2. Анализ конкурентоспособности организации

Под конкурентоспособностью организации понимают ее способность вести эффективную хозяйственную деятельность и противостоять конкурентам. .

Под уровнем конкурентоспособности организации следует понимать показатель, который дает относительную характеристику его способности противостоять конкурентам на конкретных рынках в анализируемом периоде. Его можно определить сопоставлением критериев эффективности хозяйственной деятельности предприятия и конкурентов.

Набор факторов, которые определяют конкурентоспособность предприятия, оказывается настолько значимым и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных относительно их обработки и идентификации для принятия соответствующих решений. Для выделения конкурентных преимуществ, которые будут учитываться в процессе анализа, требуется провести анализ значимости по всем формам их проявления (см Приложение 7).

В результате широкий круг таких факторов суживается концентрацией внимания на наиболее существенных факторах, которые обеспечивают предприятию преимущество над прямыми конкурентами. (пример -Приложение 8).

В общем случае конкурентоспособность предприятия обеспечивается наличием двух направлений его конкурентных преимуществ: "преимуществами в умении" и ''преимуществами в ресурсах".

Преимущества в умении обуславливаются эффективностью работы всех функциональных подразделов, инициативностью работников, наличием "ноу-хау" в исследованиях и проектировании и т.п..

Уровень преимуществ в ресурсах может определяться:

• доступом к сырью, энергии, комплектующим;

• кадровым составом и квалификацией работников;

• структурой собственного и привлеченного финансового средства;

• наличием системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества.

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий-соперников может выполняться с использованием балльных оценок по ключевым факторам успеха. В оценке используется шкала рейтинга: наиболее слабый - 1, сильнейший - 10, в скобках – произведение веса и рейтинговой оценки. Более детальный анализ можно выполнить путем много мерного сравнительного анализа (п.3.1) показателей, характеризующих ключевые факторы успеха. Например, финансовые возможности будут характеризоваться рентабельностью хозяйственной деятельности, объемом продаж, суммой средств, направляемых на инвестиции и т.п.

На основании полученных данных выявляются факторы, определяющие конкурентоспособность анализируемой организации и конкурентов и определяются основные методы ведения конкурентной борьбы.

Выделяют следующие группы факторов:

• Тактические факторы – конкретные компоненты внешней или внутренней среды предприятия, за счет которых оно опережает или будет опережать конкурентов в ближайший период;

• Стратегические факторы – конкретные компоненты внешней или внутренней среды предприятия, за счет которых оно будет опережать конкурентов после выполнения проектов, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;.

• Факторы маркетинга - это преимущества в своевременном воплощении маркетинга в принципах и функциях управления, в качественном удовлетворении нужд и требований потребителей, в создании коммуникационной системы, адекватной задачам повышения конкурентоспособности предприятия. Это создание эффективной системы распределения и сбыта товара, создание системы эффективного стимулирующего влияния на интересы потребителей и посредников.

• Организационные факторы – это преимущества, формируемые за счет повышения эффективности деятельности системы управления - рационализация отношений с поставщиками, разработка конкурентоспособной продукции, повышение конкурентоспособности сети реализации и комплексности обслуживания, развитие организационных структур управления и автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений и т.п.

Исходя из результатов анализа степени влияния факторов, определяют наиболее перспективную стратегию:

1. Ценовая конкуренция - осуществляется с помощью снижения цен;

1. Неценовая конкуренция - осуществляется с помощью улучшения качества продукции и условий продажи при неизменных ценах.

2. Функциональная - имеет место в случае, когда одна потребность может быть удовлетворена разными способами.

3. Видовая - вызвана существованием товаров, которые удовлетворяют одну потребность, но отличаются своими характеристиками.

4. Предметная (межфирменная) - характеризуется тем, что разные предприятия выпускают одинаковые товары.

Для выбора наиболее перспективной стратегии повышения конкурентоспособности часто используют swot-анализ. SWOT– это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними (пример -Приложение 9)

Оценка производится в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий:

• SO– мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

• WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

• ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз;

• WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз