4.2. Структура и основные разделы бизнес-плана

Бизнес-план – это серьезный и достаточно про­работанный документ. Для него характерно единство формы и содержания. Важно не только то, что написано, но и как. Главное – план должен выглядеть профессионально.

Суть бизнес-планирования сво­дится к нескольким задачам:

1) определить состояние дел на данный момент;

2) выяснить, каким оно должно стать в результа­те выбранной деятельности;

3) определить, как в конкретных условиях перейти из одного состояния в другое (тактика);

4) накопить достаточно информации для приня­тия решений при возможном изменении си­туации (стратегия).

Любой бизнес стоит на трех китах:

1) ресурсы – человеческие, финансовые, сырьевые, временные и др.

2) менеджмент – система управления предприя­тием,

3)  маркетинг – система мер по реализации продук­ции (услуг) и учету конъюнктуры рынка.

Поэтому основные цели бизнес-планирования:

а) Изучение емкости и перспектив рынка сбыта.

б) Оценка потребности в ресурсах..

в) Организация усилий и распределение обязан­ностей участников.

г) Оценка вероятных рисков.

д) Обоснование капиталовложений через баланс предполагаемых расходов и

доходов.

е) Определение реперных показателей для кон­троля реализации проекта.

Бизнес-план должен освещать следующие аспекты:

– возможность и необходимость производства товара или предоставления

услуги, объем этого производ­ства;

– определение круга возможных потребителей;

– обоснование конкурентоспособности продук­ции (услуги) в условиях рынка;

– выделение перспективного сегмента рынка;

– способы повышения эффективности проекта;

– обоснование способов и источников финансирования.

Бизнес весьма разнообразен. Однако есть общие принципы построения бизнес-плана. Оптимальный объем бизнес-плана, как показывает опыт – от 30 до 70 страниц.

Классический бизнес-план составляют на три года вперед. При этом, например, разбив­ку основных показателей первого года производят по месяцам, второго года – поквартально, на тре­тий год рассчитывают только годовые показатели.

Хорошо состав­ленный бизнес-план краток, прост и функционален. Информация должна быть изложена доходчиво и ясно. Документ должен быть хорошо структурирован, чтобы в нем было легко ориентироваться.

Оптимальная структура бизнес-плана:

Оглавление

Резюме

А. Состояние отрасли и место фирмы

B. Цели и задачи

C. Характеристика продукции или услуги

D. Анализ рыночной ситуации

E. Маркетинговый план

F. Производственный план

G. Организационный план

H. Финансовый план (бюджет)

Рассмотрим содержание основ­ных разделов плана.

РЕЗЮМЕ

Как ни странно, бизнес-план должен начинать­ся с резюме, т.е. итогов планирования. Резюме де­лают уже после того, как план написан, но поме­щают в начало, поскольку бизнес-план – документ рекламный и первая его задача – привлечь внимание.

Резюме может оказаться един­ственным разделом плана, который прочтет потенциальный инвестор. Чтобы его за­интересовать, необходимо сообщить о базовых идеях проекта и его привлекательных сторонах.

Резюме – это изложение сущности бизнеса:

– что будет предпринято;

– в чем отличия продукта или услуги от тех, что предлагают конкуренты;

– почему потре­бителям это будет интересно;

– каковы размер за­трат и источники получения средств.

Здесь также приводят данные об объемах продаж, выручке, прибыли и рентабельности. В конце концов, в ре­зюме указывают срок окупаемости капиталовложений.

Резюме должно быть кратким: одна – две, макси­мум три страницы. По сути, это рек­ламный проспект для инвестора.

В зависимости от особенностей биз­неса, собственных возможностей и предполагаемо­го характера инвестора можно подготовить резюме конспективное или описательное.

Конспективное резюме отличается сухим де­ловым тоном и прямолинейностью. Здесь просто повторяют выводы каждого разде­ла плана. Писать такое резюме легко.

Описательное резюме – это литературное произведение (рассказ), который должен заинтересо­вать читателя, пробудить в нем энтузиазм и амбиции. Описательное резюме лучше всего подходит для нового бизнеса.. Раскрыв особенности нового товара, рынка или технологии, можно убедить инвестора в своих конкурентных преимуществах.

А. Состояние отрасли и место фирмы

Этот раздел должен убедить читателя в перспективности отрасли, к которой относится выбранный бизнес, и премуществах его продукции (услуг).

В структуре этого раздела, как правило, виделяют такие компоненты:

1. Современная ситуация и тенденции развития рынка.

2. Фирма, ее продукты / услуги.

1. Патенты, товарные знаки, другие права собственности.

3. Стратегия роста фирмы.

1. Бизнес-план оценивается инвесторами по определенным критериям, од­ним из которых является отрасль, к которой относится фирма или в которой она собирается начать свою деятельность. Отрасль, рынок которой быстро развивается, рассматривается как более благоприятная для бизнеса.

Для анализа положения дел в отрасли необходимо:

• привести общие сведения о текущем состоянии дел и тенденциях развития;

• кратко охарактеризовать новые для отрасли продукты и рынки;

• определить новые факторы, которые могут в перспективе позитивно или негативно повлиять на развитие отрасли.

Источниками информации об отрасли являются разнообразные публикации, ста­тистические данные, результаты исследований специализированных информационных агенств.

Эта информация обычно доступна для независимой проверки. Предпринимаиель должен очень тщательно проверить ее, так как инвесторы особенно чувствительны к неточностям в этой сфере.

2. Далее в этом разделе необходимо раскрыть концепцию поведения фирмы в отрасли. Для этого дают общую характеристику фирмы и четкое описание продукта, с которым фирма собирается выходить на рынок (рисунок 4.1).

Если бизнес–план составляется для уже существующей фирмы, которая намеревается расширить свою деятельность, то сначала стоит описать историю развития фирмы (когда создана, кто учредители, основные достижения и т.п.).

Общая характеристика фирмы:

а) стратегические и тактические цели деятельности фирмы. Цели в бизнес-планах как правило, определяются в отношении позиции фирмы на рын­ке инновационной деятельности, эффективности производства, прибыльности, профессионализма персонала; ответственности перед обществом.

На­пример, целями фирмы могуть быть: завоевание определенной доли рынка, лидерство в определенной сфере деятельности; первенство в предложении нового вида продукции.

б) основные виды деятельности (производство, оптовая торговля, розничная торговля, услуги, строительство и т.п.) и потребности клиентов, которые будут удовлетворяться в каждом виде деятельности;

в) стадию развития бизнеса (начало, перепрофилирование, расширение, выделение из состава большой кампании);

г) географические зоны, на которые распространяется бизнес фирмы.

Характеризуя продукты или услуги фирмы, необходимо понимать, что предприниматель, составляющий бизнес–план, наверняка знает о них намного больше потенциального инвестора. Поэтому желательно, чтобы характеристика продуктов бизнеса была простой и понятной.

Как правило, бизнес-план содержит следующую информацию о продуктах (услугах) фирмы:

1) Физическое описание. Если речь идет о товарах, то необходимо при­вести их основные физические, технические и эксплуатационные параметры. Желательно дать фотографии, рисунки, схемы данной продукции. Для характеристики услуг могут быть полезны диаграммы.

2) Привлекательность продукта. Инвестора интересуют не столько физические параметры продукта, сколько выгода, которую получит покупатель, который выберет этот продукт. Приобретение товара всегда означает решение определенных проблем клиента (экономию времени или ресурсов, создание имиджа и т.п.).

Поэтому следует особенно подчеркивать такие свойства продукта, которые выделяют его, делают оригинальным, имеющим «собственное лицо». Привлекательность продукта можно обеспечить, например, лучшим дизайном, меньшей ценой по сравнению с продуктами конкурентов.

