в ча стности, утверждает, что 80% прибыли поступает от 20% клиентов, т. е. нужно определить, какие 20% клиентов обеспечивают 80% прибыли, и сконцентриро вать свои усилия на этих клиентах.

450