6. Оценка резервов снижения себестоимости продукции

Основными источниками резервов снижения себестоимости продукции (работ, услуг) (Р↓С) являются:

1 ) увеличение объема продаж за счет более полного использования производственной мощности предприятия (Р↑ВП)

2) сокращение затрат на ее производство (Р↓З) за счет по­вышения уровня производительности труда, экономного исполь­зования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудо­вания, сокращения непроизводительных расходов, производст­венного брака и т.д.

Величина резервов может быть определена по формуле:

Р↓С = Св–Сф = [(Зф–Р↓З+Зд) / (ВПф + Р↑ВП)] – (Зф/ ВПф),где

• Св, Сф — соответственно возможный и фактический уровень себестоимости товара;

• 3ф и 3д — соответственно фактические и дополнительные затраты, необходимые для освоения резервов увеличения реализации товара.

• ВПф – фактический объем реализации товара

Резервы увеличения объема продаж выявляются в процессе анализа объемов производства и реализации. При увеличении объема производства продукции возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы и др.), сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется, в результате снижается себестоимость товара.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных инновационных мероприятий (внедрение новой, более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда и др.), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии и т.д.

Экономию затрат по оплате труда (Р↓Зт) в результате внедрения организационно-технических мероприятий можно рассчитать, умножив разность между трудоемкостью товара до внедрения (t^/_о) и после внедрения (t^/₁) соответствующих мероприятий на планируемый уровень среднечасовой оплаты труда (Зт^/ пл) и на количество планируемых к выпуску изделий (ВПпл): Р↓Зт = (t^/₁ - t^/_о )* Зт^/ пл * ВПпл

Сумма экономии увеличится на процент отчислений от фонда оплаты труда, включаемых в себестоимость продукции.

Резерв снижения материальных затрат (Р↓Зм) на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий и других мероприятий можно определить следующим образом:

Р↓Зм = (Зм^/₁ - Зм^/₀)* ВПпл * Цм пл, где

• Зм^/₀, Зм^/₁ — расход материалов на единицу продукции соответственно до и после внедрения мероприятий;

• Цм пл — плановые цены на материалы.

Резерв сокращения расходов на содержание основных средств за счет реализации, передачи в долгосрочную аренду и списания ненужных, лишних, неиспользуемых зданий, машин, оборудования (Р↓Зоф) определяется умножением их балансовой стоимости (ОФi) на норму амортизации (НАi):

Р↓Зоф = Σ(Р↓ОФi * НАi)

Резервы экономии накладных расходов выявляются на основе их факторного анализа по каждой статье затрат за счет ра­зумного сокращения аппарата управления, экономного исполь­зования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы, сокращения потерь от порчи или недостачи запасов, оплаты простоев и др.

Дополнительные затраты на освоение резервов увеличения производства продукции подсчитываются отдельно по каждому его виду. Это в основном зарплата за дополнительный объем работ, расход сырья, материалов, энергии и прочих переменных расходов, которые изменяются пропорционально объему производства продукции. Для установления их величины необходимо резерв увеличения выпуска продукции i-го вида умножить (Р↑ВПi ) на фактический уровень удельных перемен­ных затрат (Спер^/ iф):

Зд = Р↑VВПi * Спер^/ iф.

Аналогичные расчеты проводятся по каждому виду продук­овара, а при необходимости и по каждому организационно-техни­ческому мероприятию, что позволяет полнее оценить их эффек­тивность.

Важным резервом сокращения затрат является введение внутреннего хозрасчета, позволяющего планировать и анализировать затраты по центрам ответственности.

Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности — выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях. С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы. Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья. Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

На основании закрепления ответственных регулярно предоставляются отчеты об исполнении смет по центрам ответственности. Отчеты по исполнению сметы, как правило, сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонения от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры. В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм только по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне. На высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом. Действия аналитика в данном случае сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые показываются нарастающей суммой в течение года, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений. Такая организация учетно-аналитического процесса повышает трудоемкость аналитических работ, но значительно повышает также ответственность руководителей каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью.