- •Тема 1. Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента
- •Тема 2. Методологические основы менеджмента в Казахстане
- •Тема 3. Понятие и виды организации. Внутренняя и внешняя среда организации
- •Тема 4. Информационное обеспечение менеджмента. Коммуникации в менеджменте
- •Тема 5. Управленческие решения в менеджменте
- •1. Понятие управленческого решения и его место в процессе управления
- •2. Классификация управленческих решений
- •3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
- •4. Групповое принятие решений
- •Тема 6. Экономические методы управления. Социально – психологические методы управления
- •Тема 7. Организационно – распорядительные методы управления
- •Тема 8. Функции управления. Планирование в менеджменте
- •Тема 9. Организация как функция менеджмента
- •Тема 10. Мотивация в менеджменте
- •Тема 11. Контроль в системе менеджмента
- •Тема 12. Руководство: власть, влияние и партнерство. Лидерство: стиль руководства и имидж менеджера
- •Тема 13. Управление конфликтами, стрессами и изменениями
- •3. Управление изменениями и стрессами
- •Тема 14. Кадровая политика фирмы. Культура управленческой деятельности
- •Тема 15. Корпоративная культура управления. Деловая этика менеджера
Тема 9. Организация как функция менеджмента
Типы организационных структур управления.
Организационная система управления – соподчиненность структурных подразделений и должностных лиц в иерархии управления.
Организационные структуры управления (ОСУ) являются основой совершенствования рыночных отношений. Гибкие ОСУ программно – целевого типа усиливают рыночную устойчивость предприятия.
К известным типам ОСУ относятся: линейная, функциональная, линейно – функциональная (штабная), программно – целевая (управление по проекту, управление по продукту, матричная структура, служба нововведений). Каждый тип ОСУ наделен в определенном соотношении как положительными, так и отрицательными свойствами. Наиболее распространенной ОСУ в плановой экономике была ОСУ смешанного типа- штабная. В качестве «штаба» - раздутый аппарат управления. Он же – своеобразный референт генерального директора, команды которого наполнены и обогащены идеями этого штаба. Частая сменяемость первого лица, длительное время на его «выращивание» отрицательно влияло на конечные результаты деятельности предприятия. С наступлением рыночных отношений в России участь гос. предприятий была предопределена заранее: одни стали акционерными, а др. образовали своеобразный госсектор по типу развивающихся стран. В плановой экономике для госпредприятий периода перестройки характерными моментами являлась командная поэтапность в сокращении аппарата управления, а затем – после ликвидации министерств и ведомств – его самосокращение до минимальных, предельных размеров. Планирование генеральной (эталонной) ОСУ и переходных к ней вариантов составило суть массовых организационных изменений в стратегии выживания госпредприятий, когда они получили полную экономическую самостоятельность в условиях кризисного перехода к рынку. (МНР, «Национальные модели менеджмента и конкурентоспособности»)рисунки см. в тетради.
Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры-форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и нес пронизывает все 3 подсистемы.ут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Выделяются несколько основныхтипов организационных структур управления:
1. Линейные;
2. Функциональные;
3. Линейно-функциональные;
4.Линейно-штабные;
5. Программно-целевое;
6. Матричное.
1.Линейная структура.В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Особенности:
- Один начальник у каждого работника - единоначалия.
- Структура аппарата управления совпадает с производственной структурой.
- Структура наиболее стройная.
- Наименее гибкая.
- Каждый руководитель наделен полной властью и поэтому у него нет специальных знаний.
- Преимущественно повседневные проблемы над стратегическими.
Преимущества:
a) исключается получение подчиненными противоречивых заданий;
b) полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы;
c) обеспечение принципа единоначалия;
d) быстрота реакции в ответ на прямые приказы.
Недостатки:
a) каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями;
b) отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;
c) перегрузка менеджеров верхнего уровня;
d) повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств.
2.Функциональная структура. Это система с процессом деления организации на отдельные элементы, каждый из кот имеет свою четкую определенную конкретную задачу и обязанности. Появляются специалисты по отдельным функциям.
Преимущества:
a) повышает компетентность принимаемых решений;
b) разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления;
c) упрощает работу линейных руководителей.
d) меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.
Недостатки:
a) множество дроблений, в следствии чего возрастает цепочка команд в организации;
b) усложняются взаимосвязи;
c) затрудняется координация;
d) нарушается единство распорядительства;
e) нарушается единство ответственности;
f) приводит к неоднозначности подчинения исполнителей.
g) организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды.
3.Линейно-функциональный тип.Структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Преимущества:
a) более качественные решения линейных руководителей;
b) удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации.
Недостатки:
a) увеличение цикла согласования решения;
b) несогласованность действий функциональных подразделений.
4.Линейно-штабнаяорганизационная структура управления.
Преимущества:
a) относительно глубокая подготовка планов и решений;
b) освобождение линейного руководителя от детального анализа проблем;
c) возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
a) не достаточно четкая ответственность;
b) чрезмерная централизация.
5.Программно-целевое управление.Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор).
Преимущество:состоит в высокой эффективности при выполнении программ.
Недостаток:частичное дублирование управленческих функций.
6.Матричная структура. Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.