Ю.В. ВАСИЛЬЕВ. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ПРАКТИКУМ

к стрессу, другие не могут, так как даже небольшая дополнитель­ ная нафузка может их выбить из колеи. Есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизует, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса.

Стресс — это процесс, нарастание которого снижает работо­ способность (интенсивность работы) личности. Нарастание стресса можно разбить на три фазы, в каждой из них наблюдают­ ся различные психические реакции и разное поведение человека. В первой фазе растет интенсивность реакций личности, познава­ тельных процессов: они ускоряются, возрастают готовность личности быстро вспомнить необходимую информацию, ориги­ нальность мышления. Это фаза мобилизации, в которой и руко­ водитель, и работник делают очень многое качественно и в срок, так как личность полностью использует свои ресурсы.

Во второй фазе дезадаптация продолжает усиливаться. В по­ ведении появляется неорганизованность, теряется четкость пере­ дачи информации, она все труднее понимается или неверно ис­ толковывается, качество выполнения работы снижается, ориен­ тация в ситуации затрудняется. Руководитель и подчиненный до­ пускают много ошибок.

В третьей фазе, если и далее стресс нарастает, в расстройство приходит внутренняя система саморегуляции поведения личнос­ ти. Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может спра­ виться с требованиями, которые к ней предъявляются. В поведе­ нии резко возрастает суетливость, растерянность. В мышлении стихийно возникают «точки» торможения, «изнутри» защищаю­ щие личность от запредельного психологического пере­ напряжения. Точек становится все больше и больше, что и при- . водит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Это фаза дезорганизации.

Имеется немалый опыт борьбы со стрессом. Многие его вы­ рабатывают спонтанно, хотя есть и серьезные исследования по изучению методов борьбы со «стрессорами» и методов выхода из стрессовой ситуации. В этих исследованиях большую роль ифают индивидуальные опросы руководителей по поводу того, как они борются со «стрессорами» и какими методами преодолевают стресс в разных ситуациях.

Приведенные далее рекомендации по управлению стрес­ сом могут пригодиться не только менеджеру, но и рядовому ра­ ботнику:

260

•разработайте систему приоритетов в своей работе;

•научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы;

•наладьте надежные и эффективные отношения со своим ру­ ководителем;

•не соглашайтесь с руководителем, если он вьщвигает проти­ воречивые требования;

•сообщите руководителю, когда требования не ясны;

•обсудите чувство скуки, отсутствие интереса к работе с ру­ ководителем;

•найдите время для отдыха.

Неверно было бы полагать, что целью стресс-менеджмента является полное устранение стресса. Стресс не может быть устра­ нен полностью. Цель стресс-менеджмента — контроль уровня стресса и управление напряжением, с тем чтобы вовремя дать организму возможность восстановиться и не позволить длитель­ ному стрессу вызвать серьезные проблемы.

Специфика работы менеджера заключается в постоянном об­ щении. Это может быть общение с деловыми партнерами, подчи­ ненными, руководителем, клиентами. Поэтому важнейшая зада­ ча менеджера — научиться оставлять о себе благоприятное впе­ чатление, т. е. научиться формировать хороший имидж.

Имидж (англ. image — образ, престиж, репутация) — это восп­ риятие менеджера другими людьми, общая картина личности в глазах окружающих. Имидж складывается из того, как менеджер смотрит, говорит, одевается и действует; отражает его способнос­ ти и моральные качества, позу и движения тела, аксессуары и ок­ ружение, компанию, в которую ходит, и т.д.

Необходимо, чтобы имидж соответствовал не только внут­ ренним качествам менеджера, но и подходил к долгосрочным целям его карьеры, равно как и характеру компании, в которой работает, и был привлекательным для самых широких слоев насе­ ления.

Важной составляющей имиджа менеджера являются навыки делового общения, знание делового этикета.

Современный этикет регламентирует поведение людей в быту и на службе, в общественных местах и на улице, в гостях и на раз­ личного рода официальных мероприятиях — приемах, церемони­ ях, переговорах.

261

Деловой этикет включает ряд правил, представляющих собой основу кодекса поведения, принятого для хорошо воспитанных людей.

10.2. Контрольные вопросы

Что такое самоменеджмент? Какова его ос­ новная цель?

Охарактеризуйте функции самоменеджмента.

Какие рабочие приемы и методы персонального менеджмен­ та вы знаете?

Из каких личных качеств складывается искусство управлять собой?

Что такое карьера?

Как следует планировать свою карьеру?

Каким требованиям должны удовлетворять личные цели? Какие индивидуальные характеристики следует учитывать

при определении карьеры?

Перечислите основные «расточители» времени.

Какие правила следует выполнять для рационализации ис­ пользования рабочего времени?

. В чем состоит закон Парето? Как его можно использовать на практике?

Какие приемы организации времени вы знаете?

Вкакой последовательности следует планировать свой труд?

Вчем заключается метод «Альпы»?

Что такое дневник времени? Для чего он нужен? Что такое стресс?

Каковы типичные симптомы стресса? Назовите возможные факторы стресса.

Какие ошибки мышления часто приводят к стрессу? Каковы основные фазы стресса?

Какие методы борьбы со стрессом вы знаете? Что такое фрустрация?

Что такое имидж?

Из каких составляющих складывается имидж менеджера? Какие знания и умения необходимы менеджеру для создания

благоприятного имиджа?

262

10.3. Вопросы для дискуссии

Какова суть правила Ф. У. Тейлора «эконо­ мия времени требует времени». Всегда ли есть смысл тратить вре­ мя на планирование дня и поиск путей рационализации своей деятельности?

Каковы существующие способы поиска работы? Проанали­ зируйте, обсудите эффективность каждого из них.

Какие рекомендации по освоению новой работы, должности можно подготовить и предложить на обсуждение?

Что можно считать главным условием для служебного роста? Может ли владение приемами самоменеджмента оградить от

стрессов?

10.4. Тренировочные задания

Задание 1. Деловая игра «Моделирование идеального руководителя»*

Цели деловой игры. Такие цели можно сформулировать следу­ ющим образом:

1. Сформировать у участников игры более точные и правиль­ ные представления о факторах управленческого потенциала, обусловливающих успещную управленческую деятельность в до­ рожном хозяйстве.

2.Обучить экспертному методу количественной оценки уп­ равленческого потенциала кадров отрасли.

3.Развить творческое мышление участников ифы, способ­ ность эффективно взаимодействовать друг с другом при приня­ тии коллегиальных и коллективных решений.

Порядок проведения игры. Участникам деловой ифы «МИР» (моделирование идеального руководителя) в качестве исходной информации предлагаются бланк играющего и шкала для оценки факторов управленческого персонала.

' Панфилова А.Л. Игротехнический менеджмент. Интерактивные техно­ логии для обучения и организационного развития персонала: Учебное посо­ бие. - СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003.

263

Под факторами управленческого потенциала руководителей понимают не только личностные качества, знания, умения и на­ выки, но и возможности, благодаря которым успешно осущес­ твляется управленческая деятельность. На практике у руководи­ телей представления об этом разные, отсюда и разная степень критичности оценки работником своего управленческого потен­ циала, а также потенциала резервистов на управленческие долж­ ности. Поэтому важно, чтобы обучаемые сами построили модели «идеального руководителя» и обсудили их коллективно.

Деловая ифа состоит из следующих этапов:

1. Руководитель ифы ставит задачу на ифу, объясняет ее це­ ли, исходные условия, правила игры и задачи участников.

2.Каждый участник ифы оценивает по предложенным пока­ зателям управленческий потенциал, а также перечень факторов этого потенциала, необходимых «преуспевающему руководите­ лю» предприятия (объединения) дорожного хозяйства (ПДХ).

3.Каждая ифовая фуппа путем взаимных консультаций вы­ рабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала «преуспевающего руководителя» ПДХ.

4.Участники ифы совместно определяют коллективную оценку предложенного перечня факторов управленческого по­ тенциала «идеального руководителя» ПДХ.

5.Участники ифы определяют отклонения индивидуальной и фупповой оценок от эталонной оценки и подсчитывают суммы этих отклонений.

6.Руководитель объявляет результаты ифы, анализирует фупповую и коллективную деятельность участников ифы.

Правила игры. Приведем их перечень. Каждый обучаемый получает два бланка:

бланк ифающего, в котором представлен перечень факторов управленческого потенциала руководителя ПДХ;

бланк для оценки факторов управленческого потенциала. Количественная оценка факторов управленческого потенци­

ала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечива­ ющей эффективность управленческой деятельности.

Сначала каждый ифок оценивает себя, заполняя фафу 3 «Са­ мооценка». На все вопросы слущателей отвечает только руково­ дитель ифы. Затем также самостоятельно каждый участник оце­ нивает факторы управленческого потенциала, которым должен обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель ПДХ. При этом он заполняет фафу 4.

264

Все участники ифы разбиваются на команды по 4—6 человек в зависимости от общего числа играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов управленческого потенциала «преуспевающего руководителя». Команды между собой не консультируются. Каждая команда заполняет графу 5.

После индивидуальной работы все ифоки участвуют в выра­ ботке коллективной оценки факторов управленческого потенци­ ала, т. е. модели «идеального руководителя». На доске вычерчива­ ется таблица, в нее заносятся оценки, представленные отдельны­ ми группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка. При этом заполняется графа 6.

Деятельность участников игры оценивается по суммарной ощибке при индивидуальной и фупповой работе. Индивидуаль­ ная и фупповая ощибки по каждому оцениваемому фактору оп­ ределяются как разность оценок (баллов) по фафам 4 и 6, а так­ же фафам 5-6. Затем ощибки суммируются по всем оценивае­ мым факторам.

Выифывает тот участник ифы или та команда, у которых сумма ощибок минимальна.

Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов, а также то, как будут изменяться требования к основным факторам у линейных и функциональ­ ных руководителей, и определить минимальный состав факто­ ров, позволяющих оценивать руководящие кадры различных уровней управления.

1Критическое отноше­ ние кдействительности, к своей деятельности

2Способность возгла­ вить изменения

265

266

267

продолжение

Оцениваемые факторы

Задание 2. Тест «Проверьте, какой вы руководитель»

Независимо от того, работаете вы руководителем или нет, по­ пытайтесь, пожалуйста, ответить «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы:

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имею­ щие типовых схем решения?

2.Трудно ли вам было..отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3.Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемо­ му вами подразделению, уйдя на повышение?

4.Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

268

5.Умеете ли вы дать целостную оценку своим подчиненным (специалистам), квалифицировав их как сильных, средних или слабых специалистов?

6.Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипа­ тий в кадровых назначениях или при продвижении персонала?

7.Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет

инужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специ­ фики управленческих ситуаций?

8.Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестояшим руководством, чем с подчиненными?

9.Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложив­ шиеся в возглавляемом вами подразделении?

10.Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека или руководителя?

11.Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, низкой заработной платой, слабой материально-технической ба­ зой, нестабильностью социально-экономической ситуации в стране и т.п.)?

12.Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бы­ вать на мероприятиях, погружаться в дела подчиненных, то эф­ фективность вашего руководства значительно повысилась бы?

13.Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

14.Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руково­ дителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Определите количество набранных вами баллов по следую­ щей таблице:

269