2 • 3 Референтометрія

Однією з результативних методик, яка дає змогу діагностувати стан міжособистісних відносин в організації, є референтометрія. Референтометрія — методика, завдяки якій можна з'ясувати сту­пінь значимості кожного члена групи для його товаришів по колек­тиву; виявити, з одного боку, тих, на чию думку в даній спільноті орієнтована більшість її членів, а з іншого — тих, чия позиція з того чи іншого питання практично байдужа всім.

На відміну від соціометричного опитування, референтометрія дає можливість дослідити більш глибинний пласт міжособистіс­них відносин, опосередкованих у цілях, завданнях і змісті групової діяльності та міжіндивідуального спілкування, тобто йдеться про явно ціннісні фактори.

У процедурному плані референтометрія, на відміну від соціо-метрії, має явно непрямий характер, тобто в жодному разі непри­пустимо задавати випробуваному прямі запитання про те, хто з членів групи для нього є найбільш значимим, на чию думку й оцін­ку він схильний зважати в першу чергу. У разі прямої постановки питання було б наївно розраховувати на одержання даних, що адек­ватно розкривають реальний стан справ. Чому? По-перше, далеко не всі й не завжди усвідомлюють характер міжособистісних відно­син у групі, свого членства та своєї власної ролі. По-друге, нерідко, навіть цілком усвідомлюючи значимість того чи іншого партнера по спілкуванню, випробувані не хочуть визнавати ні перед ким, що вони в особистісному плані перебувають у певній залежності від думки, оцінки, ставлення якоїсь конкретної людини.

Референтометрична процедура передбачає проведення двох експериментальних етапів. На першому, попередньому, здійснюєть­ся практично будь-яка процедура, яка дає можливість: • виявити думку, ставлення, позицію кожного члена групи з при­воду тієї чи іншої події, явища, що є важливими для спільноти; оцінити або порівняти партнерів по взаємодії. Так, якщо метою даного конкретного експерименту є визначення референтних

4⁸«2

49

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

о сіб у групі, то на цьому етапі можна використати соціо-

метричне опитування або взаємооцінювання членами групи

один одного.

У будь-якому разі підсумком першого експериментального етапу є набір думок і суджень усіх без винятку членів групи з при­воду якогось значущого для них об'єкта оцінювання. На цьому ета­пі експериментатор може працювати з групою в цілому, дотримую­чись двох основних вимог:

• об'єкт оцінювання й сама процедура повинні мати суттєве зна­ чення для випробуваних;

• жоден з випробуваних не повинен знати про відповіді своїх товаришів по групі.

Другий етап, упродовж якого проводиться власне референ-тометричне опитування, може починатися або згодом, або безпо­середньо після завершення першого етапу. Основна мета другого етапу — виявити тих осіб, позиція яких (тобто думки й оцінки, ви­словлені ними на попередньому етапі) найбільшою мірою цікавить випробуваного, а, отже, і є особливо значущою для нього.

Другий етап може проводитися, як правило, у двох фор­мах — у традиційній (індивідуальній) і груповій. Традиційна про­цедура дає змогу здійснити обробку великого масиву даних, але вимагає значного запасу часу для багаторазового тиражування індивідуального опитування. Групова форма дає не таку багату інформацію, але потребує значно менше часу. У разі проведення традиційної процедури референтометрії алгоритм дій дослідника може бути таким:

• по-перше, дослідник з'ясовує в кожного досліджуваного окре­ мо, чи згодний він, щоб заповнений ним на попередньому етапі бланк був показаний тим членам групи, які цим зацікавляться. Акт згоди чи незгоди з такою перспективою дослідник фіксує у своїх записах;

• по-друге, до відома випробуваного доводиться, що більшість його товаришів не заперечують проти того, щоб з їхніми опи- тувальними листами ознайомилися інші члени групи;

50

МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ

• по-третє, випробуваному пропонується назвати тих, з чиї­ми опитувальними листами йому хотілося б ознайомитися. Для того, щоб максимально підвищити вибірковість такої процедури, випробуваного спочатку попереджують, що він матиме можливість «заглянути» лише в один бланк. Після того, як випробуваний називає прізвище його хазяїна, до­слідник, пославшись на те, що останній може не погодитися оприлюднити свої відповіді, пропонує назвати іншого члена групи, чий експериментальний бланк хотів би побачити ви­пробуваний. Коли здійснюється і цей, другий, вибір, як «ви­няток» опитуваному дозволяється назвати ще одну людину, відповіді якої на попередньому етапі становлять інтерес для випробуваного. Як показали спеціальні дослідження, кіль­кість таких виборів не повинна перевищувати трьох, оскільки в іншому разі різко знижується вибірковість демонстрованих міжіндивідуальних переваг.

У разі проведення групової форми референтометрії, тобто коли дослідник працює з усією групою одночасно, порядок дій може бути таким (якщо, наприклад, на першому етапі було прове­дено соціометричну процедуру):

• по-перше, дослідник просить кожного випробуваного на зво­ротному боці своєї заповненої соціометричної картки постави­ти або знак «+», або знак «-» залежно від того, згоден він чи не згоден оприлюднити свої відповіді;

по-друге, як і при індивідуальному опитуванні, дослідник дає можливість кожному члену групи послідовно позначити не більше трьох своїх товаришів, чиї бланки його цікавлять найбільше. На відміну від індивідуальної форми, ці прізвища фіксує не експериментатор, а сам випробуваний, записуючи їх у стовпчик на зворотному боці своєї соціометричної картки. Обробляючи матеріал, отриманий у результаті референтоме­трії, дослідник аналізує лише дані другого етапу. Усі референтоме-тричні вибори фіксуються в спеціальній референтоматриці, яка за принципом побудови не відрізняється від соціоматриці.

4*

51

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ

осіб у групі, то на цьому етапі можна використати соціо-метричне опитування або взаємооцінювання членами групи один одного.

У будь-якому разі підсумком першого експериментального етапу є набір думок і суджень усіх без винятку членів групи з при­воду якогось значущого для них об'єкта оцінювання. На цьому ета­пі експериментатор може працювати з групою в цілому, дотримую­чись двох основних вимог:

об'єкт оцінювання й сама процедура повинні мати суттєве зна­чення для випробуваних;

• жоден з випробуваних не повинен знати про відповіді своїх товаришів по групі.

Другий етап, упродовж якого проводиться власне референ-тометричне опитування, може починатися або згодом, або безпо­середньо після завершення першого етапу. Основна мета другого етапу — виявити тих осіб, позиція яких (тобто думки й оцінки, ви­словлені ними на попередньому етапі) найбільшою мірою цікавить випробуваного, а, отже, і є особливо значущою для нього.

Другий етап може проводитися, як правило, у двох фор­мах — у традиційній (індивідуальній) і груповій. Традиційна про­цедура дає змогу здійснити обробку великого масиву даних, але вимагає значного запасу часу для багаторазового тиражування індивідуального опитування. Групова форма дає не таку багату інформацію, але потребує значно менше часу. У разі проведення традиційної процедури референтометрії алгоритм дій дослідника може бути таким:

по-перше, дослідник з'ясовує в кожного досліджуваного окре­мо, чи згодний він, щоб заповнений ним на попередньому етапі бланк був показаний тим членам групи, які цим зацікавляться. Акт згоди чи незгоди з такою перспективою дослідник фіксує у своїх записах;

по-друге, до відома випробуваного доводиться, що більшість його товаришів не заперечують проти того, щоб з їхніми опи-тувальними листами ознайомилися інші члени групи;

• по-третє, випробуваному пропонується назвати тих, з чиї­ ми опитувальними листами йому хотілося б ознайомитися. Для того, щоб максимально підвищити вибірковість такої процедури, випробуваного спочатку попереджують, що він матиме можливість «заглянути» лише в один бланк. Після того, як випробуваний називає прізвище його хазяїна, до­ слідник, пославшись на те, що останній може не погодитися оприлюднити свої відповіді, пропонує назвати іншого члена групи, чий експериментальний бланк хотів би побачити ви­ пробуваний. Коли здійснюється і цей, другий, вибір, як «ви­ няток» опитуваному дозволяється назвати ще одну людину, відповіді якої на попередньому етапі становлять інтерес для випробуваного. Як показали спеціальні дослідження, кіль­ кість таких виборів не повинна перевищувати трьох, оскільки в іншому разі різко знижується вибірковість демонстрованих міжіндивідуальних переваг.

У разі проведення групової форми референтометрії, тобто коли дослідник працює з усією групою одночасно, порядок дій може бути таким (якщо, наприклад, на першому етапі було прове­дено соціометричну процедуру):

• по-перше, дослідник просить кожного випробуваного на зво­ ротному боці своєї заповненої соціометричної картки постави­ ти або знак «+», або знак «-» залежно від того, згоден він чи не згоден оприлюднити свої відповіді;

• по-друге, як і при індивідуальному опитуванні, дослідник дає можливість кожному члену групи послідовно позначити не більше трьох своїх товаришів, чиї бланки його цікавлять найбільше. На відміну від індивідуальної форми, ці прізвища фіксує не експериментатор, а сам випробуваний, записуючи їх у стовпчик на зворотному боці своєї соціометричної картки. Обробляючи матеріал, отриманий у результаті референтоме­ трії, дослідник аналізує лише дані другого етапу. Усі референтоме- тричні вибори фіксуються в спеціальній референтоматриці, яка за принципом побудови не відрізняється від соціоматриці.

50

51

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Крім матричної форми компонування матеріалу, можна ви­користати й референтограму (за аналогією із соціограмою), що на­очно демонструє ступінь взаємності референтометричних переваг і факт наявності чи відсутності скільки-небудь чітко окреслених підгруп в обстежуваній спільноті.

Такі основні методи вивчення стану взаємин в організації. Уміле їх використання дає керівникові можливість дослідити не­формальну структуру організації — цю «невидиму частину айсбер­га» — й успішно керувати процесами групової динаміки.

Слід зазначити, що оптимальною умовою для визначення характеристик особистості є комплексний підхід. Останній може забезпечити адекватно підібрана система методів, що дає змогу все­бічно оцінити особистість у всіх її проявах.

Розділ З

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ

УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ.

КЛАСИФІКАЦІЯ ВИДІВ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Контрольні запитання

1. 2. 3.

4. 5. 6.

7.

Назвіть найважливіші методи досліджень. Розкрийте зміст методів спостереження та експерименту. Розкрийте зміст методів кореляційного дослідження та анке­тування.

Що таке соціометрія? Які її можливості? Назвіть форми проведення соціометричної процедури. Що таке референтометрія? Чим цей метод відрізняється від соціометрії? Назвіть етапи референтометричної процедури.

З.1 Підготовка і прийняття управлінських рішень

Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своє­часності управлінських рішень залежить ефективність діяльності всього колективу.

Як правило, визначається мета — ідеальне уявлення про бажаний стан об'єкта чи управління, якого потрібно досягти в ре­зультаті діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, це означає, що існує проблема. Засобом вирішення цієї проблеми і є управлінське рішення. Отже, воно являє собою спонукання до дії, перелік заходів, що дають змогу привести систему в необхідний стан чи змінити сам цей стан. Процес ухвалення управлінського рі­шення починається з виникнення проблемної ситуації і закінчуєть­ся вибором рішення.

Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відпо­відати таким вимогам:

• мати чітку мету, тобто рішення має формулюватися зро­зуміло, аби у підлеглих не виникали подвійне тлумачення чи сумніви;

52

53

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

• бути обгрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно пого­ дженим як із внутрішніми, так і із зовнішніми обставинами, а також із попередніми й майбутніми рішеннями;

• бути правочинним, тобто спиратися на вимоги законів, вка­ зівки й розпорядження керівника та враховувати обов'язки й права керівника та підлеглих;

• бути конкретним, тобто мати адресата, терміни виконання, відповідати на запитання: що, кому, як, коли, де і протягом якого терміну зробити;

• бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можли­ вих щодо очікуваного підсумку стосовно витрат. Підготовка й ухвалення рішення — психологічний процес. Роз­ різняють два підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований на судженнях, і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

Рішення, засноване на судженнях, — це вибір, що спирається на знання чи накопичений досвід. Перевагою такого підходу щодо прийняття рішення є швидкість і дешевизна процесу вибору аль­тернатив. Недолік його полягає в тому, що він не спрацьовує в си­туаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду — воно приймається аналітично.

Процес підготовки й прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

1. орієнтувальний: виявлення проблемної ситуації і визначення мети рішення. Хтось вірно зазначив: жодне рішення не буває правильним чи неправильним. Воно буває лише вимушеним;

2. інформаційний: збирання, обробка й аналіз інформації з про­ блему, а також визначення тих обмежень, що залежать як від нього самого, так і від конкретної ситуації;

3. етап вироблення й ухвалення рішення охоплює:

• вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, на­ дійність, оперативність, дизайн та ін.);

• формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо

54

з причини дії так званого закону Р. Лікерта, який стверджує, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніші, чим більше безпосередні учасники ви­конання завдань задіяні у прийнятті рішень;

• оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх переваг, не­ доліків і можливих наслідків;

• вибір оптимального рішення. Тут актуальною є проблема співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення, і якості управлінського рі­ шення. Зазвичай за відсутності необхідного часу для пере­ гляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної з оцінкою кожної альтернативи, оптимальне рішення при­ йняти важко.

