Бухгалтерский управленческий учет

* и ** соответственно затраты, регулируемые и нерегулируемые на уровне админис# трации предприятия; при оценке деятельности сегментов не учитываются.

Как уже отмечалось выше, для контроля за ассортиментом и товаро оборотом отделу аптечной сети не всегда нужны показатели затрат. Пол ным анализом отчетов занимаются бухгалтер аналитик и главный бухгал тер предприятия. При выявлении серьезных отклонений к анализу подключаются все отделы. В нормальных условиях отдел аптечной сети получает отчет в сокращенной форме — без показателей затрат. Также со кращенные отчеты для упрощения работы могут предоставляться другим пользователям по их требованию.

471

По окончании планируемого периода (в нашем примере — месяца) необходимо дать оценку деятельности подразделений и проанализи ровать полученные показатели. Для этого формируются отчеты о ре зультатах деятельности аптек, офиса и склада (табл. 7.27).

Следует отметить выполнение аптекой утвержденного ей бюджета. При запланированной на январь прибыли в размере 9 тыс. руб. факти ческий размер этого показателя составил 11,93 тыс. руб. Перевыполне ние плана по прибыли на 2,93 тыс. руб. было достигнуто благодаря уме лому воздействию со стороны директора аптеки № 7 на контролируемые затраты. В соответствии с бюджетом предполагалось, что затраты обра щения аптеки в январе достигнут 35,8 тыс. руб. Экономия по этой статье составила 7,03 тыс. руб. (35,08 – 28,77). Однако бюджетное задание по прибыли перевыполнено лишь на 2,93 тыс. руб. (а не на 7,03 тыс. руб.) в связи с недовыполнением плана по валовому доходу на 4,1 тыс. руб. (44,8 – 40,7).

Из табл. 7.27 видно, что фактический товарооборот января превы сил запланированный на 5 тыс. руб. (145 против 140 тыс. руб.). Следо вательно, невыполнение установленного задания по валовому доходу могло быть вызвано двумя причинами:

1)закупочная цена товара, реализованного в январе, оказалась выше запланированной;

2)в структуре январских продаж аптеки доля товаров с низкой на ценкой оказалась выше запланированной.

Первая причина, бесспорно, находится вне зоны влияния директо ра аптеки. Второй фактор, возможно, для него является контролируе мым. Эти аргументы должны учитываться при оценке деятельности ди ректора аптеки.

Из сказанного следует вывод: эффективность деятельности аптек может оцениваться по показателю достигнутого товарооборота. Од нако эта оценка также должна носить объективный характер. Очевид но, что товарооборот аптек, расположенных в центре города, существен но выше товарооборота удаленных аптек. Кроме того, товарооборот аптеки зависит от наличия у нее тех или иных лицензий, а подобные вопросы решаются администрацией предприятия. Эти факторы не свя заны с качеством работы директоров аптек. Они должны учитываться при формировании бюджета и при оценке результатов его выполнения.

Напомним, что все рассмотренные выше критерии оценки являют ся финансовыми.

К нефинансовым критериям оценки можно отнести качество обслу живания, коммуникабельность продавцов, которые при отсутствии товара могут предложить замену и тем самым обеспечить аптеке това рооборот.

472

473

Окончание табл. 7.27

* Б — благоприятное отклонение, Н — неблагоприятное.

Заинтересованность директора аптеки в положительном результате достигается путем стимулирования его деятельности. Известно, что че ловеком движет та или иная мотивация. Директор, заинтересованный в наращивании прибыли своей аптеки, будет добиваться этого, само стоятельно осуществляя все функции контроля и регулирования. Ди ректорам отделов нужно будет лишь иногда направлять его действия, работая с ним в тандеме. Мотивация может обеспечиваться материаль ным поощрением (размер которого будет поставлен в зависимость от величины полученной центром ответственности прибыли), карьерным продвижением, дальнейшим расширением полномочий.

Оценка результатов деятельности офиса и склада может осуществ ляться аналогичным центром прибыли. В табл. 7.28 приведен отчет офиса о результатах выполнения бюджета затрат за январь 2007 г.

474

* б — бухгалтерия; к — компьютерный отдел; о — отдел закупок; н — отдел недвижимости.

475

Поскольку в отчете представлена информация о затратах, все откло нения со знаком «–» являются благоприятными, без знака — небла гоприятными. Видно, что административным службам ЗАО «Прови зор» удалось сократить расходы в сравнении с запланированными на 94 тыс. руб. Отчет, представленный в таком формате, позволяет оце нить с точки зрения контроля затрат результаты деятельности каждого центра ответственности — отдела закупок, аптечной сети, бухгалтерии, отдела кадров и компьютерного отдела.

Система оценки и поощрения директоров отделов аналогична сис теме поощрения в центрах прибыли. Решение о поощрении директора отдела принимает генеральный директор предприятия, решения о по ощрении сотрудников отдела — директор отдела. Премирование про изводится в размерах, установленных в бюджете.

Для поддержания мотивации персонала центров затрат используется система премирования, которая учитывает личностные качества со трудников. В качестве поощрения могут выдаваться бесплатные пу тевки в дома отдыха, оплачиваться лечение, оказываться помощь ле карствами и т. д.

Таким образом можно сделать заключение, что для ЗАО «Провизор» смоделированная система сегментарного учета и отчетности станет тем недостающим звеном, которое объединит работу всех сегментов бизнеса для достижения одной общей цели — роста финансовой стабильности предприятия.

