Бухгалтерский управленческий учет

Та б л и ц а 4 . 1 6

III вариант капиталовложений

321

По II варианту все капиталовложения планируется инвестировать в I квартале, поэтому 50% ную заполняемость также можно ожидать к началу III квартала.

По III варианту инвестирование продлится в течение девяти меся цев, в связи с чем о 50% ной заполняемости помещений можно реаль но говорить лишь в IV квартале, а о 95% ной — к началу второго года.

Плановый валовой доход по каждому анализируемому периоду (строка 5) рассчитан путем умножения сдаваемой в аренду площади на ставку арендной платы за 1 м2 (строка 1). Так, в I квартале первого года плановый валовой доход составит:

6000 × 75 = 450 000 долл., а за второй год: 6000 × 312 = 1 872 000 долл.

Данные этой строки одинаковы по всем трем альтернативным ва риантам.

Далее рассчитываются убытки предприятия (вмененные издержки) от неполной занятости помещений (строка 6) и как следствие — эффек тивность валового дохода (строка 7).

Текущие (операционные) расходы у предприятия начнутся лишь после сдачи помещений в аренду, причем по мере освоения площадей и повышения степени их заполняемости операционные расходы сни зятся с 60 до 40%.

Эти исходные данные позволяют рассчитать чистый операционный доход предприятия по каждому варианту капиталовложений (строка 9).

Как отмечалось выше, по истечении второго года предприятие на мерено продать арендуемые помещения. Для расчета ожидаемого до хода от продажи (строка 10) использована определенная выше ставка капитализации — 20,16%. Доход от продажи недвижимости рассчитан путем деления чистого операционного дохода (строка 9) на ставку ка питализации:

(1 067 040 : 20,16) : 100% = 5 292 857 долл. Эта сумма по вариантам не меняется.

Следующий этап расчетов — планирование денежных потоков (стро ка 11, см. табл. 4.14–4.16).

По I варианту в течение первых двух кварталов ожидается отток денежных средств, приток их начнется лишь в III квартале.

По II варианту отток предполагается лишь в I квартале, приток так же начнется в III квартале.

По III варианту притока денежных средств следует ожидать не рань ше IV квартала.

Далее с помощью таблицы (см. приложение 10) определяются ко эффициенты дисконтирования. Годовая ставка дисконта — 25%. Сле довательно, для I квартала она составит: 25 : 4 = 6,25%;

322

для II квартала: 6,25 + 6,25 = 12,5%;

для III квартала: 12,5 + 6,25 = 18,75%; для IV квартала: 18,75 + 6,25 = 25%.

Коэффициент дисконтирования для I квартала находим в таблице приложения 10 на пересечении строки «год (оборота) 1» с колонкой «6,25%». (В таблице имеются колонки 6 и 8%, а соответствующие им коэффициенты дисконтирования — 0,943 и 0,926.) Промежуточное значение для 6,25% уже было определено как 0,9454 (см. строку 12 рас четов в табл. 4.14–4.16). Аналогично находятся значения для последу ющих кварталов первого года.

Для второго года коэффициент дисконтирования отыскивается на пересечении строки «год 2» с колонкой «25%». Его значение — 0,640.

Умножив планируемые денежные потоки на соответствующие ко эффициенты дисконтирования, определяем текущую (дисконтирован ную) стоимость по каждому анализируемому периоду (строка 13).

Наконец, чистая приведенная стоимость (строка 14) рассчитана как разница между суммарной дисконтированной стоимостью и инвести рованными капитальными вложениями.

Так, по I варианту имеем:

(–567 445 – 804 984 + 76 131 + 205 200 + 4 070 334) –

– 1 500 000 = 2 979 236 – 1 500 000 = 1 479 236 долл. В скобках путем алгебраического сложения данных каждого квартала первого года по лучаем суммарную дисконтированную стоимость.

Аналогично по II варианту чистая дисконтированная стоимость со ставит 1 433 055 долл., по III варианту — 1 299 299 долл.

Итак, все альтернативные варианты имеют положительную чистую дисконтированную стоимость, что свидетельствует об их выгодности. Од нако максимальное значение этот показатель имеет в первом случае — 1 479 236 долл. Следовательно, принимаемое управленческое решение должно свестись к финансированию модернизации помещений по схе ме: I квартал — 600 тыс. долл., II квартал — 900 тыс. долл.

Контрольные вопросы и задания

1.Какие оперативные вопросы и задачи перспективного характера ре шаются на базе информации бухгалтерского управленческого учета?

2.В чем сущность и практическое значение анализа безубыточности?

3.Каковы возможности системы «директ костинг» в области опти мизации производственной программы?

323

4.Раскройте смысл концепции СБЕ. Каково ее значение для отече ственных промышленных предприятий?

5.Что считают вмененными издержками по капиталовложениям?

6.В чем сущность метода оценки капиталовложений по дисконтиро ванной стоимости?

7.Как рассчитываются внутренний коэффициент окупаемости и пе риод окупаемости капиталовложений?

8.Компания производит изделия А и Б в количестве 70 000 и 30 000 ед. соответственно. Цена реализации изделия А — 6 руб., изделия Б — 12 руб. Удельные переменные издержки по изделию А — 2 руб., по изделию Б — 4 руб. Рассчитайте точку безубыточности при условии одновременного выпуска изделий.

9.Фирма изготавливает и реализует один вид продукции. При посто янных затратах в течение года 18 млн руб. при переменных прямых расходах на единицу 870 руб. и договорной цене на единицу 1380 руб. каким должен быть объем реализации, чтобы выпуск этой продук ции был бы оправдан?