Тому з огляду на можливі обмеження керівник приймає про­міжне рішення, яке вказує напрям дії, що в тій чи іншій мірі є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих. А вже пізніше на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому разі ухвалення проміжного, але вчасно прийнятого рішення набагато важливіше за ідеальне, але при­йняте із запізненням;

4. організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, орга­ нізація взаємодії;

5. контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення. Як правило, доручається тій групі, яка готувала рішення. При­ чому робота цієї групи оцінюється не за кількістю перевірок, а за питомою вагою виконаних у визначений термін наказів. Найслабше місце при підготовці та прийнятті управлінських

рішень — їх якість і відсутність контролю за виконанням (від 33 до 41 % рішень належать до розряду нереалізованих, які не викону­ються лише через їхню низьку якість). На думку провідних спеціа­лістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин: • приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитет рішень;

55

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

прийняті рішення не враховують попередні або дублюють іс­нуючий організаційний порядок;

приймаються псевдорішення, які не мають конкретного змісту (формулювання типу «звернути увагу...», «посилити...», «за­гострити...» тощо);

відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями; визначаються нереальні («мобілізуючі») терміни та аврали; низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.

3.2 Делегування повноважень

Керівник не має можливості вникати в усі проблеми, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фа­хівцеві. Під делегуванням у загальному значенні розуміють тим­часову передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника під­леглому. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівни­ків і фахівців витрачається на виконання тих функцій, які могли б виконувати фахівці більш низької кваліфікації. Якщо делегування повноважень не відбувається, то в керівника просто бракує часу виконувати всі покладені на нього функції якісно і вчасно. Нестача часу, у свою чергу, зумовлює прийняття стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективним є і неповне делегування по­вноважень, коли підлеглим доручається вирішення проблеми, але не надається достатніх прав та можливостей для її вирішення.

Не викликає сумнівів те, що не всі функції управлінської ді­яльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому разі делегується:

• рутинна, дріб'язкова робота;

• спеціалізована діяльність;

• приватні питання;

• підготовча робота (проекти й т. ін.).

56

Не підлягають делегуванню:

найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики

з розвитку організації, контроль за результатами та ін.);

• керівництво співробітниками, мотивація їхньої діяльності; завдання високого ступеня ризику й особливої важливості;

• незвичайні, виняткові справи;

• термінові справи, що не залишають часу для пояснення й по­ вторного огляду;

• завдання винятково довірчого характеру.

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуван­ню (зокрема, через брак знань і досвіду, острах критики, небажання брати на себе бодай якусь відповідальність, побоювання надмірних вимог і т. ін.). У цьому разі необхідно поговорити з ним про це відверто, спробувати знайти причини й прийти до спільних рішень, використовуючи стимулювання.

Зазвичай алгоритм процесу делегування повноважень такий:

• підготувати підлеглого;

• ^пояснити завдання;

• показати, як його вирішувати і що робити;

• доручити підлеглому подальше виконання завдання під нагля­ дом, коригуючи при цьому дії підлеглого;

• передати співробітнику роботу повністю й надалі здійснювати лише контроль за виконанням.

Практика делегування повноважень, досвід багатьох керівни­ків дали можливість виробити низку правил:

1. делегуйте тому, хто може й хоче виконувати частину повнова­ жень (якщо не хоче, доможіться, щоб він захотів);

2. делегуйте не лише обов'язки, але й права та повноваження;

3. без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес;

4. вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації завдання та контролюйте лише кінцеві результати дорученої справи;

5. делегуйте завдання по можливості повністю, а не у вигляді приватних ізольованих завдань.

57

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

О тже, підготовка та прийняття управлінських рішень і делегу­вання повноважень є важливою стороною управлінської діяльності будь-якого керівника. За якістю відпрацювання цих функцій склада­ється думка про особистість керівника, про його здатність творчо ви­рішувати проблеми, що виникають у процесі діяльності колективу.

З. З Види управлінських рішень

На всіх стадіях управління приймаються управлінські рішен­ня. Одним із показників ефективності діяльності керівника є його здатність приймати правильні рішення. Рішення приймаються при виконанні всіх функцій управління (планування, організація, ке­рівництво, мотивація, контроль).

Процес прийняття рішень — творчий процес, що включає такі етапи (рис. 3.1).

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

У правлінське рішення — це вибір альтернативи для досягнен­ня визначеної мети. Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками.

За ступенем впливу на майбутнє організації:

Стратегічні	Тактичні
Визначають основні шляхи розвитку організації; зале­жать від зовнішніх обставин, є ініційованими	Визначають конкретні способи досягнення стратегічних цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху, і є запропонованими

За масштабами:

Глобальні	Локальні
Стосуються всієї організації	Стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації

Вироблення й визначення мети (формулювання проблеми)

Відповідно до часового охоплення:

Вивчення проблеми

В ибір та обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень

Перспективні	Поточні
Наслідки проектуються на тривалий період часу	Орієнтовані на запити сьогодніш­нього дня

За тривалістю періоду реалізації:

_с

_с

Розгляд варіантів рішення

4; •

Вибір та остаточне формулювання рішення

Довгострокові	Середньострокові	Короткострокові
Понад 5 років	Від 1 до 5 років	До одного року

За ступенем обов'язковості виконання:

Ухвалення рішення -тт

Аналіз і контроль за виконанням рішення

Р ис. 3.1 Процес прийняття рішень

Директивні	Рекомендаційні	Орієнтуючі
Приймаються вищи­ми органами управ­ління; обов'язкові для виконання	Виконання ба­жане, але не обов'язкове	Призначені для суб'єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав

58

59

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

За функціональним призначенням:

Колективний метод ухвалення рішень має свої переваги й недоліки:

Організа­ційні	Координу­ючі	Регулюючі	Активі­зуючі	Контр­олюючі
Вибір по-	Розподіл	Визначають спо-	Спрямо-	Підбива-
винен зро-	поточної	сіб здійснення	вані	ють під-
бити сам	роботи	тих чи інших дій	на акти-	сумки ви-
керівник,	серед ви-	у конкретних	візацію	конання
щоб ви-	конавців;	ситуаціях (відо-	діяль-	зазначе-
конати свій	оцінка ре-	бражаються у	ності ви-	них вище
посадовий	зультатів	правилах, розпо-	конавців	видів
обов'язок	діяльності	рядках, графіках		рішень
		іт. п.)

За способами прийняття:
Інтуїтивні	Адаптаційні
В основі лежить здатність ке-	Грунтуються на загальних зна-
рівника вгадувати, передбача-	ннях, здоровому глузді, профе-
ти, припускати;	сійній діяльності;
приймаються за умови	виконанні дій, що мали успіх у
дефіциту часу;	минулому в аналогічній ситуації;
великий ризик помилок;	прості й оперативні в прийнятті
є винятком,а не правилом

Залежно від кількості учасників (за способом прийняття):

Переваги	Недоліки
Усуваються суб'єктивізм, стерео­типи й особисті пристрасті. Більше варіантів рішень, вони кращої якості	Вимагають великих витрат часу. Більш ризиковані, оскільки відповідальність розподіля­ється на всіх
Створюють атмосферу співро­бітництва, поліпшують контакт між співробітниками, знижують опір незгодних. Можливі наслідки добре продумано. Ближче до істини, коли йдеться про складні питання. Вироблена колективна думка є позитивним мотиваційним фак­тором	Не мають сенсу, якщо керів­ник набагато компетентніший від рядових членів групи й вони із цим згодні. Посилюється конформізм се­ред членів групи. Зростає рівень конфліктності. Можливе блокування рішен­ня, якщо висловлені точки зору не збігаються

За широтою охоплення:

Загальні	Спеціальні
Стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність ор­ганізації елемент стабільності	Стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі

Одноосібні	Колективні
Є кращими за умови дефіциту часу; за низької ква­ліфікації спів­робітників; за наявності конфліктної си­туації	Консультативні	Спільні	Парламентські
	Особи, які при­ймають рішення, радяться з під­леглими або екс­пертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації	Приймаються завдяки вза­ємній згоді всіх учасни­ків	Приймаються більшістю причетних до них учасників

З погляду зумовленості:

Запрограмовані (аналітичні)	Незапрограмовані (творчі, пошукові)
Приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуа­ціях; кількість можливих альтернатив обмежена, вони легко формулю­ються	Приймаються в нових, неор­динарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду

60

61

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