3) Стадия разработки продукта. Здесь необходимо прокоментировать, на какой стадии готовности к выходу на рынок (проект, опытный образец, промышленная партия) находится продукт бизнеса.

3. Патенты, товарные знаки и другие права собственности («ноу-хау», торговые марки, коммерческие тайны, эксклюзивные права распространения товаров и т.п.) необходимы, чтобы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок данного бизнеса.

Кроме того, полезно привести положительные отзывы экспертов и потребителей, которые уже знакомы с товарами или услу­гами фирмы.

4. В последнем параграфе этого раздела необходимо раскрыть перспективы развития бизнеса с точки зрения:

а)  расширения объемов производства и реализации продукции;

б)  последующего совершенствования (модернизации) продукции.

Последнее особенно важно, поскольку дает возможность сделать вывод о стадии жизненного цикла продукта. Инвес­торы не любят вкладывать деньги в фирмы, которые специализируются лишь на одном виде продукции, не имея перспектив совершенствования продукции в будущем.

На практике в процессе составления бизнес-плана часто используется простой, но очень эффективный методический прием – использование системы универсальных контрольных вопросов. Такие вопросы подчеркивают самые существенные и важные аспекты биз­неса, на которые должен обратить внимание предприниматель. Контрольные вопросы помогают лучше уяснить, что должен раскрывать тот или иной раздел бизнес-плана, а четкие ответы на них – составить хороший бизнес-план.

Вполне возможно, что некоторые из этих вопросов не будут использованы конкретным предпринимателем, поскольку структура его би­знес-плана и условия деятельности фирмы не требуют ответов на них. Однако контрольный перечень вопросов используется как своеобразная памятка предпринимателю, как ориентир в процессе разработки бизнес-плана.

В. Цели и задачи (SWOT–анализ)

Аббре­виатура SWOT – Strength (сила), Weak­ness (слабость), Opportunities (возможности) и Troubles (проблемы) – перечень основных характеристик идеи нового бизнеса. Иногда этот раз­дел называют ситуационным анализом.

Сила и слабость (управляемые параметры) – харак­теристики, которыми может управлять автор про­екта.

Возможности и проблемы (возмущения) – характерис­тики, которые могут повлиять на ожидаемый ре­зультат, но не контролируются предпринимателем.

Все многообразие факторов можно свести к не­скольким группам: организационные; финансовые; технические; кадровые; маркетинговые.

Например, такой организаци­онный фактор как форма соб­ственности предприятия. Кадровый фактор – это квалификация, навыки, достоинства и недостатки персонала. Важнейшей стороной является маркетинговый анализ: рынок, конкуренты, отличия продукта или услуги.

Но начать лучше с анализа факторов, обеспечивающих реализацию идеи.

Например, рост платежеспособного спроса и благопри­ятные условия для импорта автомобилей – фактор, оправдывающий создание комплекса автостоянок. А стремление людей поддерживать хорошую физическую форму при минимальных затратах времени дает идею организации фитнес-центров в спальных районах города.

Возможности и проблемы – это своего рода ха­рактеристики среды, в которой предстоит вести бизнес. Экономическую среду создает рынок, налоговое законодательство, политическая и социальная обстановка также влияют на возможности ведения бизнеса. Разобравшись с ситуационным анализом, мож­но уверенно заявить цели и задачи.

Цель – это тот уровень бизнеса, которого собираю­тся достичь в результате воплощения пла­на. С одной стороны, цель должна быть достижимой и конкретной, чтобы концентрировать усилия на главном. С дру­гой – охватывать достаточно широкую область, чтобы обес­печивать простор для маневра и роста. Кроме того, полезно указать уникальные характеристики, которые отличают новый бизнес от его кон­курентов на рынке.

Формулировка цели должна содержать глубинную идею бизнеса.

