4.2. Кадровое планирование.

Планирование в области управления человеческими ресурсами зависит и от текущего состояния и перспектив развития организации: стабильности, развития, диверсификации, стагнации, ликвидации (каждой из этих стадий соответствует разная кадровая политика), постановки аналитической работы, характеристики организации (тип, структура, размер, размещение и т.д.), специфики работ, услуг, сложности технологического процесса, наличия нормативной базы и многих других экономических, политических и социальных факторов.

1. Планирование потребности в персонале

Управление человеческими ресурсами, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Отсюда вытекает правомерность и необходимость разработки соответствующего раздела плана организации.

Раздел может быть либо самостоятельным, к примеру, с названием “Персонал”, либо включать круг связанных вопросов, таких, как “Организационная структура”, “Персонал”, “Форма юридического обслуживания” и т.д. В разработке данного раздела активно участвуют сотрудники службы управления человеческими ресурсами, а для вновь создаваемой организации имеет смысл привлечь к этой работе специалиста, поскольку управление персоналом и его организация - сложная профессия, а издержки по найму специалистов в данной области несравнимо меньше, чем катастрофические потери, возникающие вследствие неумелой кадровой политики.

В плане должны быть предусмотрены ответы (однозначные либо вариантные) на ряд кадровых задач, таких, как:

1. Сколько и каких специалистов нужно вашей организации сейчас, в ближайшем будущем, через пять лет?

2. Есть в наличии такие специалисты и где?

3. На каких условиях они будут работать (полная или частичная занятость, возможные варианты совмещения функций, виды мотивации труда - формы основной оплаты и дополнительных выплат и льгот)?

4. Будете ли вы заниматься подготовкой каких-либо категорий или отдельных работников, и во что это вам обойдется?

Ответы на данные вопросы строятся на основе следующей информации:

• разделы плана, раскрывающие положение фирмы, и перспективы и направления развития технико-технологической, организационно- экономической и социальной системы;

• характеристики (личностные и квалификационные) наличного персонала;

• требования к персоналу, обеспечивающему развитие производственных и управленческих функций;

• характеристики морально-психологического климата в коллективах фирмы;

• анализ карьерных устремлений персонала, прогнозы по развитию карьеры.

Наиболее сложной из всех проблем представляется составление достаточно точных и измеряемых систем параметров личностных и квалификационных характеристик как личного персонала, так и требуемого, поскольку неконкретные и не измеряемые, хотя бы косвенно, параметры могут привести к значительным погрешностям в кадровой работе. С этой проблемой связано направление работ с линейным менеджментом (приобретение ими знаний и умений, чтобы точно формулировать требования к работнику, описать его качества), направление развития персонала, проблема найма и перемещения работников.

В организациях целесообразно формировать оргструктуру с участием ключевых работников, учитывая наличие сформировавшихся команд, поскольку залог успеха организации - в согласовании интересов производства с индивидуальными особенностями, потенциалом и интересами работников.

Наибольшее внимание следует уделять ключевому персоналу, т.е. работникам, отвечающим за реализацию отдельных видов работ. Последовательность работ по планированию персонала на этапе разработки основного плана фирмы может быть следующей:

• исходя из состояния организации и перспектив ее развития, определяют перечни основных видов работ, которые следует производить, в частности, в области маркетинговых исследований, рекламы, производства, проектирования, продажи, обслуживания, финансов, учета информации и т.д.;

• определяют необходимость в ключевых работниках по каждому виду работ, их квалификацию и личностные качества;

• определяют наличие подходящих кандидатур в составе работающего персонала, при этом степень совпадения качеств конкретного работника с требуемыми может быть разной;

• при наличии отклонений реальных параметров работников от требуемых принимается решение, в частности, целесообразно ли перемещение работника или оставление на занимаемом месте, условий сближения параметров путем обучения и затрат на этот процесс.

Работу целесообразно организовать в два этапа: сначала по курсовому персоналу, затем с привлечением лиц, подходящих для занятия ключевой должности по данному виду работ, и таким образом, ключевой специалист, по сути, формирует себе команду для выполнения работы.

Потребность в персонале можно определить в разрезе технологических цепочек, отдельных производств, структурных единиц, подразделений, функций управления с последующим сведением в единый сводный блок потребностей в персонале по категориям работников на рассматриваемую перспективу (год, пять лет и т.д.).

Процесс определения потребности в персонале носит внутренний характер: работники и специалисты кадровых служб активно сотрудничают с линейными руководителями, ведущими специалистами, составляют и согласовывают блоки потребности и характеристик наличного персонала, проводят их стыковку, выявляют отклонения и предлагают варианты целесообразных решений. По сути, в рамках и на основе основного плана фирмы создается программа удовлетворения потребности в персонале, и закладываются основы - производственные требования и цели в программе развития персонала, которые включают блок удовлетворения производства в персонале и блок удовлетворения личных потребностей работников организации.

Принципиальная схема процесса определения потребности организации в персонале и путей их удовлетворения может выглядеть следующим образом:

1. Категории работников;

2. Подразделения;

3. Степень обоснованности потребности (согласно бизнес-плану, либо плану рекомендаций, либо плану модернизации, либо плану развития фирмы, либо социальному плану);

4. Характеристика профессиональных качеств и весомость каждого параметра.

5. Характеристика личностных качеств и весомость каждого параметра;

6. При наличии кандидатов на занятие должности каждый вариант удовлетворения потребности рассматривается по соответствующим анкетным данным и по соответствующему анализу качеств специалиста.

Варианты удовлетворения потребности в обеспечении рабочего места работников рассматриваются специалистами и руководством, затем принимается решение, и служба управления человеческими ресурсами вносит это в сводную программу своей деятельности и обеспечивает выполнение. При отсутствии кандидатов следует использовать средства набора персонала (объявление в средствах массовой информации, обращение в бюро по трудоустройству, на биржу труда) и, выявив характеристики прибывающих кандидатов, также провести их сравнение с требуемыми.

На основе информации по занятию каждого вакантного рабочего места формируется сводная информация в разрезе вида занятости по работам, категориям работников, подразделениям, затратам, формам удовлетворения потребностей и т.д.