Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

УЦП презентация Roland_Berger_Supply_Chain_Management_20130911

.pdf
Скачиваний:
175
Добавлен:
15.02.2016
Размер:
2.19 Mб
Скачать

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Лучшая российская и мировая практика

Москва, Сентябрь 2013

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

Идеальная цепь поставок позволяет контролировать потоки и выполнять потребности клиентов с наименьшими расходами

Обзор цепи поставок – процессный подход

ПЛАНИРОВАНИЕ

ТЩАТЕЛЬНОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Прогноз

 

 

 

 

ПРОДАЖИ

 

 

Обработка

ЭФФЕКТИВНОЕ

ЗАКАЗОВВЫПОЛНЕНИЕ

заказа

КЛИЕНТ

 

 

 

 

Счет

 

 

Возвраты /

 

 

Рекламации

1) Логистический сервис провайдер

Source: Roland Berger

Операционное

Управление

Прогноз

Планирование

График

планирование

продажами

запасов

производства

производства

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

 

ЛОГИСТИКА

 

 

 

План

Планирование

Склад

Производство

отгрузок

автопарка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОИЗ-ВО

Транспортировка

 

ЛСП1)

Производство

ДОСТАВКА

ПОСТАВЩИК

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

2

РОССИЯ В МИРЕ

Неразвитая инфраструктура создает барьеры для создания эффективной сети, развития отрасли и экономики в целом

Индекс LPI1): лидеры и аутсайдеры

LPI Index

4,5

4,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Южная африка

3,5

 

 

 

 

 

Турция

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Китай

Малайзия

 

 

 

 

Индия

 

 

3,0

 

Бенин

 

 

 

 

Малави

Вьетнам

 

 

 

 

 

 

Российская Федерация

 

 

 

 

 

 

 

 

Малагаскар

 

 

 

 

 

 

2,5

Нигер

 

Черногория

Венесуэла

 

 

 

 

Ангола

Габон

2,0

 

 

 

Ирак

Кого

Куба Ливия

 

 

 

 

 

 

1,5

 

 

 

 

 

 

5 6 7 8 9 10 11 12

ВВП на душу населения (US $)

1) LPI - Итоговый логистический индекс. Всемирный Банк

КОММЕНТАРИИ

>Итоговый логистический индекс Российской Федерации - 2.41 (95е место в мировом рейтинге из 155 рассмотренных стран)

>Результаты отражают уровень развития различных секторов :

Системы прозрачности и контроля - 79-е

место

Качество логистики и компетенций – 92-е

место

Своевременность доставки – 94-е место

Инфраструктура – 97-е место

Международные отгрузки – 107-е место

>Доля транспортных расходов структуре ВВП -

около 20% - одна из самых высоких в мире

>Без решения транспортных проблем потенциал роста экономики ограничен – до 3% год в

ближайшие 5-7 лет

Source: Roland Berger

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

 

3

КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Неэффективность цепей поставок в России приводит к низкой конкурентоспособности российской промышленности

Ключевые проблемы, с которыми сталкиваются наши клиенты в РФ

1

ПЛАНИРОВАНИЕ

 

ПРОДАЖ

2

ЛОКАЛИЗАЦИЯ

3

РОССИЙСКИЕ

 

ПОСТАВЩИКИ

4

MAKE-OR-BUY

5

СЕТЬ

 

ПОСТАВЩИКОВ

6

ПРОИЗВОДСТВО

 

И ЗАКУПКИ

7

ПРОЗРАЧНОСТЬ

 

ЗАТРАТ

>Не синхронизированность фактических продаж с планами продаж, производством и закупками

>Длинный лаг коррекции производства и закупок при нестабильном спросе

>Длительный срок адаптации и "обучения" локальных поставщиков

>Высокая стоимость привлечения международных поставщиков в РФ

>Малое количество "качественных" поставщиков – низкая конкуренция

>Риск попадания в зависимость от поставщиков

>Высокая себестоимость в сценарии самостоятельного производства

>Часть ключевых компонентов производители вынуждены делать самостоятельно – отсутствие необходимого пула Tier-1 поставщиков

>Не оптимальная сеть поставщиков

>Неэффективная карта потоков, загрузка и тип транспорта, упаковка и т.д.

>Конфликт интересов между производством (достаточность запасов) и закупками / контроллингом (минимизация "замороженной" ликвидности)

>Отсутствие прозрачности в формировании логистической составляющей себестоимости (закупки, транспортировка, хранение и т.д.)

ВЫСОКАЯ

СЕБЕСТОИМОСТЬ

НЕЭФФЕКТИВНОЕ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

КАПИТАЛА

НИЗКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

РАЗРУШЕНИЕ

АКЦИОНЕРНОЙ

СТОИМОСТИ

Source: Roland Berger

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

 

4

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

Организация эффективной цепи поставок требует комплексного подхода и постоянной оптимизации всех ее элементов

Примеры лучших мировых практик управления цепями поставок

>Пирамида КПЭ и оценка эффективности сети поставок

>Анализ прибыльности по

продуктам/клиентам > Меры по увеличению прибыльности

ПОСТОЯННОЕ

ИЗМЕРЕНИЕ

ЭФФЕКТИВНОСТИ

H

A

Products

Customer

 

 

Infra-

 

 

structure

> Ответственность за

ОРГАНИЗАЦИЯ

G

планирование/склад

И УПРАВЛЕНИЕ

 

> Центральное vs

ЦЕПЯМИ

 

локальное управление

ПОСТАВОК

 

> Оптимизация цепи поставок (мин. запас, размер заказ и т.д.)

>Характеристики продуктов диктуют хар-ки произ-ва и логистики

>Make-or-buy анализ

Стратегия

цепи

поставок

A B C

X

Услуги

Y

АДАПТАЦИЯ F Z

ПРОДУКТОВ

Plan

Source

Deliver Make

> Аудит процесса планирования

СИСТЕМЫ И

E

D

закупок (межфункциональная диаг-ка)

ПРОЦЕССЫ

 

 

>Конфигурация бизнес-процессов на базе SCOR (цен поставщиков услуг)

>Интеграция планирования продаж,

производства и закупок

Source: Roland Berger

УПРАВЛЕНИЕ УРОВНЕМ КАЧЕСТВА УСЛУГ

>Количественные требования клиентов

>Различные уровни качества услуг

>Моделирование потребности и

формирование спроса (напр. транспортный календарь)

B

УПРАВЛЕНИЕ

 

> Использование вариантов

 

СЛОЖНОСТЬЮ

 

предпродажной конфигурации

 

 

 

>

Стандартизация/ модуляризация

 

 

 

>

Избегать ненужного уровня

 

 

 

сложности и усложнять, где нужно

 

 

 

C СЕТЬ ПОСТАВЩИКОВ

>Оптимизация потоков (тип и вид транспорта, пул поставщиков)

>Оценка сценариев цепи поставок с

расчетом "полной" себестоимости сети > Использование концепции shared services для экономии на логистике

ЛОГИСТИКА И > Стратегия дистрибуции диктует сеть продаж АУТСОРСИНГ > Бенчмаркинг эффективности логистических

компаний

>Улучшение эффективности склада (произ-ть труда)

>Периодический анализ логистической сети на

предмет возможности аутсорсинга (тендеры, комбинирование входящих и исходящих потоков)

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx 5

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

Мы рекомендуем компаниям использовать инструменты управления, чтобы держать цепи поставок под контролем

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК

 

 

 

 

ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. БЕНЧМАРКИНГ С ЛУЧШИМИ ПРАКТИКАМИ

III.

II.

I.

Стратегия

цепочки

поставок

V.

ТРАНСФОРМАЦИЯ

I

II

III

III

IV

Roland Berger Performance Navigator for assessment of supply chain performance

Roland Berger Performance Navigator

5

A centralized decision making requires a SCM-function that targets the overall supply chain performance

Mechanisms of decision making

KPI toolset

Roland Berger Benchmark Database

Operating capital/sales per industry [€]

 

 

 

2.1

 

2.2

 

 

 

 

 

1.1

 

 

1.1

 

1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0.7

 

0.7

 

 

0.9

 

 

 

 

 

0.4

 

0.5

 

0.5

 

0.2

 

 

0.3

 

