УЦП презентация Roland_Berger_Supply_Chain_Management_20130911
.pdfУПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
Лучшая российская и мировая практика
Москва, Сентябрь 2013
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
Идеальная цепь поставок позволяет контролировать потоки и выполнять потребности клиентов с наименьшими расходами
Обзор цепи поставок – процессный подход
ПЛАНИРОВАНИЕ
ТЩАТЕЛЬНОЕ |
ПЛАНИРОВАНИЕ |
Прогноз |
|
|
|
||
|
|
ПРОДАЖИ |
|
|
|
Обработка |
|
ЭФФЕКТИВНОЕ |
ЗАКАЗОВВЫПОЛНЕНИЕ |
заказа |
|
КЛИЕНТ |
|||
|
|
||
|
|
Счет |
|
|
|
Возвраты / |
|
|
|
Рекламации |
1) Логистический сервис провайдер
Source: Roland Berger
Операционное |
Управление |
Прогноз |
Планирование |
График |
планирование |
продажами |
запасов |
производства |
производства |
УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
|
ЛОГИСТИКА |
|
|
|
План |
Планирование |
Склад |
Производство |
|
отгрузок |
автопарка |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРОИЗ-ВО
Транспортировка |
|
ЛСП1) |
Производство |
ДОСТАВКА |
ПОСТАВЩИК |
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
2 |
РОССИЯ В МИРЕ
Неразвитая инфраструктура создает барьеры для создания эффективной сети, развития отрасли и экономики в целом
Индекс LPI1): лидеры и аутсайдеры
LPI Index
4,5
4,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Южная африка |
3,5 |
|
|
|
|
|
Турция |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Китай |
Малайзия |
|
|
|
|
Индия |
|
|
3,0 |
|
Бенин |
|
|
|
|
|
Малави |
Вьетнам |
|
|
||
|
|
|
|
Российская Федерация |
||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Малагаскар |
|
||
|
|
|
|
|
||
2,5 |
Нигер |
|
Черногория |
Венесуэла |
||
|
|
|
|
Ангола |
Габон |
|
2,0 |
|
|
|
Ирак |
Кого |
Куба Ливия |
|
|
|
|
|
|
|
1,5 |
|
|
|
|
|
|
5 6 7 8 9 10 11 12
ВВП на душу населения (US $)
1) LPI - Итоговый логистический индекс. Всемирный Банк
КОММЕНТАРИИ
>Итоговый логистический индекс Российской Федерации - 2.41 (95е место в мировом рейтинге из 155 рассмотренных стран)
>Результаты отражают уровень развития различных секторов :
–Системы прозрачности и контроля - 79-е
место
–Качество логистики и компетенций – 92-е
место
–Своевременность доставки – 94-е место
–Инфраструктура – 97-е место
–Международные отгрузки – 107-е место
>Доля транспортных расходов структуре ВВП -
около 20% - одна из самых высоких в мире
>Без решения транспортных проблем потенциал роста экономики ограничен – до 3% год в
ближайшие 5-7 лет
Source: Roland Berger |
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
|
3 |
КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Неэффективность цепей поставок в России приводит к низкой конкурентоспособности российской промышленности
Ключевые проблемы, с которыми сталкиваются наши клиенты в РФ
1 |
ПЛАНИРОВАНИЕ |
|
ПРОДАЖ |
2 |
ЛОКАЛИЗАЦИЯ |
3 |
РОССИЙСКИЕ |
|
ПОСТАВЩИКИ |
4 |
MAKE-OR-BUY |
5 |
СЕТЬ |
|
ПОСТАВЩИКОВ |
6 |
ПРОИЗВОДСТВО |
|
И ЗАКУПКИ |
7 |
ПРОЗРАЧНОСТЬ |
|
ЗАТРАТ |
>Не синхронизированность фактических продаж с планами продаж, производством и закупками
>Длинный лаг коррекции производства и закупок при нестабильном спросе
>Длительный срок адаптации и "обучения" локальных поставщиков
>Высокая стоимость привлечения международных поставщиков в РФ
>Малое количество "качественных" поставщиков – низкая конкуренция
>Риск попадания в зависимость от поставщиков
>Высокая себестоимость в сценарии самостоятельного производства
>Часть ключевых компонентов производители вынуждены делать самостоятельно – отсутствие необходимого пула Tier-1 поставщиков
>Не оптимальная сеть поставщиков
>Неэффективная карта потоков, загрузка и тип транспорта, упаковка и т.д.
>Конфликт интересов между производством (достаточность запасов) и закупками / контроллингом (минимизация "замороженной" ликвидности)
>Отсутствие прозрачности в формировании логистической составляющей себестоимости (закупки, транспортировка, хранение и т.д.)
ВЫСОКАЯ
СЕБЕСТОИМОСТЬ
НЕЭФФЕКТИВНОЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КАПИТАЛА
НИЗКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
РАЗРУШЕНИЕ
АКЦИОНЕРНОЙ
СТОИМОСТИ
Source: Roland Berger |
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
|
4 |
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
Организация эффективной цепи поставок требует комплексного подхода и постоянной оптимизации всех ее элементов
Примеры лучших мировых практик управления цепями поставок
>Пирамида КПЭ и оценка эффективности сети поставок
>Анализ прибыльности по
продуктам/клиентам > Меры по увеличению прибыльности
ПОСТОЯННОЕ
ИЗМЕРЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
H |
A |
Products |
Customer |
|
|
Infra- |
|
|
|
structure |
|
> Ответственность за |
ОРГАНИЗАЦИЯ |
G |
|
планирование/склад |
И УПРАВЛЕНИЕ |
||
|
|||
> Центральное vs |
ЦЕПЯМИ |
|
|
локальное управление |
ПОСТАВОК |
|
> Оптимизация цепи поставок (мин. запас, размер заказ и т.д.)
>Характеристики продуктов диктуют хар-ки произ-ва и логистики
>Make-or-buy анализ
Стратегия
цепи
поставок
A B C
X |
Услуги |
Y
АДАПТАЦИЯ F Z
ПРОДУКТОВ
Plan
Source
Deliver Make
> Аудит процесса планирования |
СИСТЕМЫ И |
E |
D |
закупок (межфункциональная диаг-ка) |
ПРОЦЕССЫ |
|
|
>Конфигурация бизнес-процессов на базе SCOR (цен поставщиков услуг)
>Интеграция планирования продаж,
производства и закупок
Source: Roland Berger
УПРАВЛЕНИЕ УРОВНЕМ КАЧЕСТВА УСЛУГ
>Количественные требования клиентов
>Различные уровни качества услуг
>Моделирование потребности и
формирование спроса (напр. транспортный календарь)
B |
УПРАВЛЕНИЕ |
|
> Использование вариантов |
|
|
||||
СЛОЖНОСТЬЮ |
|
предпродажной конфигурации |
||
|
|
|
> |
Стандартизация/ модуляризация |
|
|
|
> |
Избегать ненужного уровня |
|
|
|
сложности и усложнять, где нужно |
|
|
|
|
C СЕТЬ ПОСТАВЩИКОВ
>Оптимизация потоков (тип и вид транспорта, пул поставщиков)
>Оценка сценариев цепи поставок с
расчетом "полной" себестоимости сети > Использование концепции shared services для экономии на логистике
ЛОГИСТИКА И > Стратегия дистрибуции диктует сеть продаж АУТСОРСИНГ > Бенчмаркинг эффективности логистических
компаний
>Улучшение эффективности склада (произ-ть труда)
>Периодический анализ логистической сети на
предмет возможности аутсорсинга (тендеры, комбинирование входящих и исходящих потоков)
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx 5
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
Мы рекомендуем компаниям использовать инструменты управления, чтобы держать цепи поставок под контролем
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ |
|
|
|
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ |
||
|
|
|
||||
ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК |
|
|
|
|
ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
IV. БЕНЧМАРКИНГ С ЛУЧШИМИ ПРАКТИКАМИ
III.
II.
I.
Стратегия
цепочки
поставок
V.
