•подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуата-

цию;

•оценка результатов проекта и подведение итогов;

•подготовка итоговых документов;

•закрытие проекта.

1.6.Особенности и структура управления проектом

Управление проектом отличается от управления производством и имеет несколько отличий.

1.Управление проектом ориентировано на новшество, связано с созданием чего-то нового, является одноразовой деятельностью, в то время как управление производством имеет дело с предсказуемыми, четко поставленными задачами, где упор делается на надежные и конкретные планы.

Производственные функции все время повторяются, возможно изучение этих повторяющихся циклов и улучшения по ходу производственной деятельности. Это процесс типовой при минимуме изменений.

Управление же проектом само ищет изменений с быстрым поиском оригинальных решений. Здесь должна быть создана атмосфера творчества, инициативы, умения быстро принимать и согласовывать решения. При управлении производством необходимо лишь четко соблюдать инструкции и правила, выработать стереотипы поведения.

2.Проект — одноразовая деятельность, в то время как производство — это периодически повторяющаяся деятельность.

3.Цена продукции, ее себестоимость, стоимость тех или иных работ с достаточно высокой точностью определяются по результатам предыдущей деятельности предприятия или аналогичных предприятий.

Затраты на реализацию проекта определяются в основном экспертным путем, исходя из этого, фактические расходы редко укладываются в запланированную смету затрат.

4.На производстве с достаточно большой гарантией можно говорить о результатах, есть графики выпуска продукции, в автоматизированных производствах известен такт, темп и ритм поточной линии.

Проект — это такой объект управления, что даже по истечении половины времени, отведенного на его реализацию, нельзя гарантировать его успешное завершение.

5.Объем производства можно увеличить, увеличив объемы используемых финансовых, трудовых и материальных ресурсов.

Реализация проекта далеко не всегда может быть ускорена таким путем. Для проекта как совокупности одноразовых действий характерно наличие четких целей, ограниченных ресурсов, высокая степень неопределенности многих параметров, высокая вероятность возникновения непредвиденных си-

15

туаций, наличие установленных сроков начала и окончания проекта. Реализация проекта требует четкой координации в процессе его выполнения.

Все эти особенности учитываются при организации управления проектом, формировании его организационной структуры.

Наибольшее распространение на практике получили следующие структуры управления проектами: функциональная, матричная, проектная.

Большинство предприятий организовано на основе функциональной структуры. Она представляет собой совокупность функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия (маркетинг, финансы, капитальное строительство, производство и т. д.). Реализация проекта в таком случае осуществляется путем создания рабочих групп, которые обычно формируются из специалистов разных подразделений.

В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 4).

Руководитель предприятия

Рис. 4. Функциональная структура управления проектом

Координация взаимодействий участников проекта в данном случае происходит на основе совещаний, встреч, советов и т. д.

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.

16

Достоинства такой структуры заключаются в следующем: возможность использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствие необходимости содержания специального штата управления проектом, и, как следствие, незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.

Недостатки такой структуры связаны с тем, что, как правило, такие рабочие группы решают только технические и технологические аспекты проекта. Решение вопросов, связанных с финансированием, а также вопросов, связанных со стратегическими аспектами реализации проекта, остается за руководством предприятия. Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, потому что практически все сотрудники, занятые в осуществлении проекта, выполняют также и другие обязанности.

Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис. 5), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями.

Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации. Крайний случай — создание специальной компании для управления единственным проектом (управляющей компании), время жизни которой совпадает со сроком реализации проекта. Обычно такие компании создаются для очень крупных проектов.

Руководитель предприятия

Pис. 5. Проектная структура управления

17

Впроектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Однако

утакой структуры имеются и серьезные недостатки.

1.Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100 %. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.

2.После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений: их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.

3.Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

4.Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Впоследнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.

Руководитель

предприятия

Рис. 6. Матричная структура управления проектом

В матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав ко-

18

манды управления проектом. Менеджеры проектов в такой структуре не входят в функциональные подразделения, если не считать таковым проектный офис (отдел управления проектами, службу управления проектами, аналитический центр — названия могут быть разными). Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду проекта. С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис. 6).

Сам процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители, которые этих участников выделили.

Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов, быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В матричной структуре достигается хорошая координация работы подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая поддержка проектов в организации (в том числе базы, нормативы и т. п.).

Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных руководителей имеются и проектные руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать, возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит, и между их менеджерами, что может приводить к дополнительным конфликтам.

Выбор организационной структуры для управления конкретным проектом зависит от различные факторов.

1. Неопределенность. Если проект носит рутинный характер, то вполне подходит функциональная структура; если степень неопределенности средняя

19