0.2

0.0

0.0

0.2

0.1

0.1

0.2

0.0

Eng. pro-

Electricity Chemicals InfoCom Automotive Pharma

Consumer

ducts

& oil

goods

& high tech

 

 

Карта процессов в цепочке поставок. Общий профиль цепи

Навигатор II эффективности

Оценка структурыIII организации цепочки поставок

Набор III инструментов по КПЭ

База данных

V

бенчмарков

 

 

Achieve broad mobilization – Our "4C" approach

"4C approach" – Developed together with communications and change experts

Аудит

цепочки

поставок

Редактор

логистических

процессов

Оптимизация сети (Network optimizer)

Инструменты по управлению изменениями (4C)

Source: Roland Berger

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

 

6

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

Ключевой показатель для контроля эффективности цепочки поставок – рентабельность инвестированного капитала (ROCE)

Эффективность цепочки поставок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Целевое значение

> На уровне компании

 

 

 

 

 

 

 

ROCE

 

> На уровне структурной единицы

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАТРАТ

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАПИТАЛА

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЕРВИСА/РАЗВИТИЯ

[МЛРД. ЕВРО]

 

 

 

[МЛРД. ЕВРО]

 

 

 

 

 

 

 

3.4

45.0

 

 

101.6

 

Текущий уровень сервиса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Избыточные

Сегмент A

 

 

 

 

 

 

 

 

 

усилия

 

 

 

 

 

 

 

Производственные

63.8

 

 

 

41.6

 

 

 

 

 

активы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Непроизводственные

12.4

 

 

Сегмент B

 

 

 

 

 

 

активы

 

 

 

 

 

 

 

 

Деб. задолженность1)

16.3

 

 

Потери продаж

 

 

 

 

 

 

Запасы

9.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Себе-

Логис-

Обесп.

НИОКР

Накладные Затраты

ЦЕЛЕВОЙ

 

Текущий

ЦЕЛЕВОЙ

 

Необходимый уровень сервиса

стоимость

тика

качества

 

расходы на обсл-

УРОВЕНЬ

 

уровень

УРОВЕНЬ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

живание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

> Переход от факторных издержек

> Высвобождение ликвидности из

> Балансировка уровня сервиса

(себестоимость) к учету стоимости

активов с низкой продуктивностью

> Создание платформы для развития

обслуживания

 

 

 

 

 

 

 

 

1) Включая прочие суммы к получению и авансы

 

 

 

 

 

 

Source: Roland Berger

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

 

7

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

В этом году мы столкнулись с ярким примером построения эффективной цепи поставок крупной иностранной компанией

НАЧАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ

КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ

 

 

 

 

 

> ВОЗРАСТАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ РЫНКА – Россия является 2-м

Оптимизировать расходы на логистику и

 

крупнейшим Европейским рынком бытовой техники с сильным

 

закупки товаров произведенных и реализуемых

 

потенциалом роста

 

в России на 15% путем

 

 

 

 

 

> УЖЕСТОЧЕНИЕ КОНКУРЕНЦИИ – конкуренты активно

> Определения наилучших опций закупок

 

материалов и компонентов

 

 

снижают цены на фоне стагнирующего рынка и будущие

 

 

> Оптимизации структуры логистической

 

 

показатели EBIT не позволяют реинвестировать в развитие

 

 

цепочки и расходов на логистику

 

 

бизнеса в России

 

 

> Оптимизации производственной логистики

 

 

 

> НЕПРОСТАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ – Две

(высокоуровневой)

 

 

отдельных организации с ограниченным взаимодействием

> Оптимизации исходящей логистики

 

 

(Сбытовая организация в Москве; производство и логистика в

 

-15%

 

 

отдаленном городе РФ)

 

 

 

 

 

 

 

> ПОТЕНЦИАЛ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ

 

 

 

 

ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК

 

 

 

 

– Высокие расходы на импортные компоненты

 

 

 

 

– Низкий уровень локализации производства

 

 

 

 

– Не оптимальная сеть поставщиков

 

 

 

 

– Чрезмерные запасы товаров на предприятиях

 

Закупки Входящая Заводская Исходящая

 

 

– Узкие места в производственной логистике

База

Новая

 

затрат

логистика логистика логистика

база

 

 

 

Source: Roland Berger

 

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

8

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Входящая цепочка поставок состояла из сети поставщиков, транспортной логистики и логистики на предприятии

Ключевые элементы цепочки поставок

 

 

 

 

 

Транспортная

 

 

 

Производственная

 

 

A

Поставщики и

 

 

Б

 

 

В

 

 

 

закупки

 

 

 

логистика

 

 

 

логистика и склад

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

>

Высокая доля импорта

>

Отсутствие баланса между

> Конфликт интересов с

 

компонентов и сырья

 

видами транспорта

транспортной логистикой

>

Не оптимизированная сеть

>

Высокая стоимость

> Загруженность

 

поставщиков

 

транспортных услуг

помещений товарами и

>

Параллельные товарные

>

Неэффективное

сырьем и не возможность

 

потоки

 

заполнение грузовиков

для расширения линий

 

 

>

Непрозрачная стоимость

> Потери на складах

 

 

 

транспортировки

 

ГИсходящая логистика и сбыт

>Редкие, но объемные поставки

>Малое количество

логистических партнеров

>Высокая стоимость и

потери при транспортировке

Source: Roland Berger

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

 

9

A

ПОСТАВЩИКИ И ЗАКУПКИ ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Высокая себестоимость была вызвана большой долей импорта и отсутствием должных поставщиков в РФ

Управление цепочками поставок – Оптимизация поставщиков

1

MAKE-OR-BUY АНАЛИЗ

КРИТЕРИИ ключевых

Стратегическая матрица Make-or-Buy

 

Ключевая

 

 

 

 

компетенций:

> Необходима гибкость

> Полное соответствие

> Величина доб.

компетенция

в закупках и снижение

критериям "CORE"

 

себестоимости

 

 

 

стоимости

 

 

 

 

 

 

 

 

 

> Устойчивое

 

 

АНАЛИЗ

MAKE

 

 

преимущество по

 

 

 

 

 

 

цене / себестоимости

Соответствие

 

 

 

 

 

производства

 

 

 

 

 

КРИТЕРИИ риска

ключевой

 

 

 

 

 

компетенции

> Непрофильная д-ть

> Возможно, стоит

 

поставщика:

ТРОЛЗА

> Не формирует

производить

 

 

> Сила рыночной

 

конкурентное

> Нет рынка

 

 

 

преимущество

поставщиков

 

 

власти над

 

 

 

 

 

 

 

 

 

> Финансовая

 

 

BUY

АНАЛИЗ

 

устойчивость

 

 

 

Непрофильная

 

 

 

 

 

> Нестабильность

 

 

 

 

 

деятельность

 

 

 

 

 

качества

 

Низкие

Риски поставщика

Высокие

 

 

 

>На основе стратегических фильтров определить

продукты, имеющие стратегическое влияние

>Расходы на каждую категорию сравниваются с ценами поставщиков в

зависимости от различных сценариев по объемам

2 АНАЛИЗ ЦЕН

Part cluster 3

Part cluster 2

 

 

 

 

 

Part cluster 1

3.00

 

 

 

 

 

 

2.50

 

 

 

 

 

 

2.00

 

 

 

 

 

 

1.50

 

 

 

 

 

 

1.00

 

 

 

 

 

 

0.50

 

 

 

 

 

 

0.0

 

 

 

 

 

 

0

200

400

600

800

1,000

1,200

>Быстрое сравнение цен

групп компонентов для более глубокого анализа

>Сравнение по технически сравнимым кластерам

>Ориентир для переговоров с

поставщиками

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

100%

 

100%

>

Повышение

 

 

 

 

 

HCC

 

уровня

 

 

LCC (other)

 

локализации

 

 

 

до 50%

 

 

LCC (Russia)

 

 

 

 

производства в

 

 

 

 

БЕ 1

 

БЕ 2

 

России

 

 

 

 

 

15%

 

 

 

8%

2%

>

Снижение

 

 

5%

 

 

 

расходов на

 

 

 

закупки на 15%

 

 

 

 

Мат. Закупки Пр. Целевое

 

 

затраты

 

снижение

 

 

Source: Roland Berger

EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx

 

10