ТРАНСФОРМАЦИЯ
I
II
III
III
IV
Roland Berger Performance Navigator for assessment of supply chain performance
Roland Berger Performance Navigator |
5
A centralized decision making requires a SCM-function that targets the overall supply chain performance
Mechanisms of decision making
KPI toolset
Roland Berger Benchmark Database
Operating capital/sales per industry [€] |
|
|
||||
|
2.1 |
|
2.2 |
|
|
|
|
|
1.1 |
|
|
1.1 |
|
1.2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0.7 |
|
0.7 |
|
|
0.9 |
|
|
|
|
|
|
0.4 |
|
0.5 |
|
0.5 |
|
0.2 |
|
|
0.3 |
|
0.2 |
0.0 |
0.0 |
0.2 |
0.1 |
0.1 |
0.2 |
0.0 |
Eng. pro- |
Electricity Chemicals InfoCom Automotive Pharma |
Consumer |
ducts |
& oil |
goods |
& high tech |
|
|
Карта процессов в цепочке поставок. Общий профиль цепи
Навигатор II эффективности
Оценка структурыIII организации цепочки поставок
Набор III инструментов по КПЭ
База данных |
V |
|
бенчмарков |
||
|
||
|
Achieve broad mobilization – Our "4C" approach |
"4C approach" – Developed together with communications and change experts |
Аудит
цепочки
поставок
Редактор
логистических
процессов
Оптимизация сети (Network optimizer)
Инструменты по управлению изменениями (4C)
Source: Roland Berger |
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
|
6 |
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
Ключевой показатель для контроля эффективности цепочки поставок – рентабельность инвестированного капитала (ROCE)
Эффективность цепочки поставок |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
Целевое значение |
> На уровне компании |
|||
|
|
|
|
|
|
|
ROCE |
|
> На уровне структурной единицы |
|
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАТРАТ |
|
ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАПИТАЛА |
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЕРВИСА/РАЗВИТИЯ |
|||||||
[МЛРД. ЕВРО] |
|
|
|
[МЛРД. ЕВРО] |
|
|
|
|
||
|
|
|
3.4 |
45.0 |
|
|
101.6 |
|
Текущий уровень сервиса |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Избыточные |
Сегмент A |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
усилия |
|
|
|
|
|
|
|
Производственные |
63.8 |
|
|
|
41.6 |
|
|
|
|
|
активы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Непроизводственные |
12.4 |
|
|
Сегмент B |
|
|
|
|
|
|
активы |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Деб. задолженность1) |
16.3 |
|
|
Потери продаж |
|
|
|
|
|
|
Запасы |
9.1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Себе- |
Логис- |
Обесп. |
НИОКР |
Накладные Затраты |
ЦЕЛЕВОЙ |
|
Текущий |
ЦЕЛЕВОЙ |
|
Необходимый уровень сервиса |
стоимость |
тика |
качества |
|
расходы на обсл- |
УРОВЕНЬ |
|
уровень |
УРОВЕНЬ |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
живание |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
> Переход от факторных издержек |
> Высвобождение ликвидности из |
> Балансировка уровня сервиса |
||||||||
(себестоимость) к учету стоимости |
активов с низкой продуктивностью |
> Создание платформы для развития |
||||||||
обслуживания |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
1) Включая прочие суммы к получению и авансы |
|
|
|
|
|
|
Source: Roland Berger |
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
|
7 |
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В этом году мы столкнулись с ярким примером построения эффективной цепи поставок крупной иностранной компанией
НАЧАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ |
КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ |
|
|
|
|
|
|
||
> ВОЗРАСТАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ РЫНКА – Россия является 2-м |
Оптимизировать расходы на логистику и |
|
||
крупнейшим Европейским рынком бытовой техники с сильным |
|
|||
закупки товаров произведенных и реализуемых |
|
|||
потенциалом роста |
|
|||
в России на 15% путем |
|
|
||
|
|
|
||
> УЖЕСТОЧЕНИЕ КОНКУРЕНЦИИ – конкуренты активно |
> Определения наилучших опций закупок |
|
||
материалов и компонентов |
|
|
||
снижают цены на фоне стагнирующего рынка и будущие |
|
|
||
> Оптимизации структуры логистической |
|
|
||
показатели EBIT не позволяют реинвестировать в развитие |
|
|
||
цепочки и расходов на логистику |
|
|
||
бизнеса в России |
|
|
||
> Оптимизации производственной логистики |
|
|||
|
|
|||
> НЕПРОСТАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ – Две |
(высокоуровневой) |
|
|
|
отдельных организации с ограниченным взаимодействием |
> Оптимизации исходящей логистики |
|
|
|
(Сбытовая организация в Москве; производство и логистика в |
|
-15% |
|
|
отдаленном городе РФ) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
> ПОТЕНЦИАЛ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ |
|
|
|
|
ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК |
|
|
|
|
– Высокие расходы на импортные компоненты |
|
|
|
|
– Низкий уровень локализации производства |
|
|
|
|
– Не оптимальная сеть поставщиков |
|
|
|
|
– Чрезмерные запасы товаров на предприятиях |
|
Закупки Входящая Заводская Исходящая |
|
|
– Узкие места в производственной логистике |
База |
Новая |
|
|
затрат |
логистика логистика логистика |
база |
|
|
|
|
|||
Source: Roland Berger |
|
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
8 |
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Входящая цепочка поставок состояла из сети поставщиков, транспортной логистики и логистики на предприятии
Ключевые элементы цепочки поставок
|
|
|
|
|
Транспортная |
|
|
|
Производственная |
|
||
|
A |
Поставщики и |
|
|
Б |
|
|
В |
|
|||
|
|
закупки |
|
|
|
логистика |
|
|
|
логистика и склад |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
> |
Высокая доля импорта |
> |
Отсутствие баланса между |
> Конфликт интересов с |
|
компонентов и сырья |
|
видами транспорта |
транспортной логистикой |
> |
Не оптимизированная сеть |
> |
Высокая стоимость |
> Загруженность |
|
поставщиков |
|
транспортных услуг |
помещений товарами и |
> |
Параллельные товарные |
> |
Неэффективное |
сырьем и не возможность |
|
потоки |
|
заполнение грузовиков |
для расширения линий |
|
|
> |
Непрозрачная стоимость |
> Потери на складах |
|
|
|
транспортировки |
|
ГИсходящая логистика и сбыт
>Редкие, но объемные поставки
>Малое количество
логистических партнеров
>Высокая стоимость и
потери при транспортировке
Source: Roland Berger |
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
|
9 |
A |
ПОСТАВЩИКИ И ЗАКУПКИ ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ |
Высокая себестоимость была вызвана большой долей импорта и отсутствием должных поставщиков в РФ
Управление цепочками поставок – Оптимизация поставщиков
1 |
MAKE-OR-BUY АНАЛИЗ |
|||||
КРИТЕРИИ ключевых |
Стратегическая матрица Make-or-Buy |
|
||||
Ключевая |
|
|
|
|
||
компетенций: |
> Необходима гибкость |
> Полное соответствие |
||||
> Величина доб. |
компетенция |
в закупках и снижение |
критериям "CORE" |
|||
|
себестоимости |
|
|
|||
|
стоимости |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
> Устойчивое |
|
|
АНАЛИЗ |
MAKE |
|
|
|
преимущество по |
|
|
|
|
|
|
цене / себестоимости |
Соответствие |
|
|
|
|
|
производства |
|
|
|
|
|
|
КРИТЕРИИ риска |
ключевой |
|
|
|
|
|
компетенции |
> Непрофильная д-ть |
> Возможно, стоит |
|||
|
поставщика: |
ТРОЛЗА |
> Не формирует |
производить |
|
|
|
> Сила рыночной |
|
конкурентное |
> Нет рынка |
|
|
|
|
преимущество |
поставщиков |
|
||
|
власти над |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
> Финансовая |
|
|
BUY |
АНАЛИЗ |
|
|
устойчивость |
|
|
|||
|
Непрофильная |
|
|
|
|
|
|
> Нестабильность |
|
|
|
|
|
|
деятельность |
|
|
|
|
|
|
качества |
|
Низкие |
Риски поставщика |
Высокие |
|
|
|
|
>На основе стратегических фильтров определить
продукты, имеющие стратегическое влияние
>Расходы на каждую категорию сравниваются с ценами поставщиков в
зависимости от различных сценариев по объемам
2 АНАЛИЗ ЦЕН
Part cluster 3
Part cluster 2
|
|
|
|
|
Part cluster 1 |
|
3.00 |
|
|
|
|
|
|
2.50 |
|
|
|
|
|
|
2.00 |
|
|
|
|
|
|
1.50 |
|
|
|
|
|
|
1.00 |
|
|
|
|
|
|
0.50 |
|
|
|
|
|
|
0.0 |
|
|
|
|
|
|
0 |
200 |
400 |
600 |
800 |
1,000 |
1,200 |
>Быстрое сравнение цен
групп компонентов для более глубокого анализа
>Сравнение по технически сравнимым кластерам
>Ориентир для переговоров с
поставщиками
КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ |
||||
100% |
|
100% |
> |
Повышение |
|
|
|
||
|
|
HCC |
|
уровня |
|
|
LCC (other) |
|
локализации |
|
|
|
до 50% |
|
|
|
LCC (Russia) |
|
|
|
|
|
производства в |
|
|
|
|
|
|
БЕ 1 |
|
БЕ 2 |
|
России |
|
|
|
||
|
|
15% |
|
|
|
8% |
2% |
> |
Снижение |
|
|
|||
5% |
|
|
|
расходов на |
|
|
|
закупки на 15% |
|
|
|
|
|
|
Мат. Закупки Пр. Целевое |
|
|
||
затраты |
|
снижение |
|
|
Source: Roland Berger |
EDUARD_CHERKIN_rolandberger_v1.pptx |
|
10 |