Конечно, легче всего ответить на вопрос, чем заниматься – продавать продукты питания, ремонтировать авто­мобили или производить какое-либо оборудование. Однако это – не опреде­ление бизнеса. Только уяснив, какие потребности человека призван удовлетворить новый бизнес, можно правильно сформулировать цель и увидеть перспективы. Например, о са­лоне печати фотографий можно сказать: «Мы печатаем фотогра­фии, но продаем воспоминания».

Естественно, цель должна быть реалистичной и определять конкретный результат бизнеса.

Далее следует четко определить средства до­стижения поставленной цели, то есть обозначить основные направления деятельности пред­приятия. Таким образом формируется бизнес-стра­тегия, которая долж­на быть простой и понятной.

Лучше, если она состо­ит из последовательности простых шагов – плана действий, который, с одной стороны, существенно облегчает реализацию идеи, а с другой – делает бизнес-план более убедительным для инвестора.

С. Продукт (услуга)

Описание тех видов продукции или услуг, ко­торые предлагаются для реализации, должно быть четким, максимально конкретным и понятным даже неспециалисту. При упоминании техноло­гических особенностей производства лучше из­бегать специаль­ной терминологии.

В этом разделе следует дать ответы на вопросы:

1) Какие потребности должен удовлетворить про­дукт (услуга)?

2) Что особенного в товаре (услуге) и почему по­требители будут отдавать ему предпочтение?

3) Почему вы выбрали этот продукт, в чем его привлекательность для вас?

4) Каков жизненный цикл товара, как скоро он устареет?

5) Какими патентами защищен или может быть за­щищен продукт?

6) В чем состоят особенности его дизайна?

Особенно важно убедительно ответить на пер­вые два вопроса.

Здесь необходимо хорошее знание потребительской психологии. Один из самых известных афоризмов по это­му поводу принадлежит главе фирмы «Ревлон»: «Мы делаем косметику, а продаем надежду!».

Очевидно, что в любом случае акцент при опи­сании следует делать на преимуществах продук­ции, ее отличии от конкурентных предложений. Это может быть более высокое ка­чество, новая упаковка, дешевизна.

В заключение необходимо привести данные о предполагаемой цене товара, затратах на его про­изводство и планируемой величине прибыли.

D. Анализ рынка

Анализ рынка – важ­нейшая расчетная часть бизнес-плана. Этот раздел должен убедить как инвестора, так и самого биз­несмена в наличии спроса на товар. Ведь можно производить великолепные товары в большом количестве, но не иметь возможности сбывать их.

Именно потребитель, «голо­суя» своими деньгами за ту или иную продукцию, обеспе­чивает возврат средств и получение прибыли. Поэтому успех предприятия зависит от знания запросов потребителей: чего они хотят, где живут и что могут себе позволить.

По данным американских исследователей, при­чины провала коммерческих предприятий распре­деляются следующим образом (по мере снижения влияния):

1. Ошибочное определение объемов спроса – 45%.

2. Завышенная цена – 18 %.

3. Нерешенные производственные проблемы – 12%.

4. Дефекты товара – 9 %.

5. Ответные действия конкурентов – 7 %.

6. Недостаточная реклама и усилия по продвижению – 5 %.

7. Неверно выбранное время выхода на рынок – 4%.

Причем, только пункты 3 и 4 отно­сятся к производственной сфере. Остальные (почти 80 %), зависят от правильного ана­лиза рыночной ситуации.

Учитывая, что объективные показатели рыноч­ной активности доволь­но трудно получить, анализ рынка – самый труд­ный для написания раздел бизнес-плана. Для правильной оценки рыночной ситуации необходимо собрать и обработать массу информации. В условиях развитого рынка объективная информация обеспечивает связь между потребителем и производителем, по­зволяет предвидеть изменение ситуации и отреаги­ровать на нее.

Сводная информация накапливается в отраслевых ассоциациях, которые занимаются сбором, анализом и распространением деловой информа­ции. Создаются и активно функционируют ассоциации в сфере информационных технологий, металлургии, транспорт­а, агропромышленного комплекса и т.д.

Участники таких ассоциаций предоставляют данные о производстве и сбыте в своей фирме и в ответ по­лучают сводные обзоры об изменении спроса на продукцию, структуре рынка и потреблении ресурсов.

В наших условиях информацию о рынке можно получить также в торговых палатах, министер­ствах и обществах защиты прав потребителей. Од­нако обычно это – фрагментарные, неполные данные. Для качественного анализа рынка необходимо провести целенаправленное исследование – собственными силами или заказав его информационной фирме.

Выделим этапы ана­лиза рынка.

1. Определение вида данных, необходимых для анализа.

1. Поиск этих данных.

2. Анализ собранной информации.

3. Определение мероприятий по использованию полученных данных.

В результате такого анализа необходимо, прежде всего, ответить на вопрос: кто будет потребителем вашей продукции, т.е. опреде­лить свою «нишу» на рынке.

Характеристика по­требителя может включать следующие параметры:

а) физические или юридические лица;

б) мужчины или женщины;

в) разбивка по возрастным категориям и т.д.

Далее нужно спрогнозировать, кто, почему и ско­лько будет покупать вашей продукции. Такой расчет производят в три этапа.

Первый этап – оценка общей потенциальной емкости рынка. Это значит, что нужно рассчитать суммарную стоимость товаров, которые покупате­ли данного региона могут купить за расчетный пе­риод. Эту величину определяют:

1) Социальные условия:

– национальная специфика;

– культурные традиции;

– климатические и географические условия.

2) Экономические факторы:

– уровень доходов;

– структура расходов;

– наличие аналогичных товаров;

– темпы инфляции.

На втором этапе рассчитывается та доля (сегмент) рын­ка, которую предполагают заполнить своим продуктом. Таким образом определяется максимальная сумма реализации.

На третьем этапе производят реальную оценку уровня продаж новой продукции при определенных затратах на рекламу и определенном уровне цен. Важно также определить динамику реальных продаж в ходе реализации проекта.

Такой прогноз чаше всего делают методом экспертной оценки на основе собственного опыта или с привлечением консультантов. В ходе расчета можно предусмотреть несколько вариантов, различающихся по уровню цен на вашу продукцию и по затратам на ее продвижение.

Дополнительно инвестору необходимо предоставить сведения о конкурентах:

1. Информация о крупнейших производителях аналогичного товара.

2. Характеристики товара и способов его продвижения, отзывы покупателей.

1. Ценовая политика конкурентов и объемы продаж товара.

Трезвая оценка конкурентных компаний – это не только описание их достоинств, но и изучение недостатков их работы и продукции. Именно основываясь на за­меченных ошибках соперников, можно создать собственную успешную бизнес-стратегию. При этом следует помнить, что конкуренция нравится потребителям, но не ин­весторам!

E. Маркетинговый план

Маркетинговый план должен определить, по­чему вашу продукцию будут покупать, что для это­го нужно сделать и чего избежать. Расчет объемов сбыта следует проводить максимально детально и достоверно. Иногда бывает полезно привлечь для разработки стратегии специалистов в области мар­кетинга, PR и рекламы. Их участие существенно дополнит ваши усилия. Однако создание страте­гии процесс слишком ответственный, чтобы пол­ностью поручить его сторонним специалистам.

Маркетинговый план состоит из следующих компонентов.

1. Ценообразование.

2. Схема распространения товара.

1. Реклама и иные способы продвижения про­дукции.

3. Методы стимулирования продаж.

4. Послепродажное сопровождение.

5. Формирование имиджа предприятия (PR).

Вообще, при подготовке этого раздела бизнес-плана могут существенно помочь профессионалы-экономисты или бухгалтеры.

Ценообразование

Ценообразование – это не простое суммирова­ние издержек и прибыли. Оно подчиняется поли­тике предприятия и соответствует возможностям рынка. Критическим моментом при расчете цен является так называемая точка безубыточности.

Существуют следующие методы ценообразо­вания.

I. Издержки плюс прибыль. Такой метод возмо­жен только при отсутствии конкурентной сре­ды. В противном случае конкурент, снижая соб­ственные издержки, легко вытеснит ваш товар с рынка.

При расчете издержек необходимо пом­нить, что их можно разделить на постоянные и переменные. Постоянные не зависят от объе­мов производства. Это арендная плата, админи­стративные и накладные расходы. Переменные издержки непосредственно связаны с производством; это расходы на сырье, материалы, упа­ковку, транспорт и заработную плату. По мере роста объемов производства они также растут. Несложно догадаться, что рост объемов реализации и доходов тоже связаны прямо пропор­циональной зависимостью.

Если представить зависимость переменных издержек и доходов от роста объема продаж в виде графика, то точ­кой пересечения двух линий будет «точка безу­быточности», в которой суммарный объем издержек равен суммарному объему реализа­ции. Если объем реализации превышает издержки, производство начинает приносить при­быль,

II. Метод следования за конкурентом. Может применяться предприятием при наличии на рынке крупного конкурента, кото­рый ведет основную ценовую политику. Если у конкурента большие обороты, очевидно, он провел серьезное исследование рынка и опре­делил оптимальную цену.

Ваше предприятие может, пристроившись «в хвост», завоевать свою долю рынка за счет каких-нибудь дополнительных преимуществ, например, послепродажного сопровождения. Серьезным недостатком метода является отсутствие контроля над ситуацией с вашей сто­роны. Лидер может подготовить основательную перестройку своей ценовой политики, к которой вы будете не готовы и потеряете свои по­зиции на рынке.

III. Затратно–маркетинговый метод. Это самый сложный метод ценообразования; он сочетает анализ затратного механизма производства и реализации с маркетинговой тактикой. Это твор­ческий метод, который трудно формализовать, но который сулит (в случае правильного приме­нения) большие успехи.

Реальное ценообразование учитывает также и политику скидок, и механизм корректировки целей с учетом жизненного цикла товара. Все эти методы преследуют одну цель – привлечение клиента.

Принято считать, что товар (продукт, услуга) переживает три стадии развития и на каждой из них политика определения цены разная. На этапе молодости, когда товар малоизвестен и соответственно мало востребован, его цена может быть существенно занижена, значит, и прибыль будет минимальной.

Максимальную прибыль приносит товар на этапе зрелости, когда спрос высок и цена может быт слегка завышена. По мере старения товара для поддержания высокого уровня сбыта цену опять снижают, при этом сумма прибыли еще долгое вре­мя может оставаться высокой.

Ценообразование – важнейшая составляющая маркетингового плана. Почти так же важны и пред­усмотренные методы стимулирования продаж. Рас­ходы на эти мероприятия не считаются издержка­ми – это, скорее, внутренние инвестиции. Однако классифицируют их именно как постоянные из­держки.

Е. Производственный план

Неотъемлемой составляющей бизнеса, ориентированного на производственную деятельность, есть видение того, как фирма будет производить свою продукцию. Опытные предприниматели часто говорят: «Конкурентную борьбу выигрывают на рынке, а проигрывают у себя дома». Это выражение подчеркивает значимость рациональной организации производственного процесса на предприятии. Поэтому инвесторов всегда волнуют не только рыночные, но и производственные аспекты нового бизнеса. Одновременно, производственный план приносит практическую пользу, облегчая в будущем управление операционной системой фирмы.

Производственный план основывается на маркетинговых прогнозах объемов продажи и номенклатуры продукции фирмы. Каждый вид продукции имеет свои стандарты и нормативы в отношении организации производства, материальных расходов, необходимых материальных запасов и т.п.. Информация, которая приводится в производственном плане, дальше используется для обработки производственных графиков, составления сметы операционных расходов, планирования доходов и денежных потоков. Использование разных производственных систем и изменения в политике запасов влияют на эффективность операций фирмы и возможности управления денежными потоками.