Контрольные вопросы и задания

1.Сформулируйте определение сегментарной отчетности. В чем ее от личие от бухгалтерской финансовой отчетности?

2.Каково значение составления сегментарной отчетности?

3.Каковы правила построения сегментарной отчетности для внешних пользователей? Каким нормативным документом они определены?

4.В чем отличия операционного сегмента от географического? Какой сегмент называют отчетным?

5.Существуют ли общепринятые стандарты для составления внутрен ней сегментарной отчетности?

6.Существуют ли различия в построении отчетов по центрам затрат и центрам прибыли? Что между ними общего?

7.Существует ли внутренняя отчетность в вашей организации? До статочно ли она информативна и результативна? Позволяет ли оце

476

нить результаты работы центров ответственности организации? Если нет, то предложите свой вариант такой отчетности.

8.Предложите финансовые и нефинансовые критерии оценки дея тельности центров ответственности своей организации.

Тесты

1.Оценка деятельности центров ответственности будет объективной при выполнении следующих условий:

а) руководство знает методику расчета показателей, по которым выполняется оценка, и их значение;

б) руководству известны конкретные условия деятельности соот ветствующих сегментов бизнеса;

в) затраты, общие для всех сегментов бизнеса (общефирменные накладные расходы), должны быть распределены между ними на справедливой основе;

г) все ответы верны.

2.ПБУ 4/99 и ПБУ 12/2000 определяют принципы составления:

а) бухгалтерской отчетности для внешних пользователей; б) бухгалтерской отчетности для внутренних пользователей;

в) финансовой и статистической отчетности для внешних пользователей.

3.Для целей составления внешней финансовой отчетности сегменты считаются отчетными, если:

а) доля их общей выручки превышает половину совокупной вы ручки организации;

б) их общая выручка составляет 75% совокупной выручки органи зации;

в) их общая выручка превышает 75% совокупной выручки органи зации;

г) ответ «а» неверен.

4.Контроль в системе управленческого учета (управленческий конт роль) предполагает:

а) контроль за деятельностью центров ответственности в рамках общей организационной структуры предприятия;

б) контроль доходов и расходов внутри центров ответственности; в) сравнение данных сегментарного планирования с сегментарной

отчетностью; г) контроль за своевременным перечислением налогов в бюджет;

д) ответ «г» неверен.

477

5.Отчеты, разработанные для более высокого уровня управления, не являются результатом суммирования показателей отчетов, пред ставленных нижестоящим руководителям. Это положение верно для:

а) отчетности, формируемой по центрам затрат; б) отчетности, формируемой по центрам доходов;

в) отчетности, формируемой по центрам прибыли; г) отчетности, формируемой по центру ответственности любого

типа.

6.Состав и содержание внутренней сегментарной отчетности зависит от:

а) размера организации; б) ее организационной структуры;

в) размера предприятия и его организационной структуры; г) степени профессиональной подготовленности управленческо

го персонала; д) все ответы верны.

7.В отчетах, составленных по центрам прибыли, общефирменные на кладные расходы:

а) распределяются между сегментами согласно базе, определен ной руководством;

б) не распределяются между сегментами и возмещаются из вало вой прибыли компании общей суммой;

в) возможен любой из названных вариантов в зависимости от ре шения руководства.

8.Принцип контролируемости, лежащий в основе составления сег ментарной отчетности, означает, что:

а) из отчетов исключаются показатели, не регулируемые руково дителем подразделения;

б) в отчеты включаются лишь регулируемые показатели; в) в отчеты включаются как контролируемые, так и неконтроли

руемые показатели; г) верны ответы «а» и «б».

9.Структурное подразделение компании поддерживает показатель рентабельности активов на уровне 20%. Им принято решение об отказе от проекта с прогнозным значением этого показателя в 15%. Рентабельность активов остальных бизнес единиц компании — 10%, по компании в целом — 12%. Решение, принятое структурным под разделением:

а) выгодно как подразделению, так и компании в целом; б) невыгодно подразделению, но выгодно компании в целом;

478

Глава 8 ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

8.1. Трансфертная цена:

ее виды и принципы формирования

История вопроса о трансфертном ценообразовании связана с 50–60 ми годами прошлого столетия, когда в промышленности в связи с процесса ми концентрации производства стали формироваться крупные монополь ные транснациональные корпорации. Концентрация производства, сопро вождаемая развитием его специализации, предполагала передачу продукции, изготовленной на одном предприятии корпорации, другому предприятию той же корпорации. Вследствие этого возникли проблемы с методами оценки такой продукции и принципами формирования цены передачи, названной впоследствии трансфертной ценой.

В современной рыночной экономике проблемы трансфертного цено образования актуальны не только для крупных транснациональных корпораций, но и для более скромных по своим размерам производств, разделенных структурно на отдельные центры ответственности.

Для нашей экономики проблема установления трансфертной цены актуальна, в частности, в связи с начавшимися процессами реструкту ризации бизнеса, о чем шла речь в гл. 4.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда от дельным структурным подразделениям организации (центрам ответ ственности) делегированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Администрация компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внутреннего и внешнего ценообра зования (т.е. дать возможность зарабатывать прибыль), а также право выбора поставщика и потребителя. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им расходы и доходы.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) — это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому цен тру ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование — это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

"&