
- •Н.И. Кабушкин
- •Isbn 985-6516-34-X
- •Оглавление
- •Глава 1. Туризм как объект управления
- •Глава 2. Система и структура управления туризмом
- •Глава 3. Функции и принципы менеджмента туризма
- •Глава 1 туризм как объект управленя
- •1.1. Основные понятия и управленческие категории туризма
- •1.1.1. Определение туризма
- •Домашнее задание
- •1.1.2. Типы туристов
- •1.1.3. Виды и формы туризма
- •Домашнее задание
- •1.1.4. Туристское предложение
- •Домашнее задание
- •1.2. Основные этапы развития менеджмента
- •1.2.1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента туризма
- •1.2.2. Первый (древний) период
- •1.2.3. Индустриальный период развития менеджмента (1800—1917)
- •1.2.4. Период систематизации менеджмента туризма (1918 – 1990)
- •1.2.5. Период распада централизованной системы управления туризмом (с 1990 г. По настоящее время)
- •Домашнее задание
- •1.2.6. Развитие менеджмента в России
- •Домашнее задание
- •1.3. Особенности туризма как объекта управления
- •Домашнее задание
- •Глава 2 система и структура управления туризмом
- •2.1. Система управления туризмом
- •2.1.1. Экономика
- •2.1.2. Экология и туризм
- •2.1.3. Социальная сфера как внешняя среда туризма
- •2.1.4. Влияние политики на развитие туризма
- •2.1.5. Технологии, обеспечивающие развитие туризма
- •Домашнее задание
- •2.2. Туристские регионы, организации и предприятия
- •2.2.1. Туристский регион
- •2.2.2. Туристские организации
- •2.2.3. Туристские предприятия
- •Туристские предприятия первичных услуг
- •Признаки различия туристских предприятий
- •Домашнее задание
- •2.3. Структура управления туризмом
- •2.3.1. Понятие структуры управления
- •2.3.2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в туристской организации
- •2.3.3. Формальная и неформальная организации
- •2.3.4. Проектирование организационных структур
- •Методика проектирования организационных структур
- •Глава 3 функции и принципы менеджмента туризма
- •3.1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента
- •3.2. Характеристика основных функций менеджмента
- •3.2.1. Функция планирования
- •Туристский образ региона а (график условный)
- •3.2.2. Организационная функция
- •3.2.3. Мотивация как функция управления
- •3.2.4. Функция контроля
- •3.3. Принципы менеджмента
- •3.3.1. Общие принципы управления
- •3.3.2. Частные принципы управления
- •Домашнее задание
- •Глава 4 методы менеджмента
- •4.1. Понятие и классификация методов менеджмента
- •4.2. Организационно-административные методы управления
- •4.3. Экономические методы управления
- •4.4. Социально-психологические методы управления
- •4.5. Самоуправление
- •Домашнее задание
- •Глава 5 стиль руководства туристской фирмой
- •5.1. Понятие и характеристика стилей руководства
- •5.1.1. Понятие о стилях руководства
- •5.1.2. Характеристика стилей управления
- •Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства
- •5.2. Управленческая решетка
- •5.3. Элементы управления (поведенческие факторы)
- •Домашнее задание
- •Глава 6 личность, власть и авторитет менеджера
- •6.1. Требования к менеджеру
- •6.2. Власть и личное влияние
- •6.3. Авторитет менеджера
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
- •Глава 7 управленческие решения
- •7.1. Содержание и виды управленческих решений
- •7.2. Процесс принятия решений
- •7.3. Методы принятия решений
- •7.4. Индивидуальные стили принятия решений
- •7.5. Условия эффективности управленческих решений
- •7.6. Организация и контроль за исполнением решений
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
- •Глава 8 управление персоналом туристской фирмы
- •8.1. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристской фирмой
- •8.2. Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы
- •8.3. Планирование потребности в персонале
- •8.4. Подбор персонала
- •8.4.1. Рынки рабочей силы
- •Источники информации при отборе персонала
- •Критерии оценки сотрудников
- •Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и извне
- •8.5. Оценка и прием на работу
- •8.5.1. Методы оценки персонала
- •Способы подбора персонала
- •Оценка труда претендента
- •Советы по проведению интервьюирования
- •Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования
- •8.5.2. Экспертная оценка персонала (управленческие работники)
- •8.5.3. Прием на работу
- •Значение характерологических признаков руководителя коллектива
- •8.6. Движение и профессиональное развитие персонала
- •8.6.1. Текучесть кадров
- •8.6.2. Профессиональное развитие персонала
- •Степень развития личных качеств работника
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
- •Глава 9 управление процессами труда в туризме
- •9.1. Содержание и особенности управленческого труда в туризме
- •9.2. Основные направления рациональной организации труда
- •Комплексный план рациональной организации труда менеджера
- •9.3. Управление трудовыми процессами посредством состязательности
- •9.4. Культура управленческого труда
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
- •Глава 10 искусство общения
- •10.1. Значение делового общения
- •10.2. Формы общения
- •10.3. Организация общения
- •10.4. Подведение итогов делового общения
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
- •Глава 11 организация проведения деловых совещаний и переговоров
- •1.1. Деловое совещание
- •11.1.1. Задачи деловых совещаний
- •11.1.2. Классификация деловых совещаний
- •11.1.3. Организация проведения деловых совещаний
- •11.1.4. Условия эффективности деловых совещаний
- •11.2. Деловые переговоры
- •11.2.1. Подготовка деловых переговоров
- •11.2.2. Проведение переговоров
- •11.2.3. Решение проблемы и завершение переговоров
- •11.2.4. Анализ деловых переговоров
- •11.2.5. Условия эффективности переговоров
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
- •Глава 12 управление конфликтами и стрессами
- •12.1. Природа конфликта
- •12.2. Типы конфликтов
- •12.3. Причины конфликтов
- •12.4. Методы разрешения конфликтов
- •12.5. Природа и причины стресса
- •Факторы, вызывающие стресс
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
- •Глава 13 эффективность менеджмента туризма
- •13.1. Понятие эффективности менеджмента туризма
- •13.2. Экономическая эффективность менеджмента туризма
- •13.2.1. Характеристика расходов посетителей в стране пребывания
- •13.2.2. Измерение экономической эффективности туризма
- •Оценка экономической эффективности туризма
- •13.2.3. Определение издержек, связанных с туризмом
- •Виды косвенных и бюджетных издержек
- •Пример сопоставления выгод и издержек для туристсткого региона в зависимости от различных сегментов туристского рынка за год
- •13.3. Социальная эффективность менеджмента туризма
- •13.3.1. Формирование эффективной организационной структуры туризма
- •Параметры эффективности организационных структур управления
- •13.3.3. Эффективность управления персоналом
- •Домашнее задание
- •Вопросы для повторения
3.2.4. Функция контроля
Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент процесса управления, который необходимо добавить к функциям управления, — контроль.
Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.
В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учет результатов работы фирмы. |
Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.
Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением и пользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.
Для менеджмента характерно не только большое количество различных видов планов, но и видов, и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.
В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 3.3). Однако какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 3.4.):
эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?
выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.
Различают три вида контроля:
Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.
Рис. 3.3. Технология контроля
Рис. 3.4. Требования-критерии контроля
Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.
Заключительный контроль. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.
Этап А — установление стандартов (рис. 3.5). Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.
Рис. 3.5. Установление стандартов
Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 3.6). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.
Рис. 3.6. Сопоставление достигнутого со стандартом
Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 3.7).
В этом случае речь идет о регулировании (координации) туристских явлений и процессов. На данном этапе происходит ликвидация отклонений от параметров, определенных на стадии планирования, и приведение системы управления в заданное состояние.
Рис. 3.7. Корректирование действий
Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами).