4. Контроль исполнения решений совещаний

Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс проверки и сопоставления решения с тем, что должно быть достиг­нуто по плану. Он занимает большую часть времени менеджера. Функ­ция планирования циклична по периодам времени и связана с началом года, квартала, месяца, декады, недели. Функцию контроля по таким же плановым периодам менеджеру приходится выполнять ежедневно. По­этому контроль - главный инструмент выработки исполнения решения(плана, совещания).

Всякое планирование эффективно лишь настолько, насколько эф­фективны следующие за ним мероприятия по его реализации и завер­шающий контроль исполнения.

Можно привести краткий перечень задач для контроля внутри ор­ганизации: объем и номенклатура продукции (услуг), объем продаж продукции и затраты, качество продукции (услуг, работ), ценообразо­вание, трудовая дисциплина, производительность труда (выработки), охрана труда и техника безопасности, запасы материальных ресурсов, денежный поток, наличие оборотных средств, ресурсосбережение, со­стояние техники и оборудования и др. Они являются предметом опе­ративного управленческого контроля. Под последним будем понимать проверку решений на всех уровнях управления организации. Фактиче­ски контроль заключается в сравнении того, что есть, с тем, что должно быть, иначе говоря, в сравнении плановых и фактических показателей.

Решение управленческое - акт деятельности менеджера, ведущий к разрешению проблемы и тем самым определяющий нормальное функ­ционирование социально-экономической системы. Это заключитель­ный этап процесса управления, превращающий его в импульс трудо­вой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий людей. Процесс принятия решения включает постановку це­ли, сбор проектов решения, согласование, принятие решения, испол­нение и контроль.

Моделирование процесс а принятия решений позволяет сделать су­щественный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Профессиональное использование моделей процесс а принятия решений позволяет менедже­ру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень не­противоречивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой - более полно реализовать интуи­цию, опыт и знания.

Модель позволяет найти рациональное решение лишь для того уп­рощенного варианта ситуации принятия решения, который использу­ется в модели. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в нем факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.

Наибольший эффект при принятии важных управленческих реше­ний дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современ­ных технологий выработки и принятия управленческого решения.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах моделей, которыми являются:

- проблемная ситуация, требующая принятия решения;

- время и дата принятия решения;

- оценка достоверности информации об объекте;

- ресурсы, необходимые для реализации решения;

- внешние и внутренние факторы среды;

- альтернативные варианты решений;

- критерии для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения мо­дель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означа­ет, что модель должна соответствовать структуре и свойствам объекта управления, а также требованиям решаемой управленческой задачи, особенностям и возможностям создания используемых методов моде­лирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моде­лей. Б.Г. Литвак предложил основные этапы процесса управления при­нятия управленческих решений (рис. 7.3).

. Основные этапы разработки управленческих решений

1. получение информации о ситуации;

2. определение цели управления;

3. разработка оценочной системы;

4. анализ ситуации;

5. диагностика ситуации;

6. разработка прогноза;

7. генерирование альтернативных вариантов решения;

8. отбор основных вариантов управляющих воздействий;

9. разработка сценария развития;

10. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

11. коллективная экспертная оценка вариантов решения;

12. принятие решения руководителем;

13. разработка плана действий;

14. контроль реализации планов использования решения;

15. анализ результатов развития управленческих воздействий.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень не­прост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, практика разработки и принятия которых имеет свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, технологий управления.

Однако имеются общие процедуры, характерные для любого про­цесса принятия решения, где бы он не осуществлялся. Это определен­ная технология разработки и принятия решений, используемая в лю­бой организации, или типовые процедуры (этапы, операции, блоки) процесса принятия управленческих решений. Профессором А.П.. Егор­шиным предложена упрощенная модель принятия решений на основе использования типовых операций управления. (СРС)

Основными характеристиками управленческого решения являются:

. Цель управления. Чего нужно достичь?

. Выделенные ресурсы. Что можно использовать?

. Своевременность. В какие сроки решить задачу?

. Исполнители. Кто должен реализовать решение?

. Мотивация персонала. Каковы стимулы поощрения?

. Альтернативность. Каковы возможные варианты?

. Согласованность. С кем нужно согласовать решения?

. Результат. Что необходимо сделать?

. Контролируемость. Какие показателя и кто контролирует?

В практике управления менеджер принимает множество разнообраз­ных решений:

- по макроподсистемам управления: производственные, экономиче­ские, инжиниринговые, маркетинговые, кадровые;

- по срокам деятельности: краткосрочные, среднесрочные и долго­срочные, оперативные, текущие и перспективные.

Контроль и исполнение решений могут быть эффективно достигну­ты в условиях единства социальных и хозяйственных целей в сфере производства на основе комбинации двух фундаментальных состав­ляющих работы менеджера: отношения к производству и отношения к людям. Внимание к производству означает концентрацию усилий ме­неджера по реализации инновационных идей, объема продаж, качества обслуживания и т.п. Внимание к людям предполагает создание творче­ской атмосферы: привлечение персонала к принятию решений, обес­печение справедливой системы оплаты труда, разработанной системы мотивации и т.д.

Контроль решения - это процесс обеспечения уверенности в том, что организация действительно достигает своих целей. Он дает уве­ренность менеджеру в том, что деятельность организации идет по пла­ну, а контроль осуществляется полно и эффективно.

С точки зрения организационной стороны, обычно выделяют четыре стадии процесса контроля:

1. Установление критериев управления, по которым идет оценка достижения результата, то есть точное определение задач, показателей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. В основе этого этапа – целевое планирование результатов и критерии их достижения.

2. Сбор фактических данных о состоянии дел как результат исполнения решения, т.е. того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую оперативную и статистическую информацию.

3. Анализ и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Здесь главным становится установление отклонений реальных результатов от первоначальных плановых показателей.

4. Выработка и осуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначального плана. Здесь важно четкое представление менеджера о том, где и когда следует предпринять корректирующие воздействия для получения конечного результата.

12