Таблица 15

Таблица для принятия решений о состоянии проекта

6. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Любой проект рано или поздно завершается. Для принятия решения о прекращении работ по проекту могут быть следующие причины:

1)отсутствуют средства для продолжения работ по проекту;

2)появились факты, говорящие о том, что после окончания запланированных работ не будут достигнуты намеченные результаты.

Вэтих случаях могут быть два варианта:

1)проект окончательно прекращается;

2)проект «замораживается» и может быть продолжен в будущем.

При замораживании проекта оформляется соответствующая документация: акты, отчеты; проводятся мероприятия по консервации объекта.

При достижении цели проводятся эксплуатационные мероприятия. При этом:

•сравнивают полученные реальные результаты с намечаемыми;

•выявляют расхождения между реальными (эксплуатационными) характеристиками проекта и плановыми;

•устанавливают причины расхождений;

• разрабатывают мероприятия по устранению выявленных расхождений;

67

• организуют работу по устранению недоделок.

Для проведения испытаний назначается комиссия, в обязанности которой входит:

• проверить соответствие проекту всего установленного оборудования;

•наблюдать за ходом испытаний;

•проверить соответствие исходного сырья и материалов требованиям, заложенным в проекте;

•принять меры по устранению несоответствий проекту.

По завершении испытаний составляется отчет, который включает следующие пункты:

•фирма и ее размещения;

•наименование технологического процесса;

•цель испытаний;

•результаты испытаний;

•рекомендации и решения.

При положительных результатах итоги выполненного проекта передаются заказчику, производится закрытие договоров. С этой целью:

•проводится проверка финансовой отчетности;

•составляются паспорта оборудования и технологических процессов;

•выявляются невыполненные работы;

•принимаются меры по завершению невыполненных обязательств;

•организуется и оформляется гарантийное обслуживание оборудования;

•производятся окончательные расчеты со всеми участниками проекта. Проверка финансовой отчетности включает:

•проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

•установление наличия просроченных платежей поставщикам;

•проверку суммы заказов по накладным поставщиков;

•подтверждение проведенных удержаний.

Невыполненные обязательства завершаются при закрытии договоров. Спорные моменты решаются путем переговоров. В ходе реализации проекта следует постоянно контролировать и ликвидировать невыполненные обязательства, т. к. при закрытии проекта и без этого хлопот много.

На этапе завершения проекта принимаются меры к исправлению брака и устранению недоделок. Нередко это обходится дорого и может длиться долго. Иногда такие вопросы легче решать путем уступок и уплаты штрафа. Закрытие договоров сопровождается завершением всех финансовых расчетов.

Приемка завершенного проекта оформляется актом установленной формы с приложениями.

68

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вданном пособии рассмотрены специфические методы управления проектами. Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять специфические методы управления проектами? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно в каждом конкретном случае тщательно анализировать, какой именно проект подлежит реализации.

Потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проектов, вовлечением в них большего числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых результатов.

Вто же время очевидно, что для мелких проектов не требуется применения формальных методов и специальной организации для управления каждым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справляется со всей работой, используя в том числе «неформальные методы управления».

Однако пренебрежение принципами и методами управления проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменений, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции усилий многих участников и разных дисциплин, приводит к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проектов — значительно выше плановых.

Когда же использование специфических методов управления проектами является действительно необходимым? В целом это зависит от таких факторов, как:

• масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;

• сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в проект дисциплин или функциональных подразделений;

• размеры и структура организации, в которой зародился и осуществляется проект;

• количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересованных сторон;

• вероятность изменений как в самом проекте, так и в его окружении;

• степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов;

• наличие конкурентов;

• престижность проекта и др.

Для того, чтобы в каждом конкретном случае ответить на вопрос: «Нужно ли для данного проекта и для данной организации применять специфические методы управления проектами?» — необходимо тщательно изучить предлагаемый проект и ответить на следующие вопросы:

69

•Является ли работа по осуществлению проекта в высшей степени трудоемкой и технически очень сложной?

•Является ли проект действительно целостной системой, состоящей из отдельных частей или подсистем, которые должны быть интегрированы в единую функциональную систему?

•Является ли он частью большой системы и имеет ли с ней тесные взаимосвязи? Принадлежит ли эта большая система (мега-проект) проектноориентированной организации?

•Имеется ли у высшего руководства организации твердое убеждение в том, что оно хотело бы иметь специальную организацию, информационную систему и ответственного за общую работу над проектом?

•Требуется ли установление рамок бюджета и строгого контроля его исполнения?

•Является ли вынужденным определение плотного графика работ и лимита ресурсов?

•Является ли быстрое реагирование на изменения необходимым условием реализации проекта?

•Затрагивает ли проект многие профессиональные области (дисциплины) и вовлечены ли в сферу проекта многие организации?

•Потребует ли предполагаемая работа радикально изменить существующие организационные структуры?

•Вовлечено ли в проект более двух подразделений организации и есть ли необходимость в прямых связях с заказчиком или клиентом более чем у одного подразделения?

•Имеются ли другие сложные проекты, которые могут конкурировать с данным проектом?

•Имеется ли вероятность конфликтов между руководителями подразделений, связанных с проектом?

•Имеются ли обязательства организаций по срокам завершения работ?

•Имеется ли вероятность того, что условия и окружение проекта могут сильно измениться, прежде чем проект будет завершен?

•Выполняется ли большая часть работ по проекту внешними для организации субподрядчиками?

•Должны ли основные закупки осуществляться вне организации, а поставки — внешними поставщиками?

•Имеется ли необходимость в рассмотрении и одобрении проекта в правительственных инстанциях и вероятность возникновения при этом серьезных проблем или других версий проекта?

Если на многие или даже на часть этих вопросов можно ответить «да», то в этом случае необходимо обратиться к профессиональному управлению.

70