10.Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72 тыс. руб., а переменные — 6 руб. за штуку. Цена изделия — 15 руб. Определи те его себестоимость, прибыль от продаж и ставку покрытия при выпуске и продаже:

а) 12 000 шт.; б) 7000 шт.

Тесты

1.Релевантный подход к принятию управленческих решений пред полагает использование информации:

а) об ожидаемых доходах и расходах; б) о нормативных издержках; в) о фактических затратах.

2.Чему будет равен критический объем, если цена реализации — 6 руб., переменные затраты на единицу — 4 руб., постоянные затра ты за период — 100 руб.:

а) 50 ед.; б) 100 ед.; в) 80 ед.?

3.Сколько единиц произведенной и реализованной продукции обес печат получение прибыли в размере 200 руб. (исходные данные в предыдущем вопросе):

324

а) 100 ед.; б) 150 ед.; в) 190 ед.?

4.Используя данные теста 2, определите необходимую цену реализа ции, чтобы, продав 100 ед. продукции, получить прибыль в сумме 300 руб.:

а) 8 руб.; б)10 руб.; в)5 руб.

5.Если организация планирует реализовать 65 изделий (исходные дан ные см. в тесте 2), то прибыль составит:

а) 50 руб.; б) 30 руб.; в) 90 руб.

6.Если при увеличении объема производства на 10% одновременно уве личиваются переменные производственные затраты на 10%, то это означает:

а) дегрессивное поведение затрат; б) прогрессивное поведение затрат;

в) пропорциональное поведение затрат.

7.Предприятие планирует себестоимость продаж 2 000 000 руб., в том числе постоянные затраты — 400 000 руб. и переменные затраты — 75% от объема реализованной продукции. Каким планируется объем продаж:

а) 2 133 333 руб.; б) 2 400 000 руб.; в) 2 666 667 руб.; г) 3 200 000 руб.?

8.Решение о целесообразности принятия дополнительного заказа при условии неполной загрузки производственных мощностей основы вается на информации:

а) о производственной себестоимости; б) о полной себестоимости; в) о переменной себестоимости;

г) в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально.

9.Предприятие изготавливает электролампы. Удельные переменные расходы составляют 50 руб. Совокупные постоянные расходы — 1 млн руб. Цена продажи электроламп рассчитывается исходя из их полной себестоимости, увеличенной на 10% ную наценку. Какова цена реализации электроламп при объеме производства 100 000 шт.:

325

а) 70 руб.; б) 66 руб.; в) 58 руб.; г) 75 руб.?

10.Предприятие в отчете о прибыли показывает объем продаж— 200 000 руб.; производственные расходы — 80 000 руб. (из них 40% — постоянные); коммерческие и административные расходы — 100 000 руб. (из них 60% — переменные). Рассчитать маржинальный доход, игнорируя материальные запасы, и выбрать правильный ответ:

а) 92 000 руб.; б) 108 000 руб.; в) 120 000 руб.;

г) ни один ответ не верен.

11.Маржинальный доход рассчитывается как:

а) разница между выручкой от продаж продукции и ее перемен ной себестоимостью;

б) сумма постоянных расходов и прибыли организации; в) разница между выручкой от продаж продукции и ее производ

ственной себестоимостью; г) верны первые два ответа.

326

Глава 5 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете по нимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план.

Планирование — особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Про цесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без кон троля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполне ны в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятель ности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансо вой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необхо димая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бух галтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3–5 лет, а в элект роэнергетике и добывающих отраслях промышленности — и на более длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами уп равления предприятием. При этом под управлением понимается про цесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его це лей в соответствии с намеченными планами.

5.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, со зданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз буду щих финансовых операций.

327

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, кото рая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельнос ти и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления стано вится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для орга низации следующие преимущества.

1.Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает кон тролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляю щему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, со действует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2.Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, со здает объективную основу оценки результатов деятельности организа ции в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к оши бочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут вклю чать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих по казателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей пре дыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, кото рых не существовало в прошлом.

3.Бюджет как средство координации работы различных подразде лений организации побуждает управляющих отдельных звеньев стро ить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4.Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответ ственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по от четам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых ре зультатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится ана лиз отклонений, о котором речь шла в гл. 3.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджет ным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответствен

ности, деятельности организации в целом, а также ее структурных под разделений;

328

•определение показателей, которые будут использоваться при оцен ке этой деятельности;

•обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

•корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

Взависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные; б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы

ипланы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Врезультате составления генерального бюджета создаются:

•прогнозируемый баланс;

•план прибылей и убытков;

•прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1)операционного бюджета — включающего план прибылей и убыт ков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2)финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вло жений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объек та планирования, размера организации и степени квалификации раз работчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точ ной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1)содержать лишь данные: а) о доходах, б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансиро ваны;

2)разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимост ных, так и натуральных;

3)составляться как для организации в целом, так и для ее подразде лений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

329

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совмест но с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по ме сяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квар тала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1)генеральный бюджет торговой организации;

2)генеральный бюджет производственного предприятия.

5.1.1.Генеральный бюджет торговой организации

Генеральный бюджет торговой организации состоит из операцион ного и финансового бюджетов (рис. 5.1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, кото рые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т. е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. На пример, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точкосмен, ожи даемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом.

После того как руководству организации становится ясен возмож ный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета — разработка плана при былей и убытков. В общем виде его можно представить следующим образом.

330