1. Главная задача производственного плана как раздела бизнес-плана заключается в том, чтобы убедить заинтересованных физических и юридических лиц (потенциальных инвесторов), что фирма:

а) реально способна организовать соответствующее производство;

б) способна производить необходимое количество товаров надлежащего качества;

в) имеет возможность приобрести необходимые для этого ресурсы.

Учитывая это в составе производственного плана обычно выделяют такие блоки (подразделы):

• основные производственные операции;

• машины и оборудование;

• сырье, материалы и комплектующие изделия;

• производственные и непроизводственные помещения;

• влияние внешних факторов.

2. В подразделе «Основные производственные операции» следует привести схе­му производственных потоков, которая дает возможность понять:

1) откуда фирма получает сырье, материалы и комплектующие изделия;

2) в какой технологической последовательности изготовляется продукция;

3) куда и кому готовую продукцию фирма будет поставлять (продавать).

Кроме того, в этом разделе (при необходимости) определяют виды операций, которые выполняют субподрядчики, и дают характеристику каждому из них с приложением копий заключенных с ними контрактов или подписанных прото­колов о намерениях.

2. Подраздел «Машины и оборудование» содержит:

1) полный список машин и оборудование, нужного для осуществления технологического процесса;

2) расчетов расходов, связанных с приобретением или арендой (лизингом) технологического оборудования;

3) информации относительно сроков службы и амортизационных отчислений.

В случае необходимости предоставляют характеристику основных технико-эксплуатационных показ­ателей оборудования.

2. В подразделе «Сырье, материалы и комплектующие изделия» приводят ведомости относительно:

а) всех видов материальных ресурсов, которые будут использованы в производственном процессе;

б) конкретных поставщиков сырья и материалов;

в) закупочных цен на все виды материальных ресурсов;

г) финансовых и других условий снабжения этих ресурсов фирме;

д) объемов нужных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также ведомости относительно особых условий их хранения.

Важнейшие моменты этого раздела: возможно­сти по увеличению или уменьшению производства, взаимодействие с поставщиками и сроки поставок.

2. Подраздел «Производственные и непроизводственные помещения», как правило, включает информацию о потребностях фирмы в конкретных производственных и непроизводственных помещениях (включая административные, складские, подсобные). Причем помещения характеризуются их размерами, территориальным размещением, обеспечением площадки­ для погрузочно-разгрузочных работ, транспортными средствами и т.п.

3. Наконец, в производственном плане обязательно определяется возможное влияние внешних факторов на производственно-хозяйственную деятельность фирмы. К таким факторам принадлежат:

1) изменение цен на отдельные виды материальных ресурсов по инициативе поставщиков или под влиянием экономической ситуации в стране;

2) вероятность появления новых технологий изготовления отдельных видов продукции;

3) юридические ограничения производственных процессов (экологические и санитарные нор­мы, требования к утилизации отходов производства, безопасности работы и т.п.).

Важно не упускать из виду также вопросы контроля качества производимой продукции и ре­гулирования соответствующих производственных процессов.

Итак, бизнес-план как документ для внутрифирменного пользования должны быть детальным планом производственной деятельности. Это дает возможность решить многие проблемы фирмы еще заранее, на бумаге, раньше чем предприниматель перейдет к конкретным практическим действиям.

G. Организационный план

Как известно, «кадры решают все».

Цели разработки организационного плана:

а) убедить потенциальных инвесторов и кредиторов в правильности выбора организационно-правовой формы бизнеса;

б) охарактеризовать команду ведущих менеджеров фирмы;

в) доказать способность предпринимателя, команды его менеджеров и другого персонала фирмы реализовать бизнес-план.

Состав организационного плана:

а) организационная форма бизнеса;

б) потребность фирмы в персонале;

в) собственники, менеджеры и внешние консультанты фирмы;

г) организационная схема управления фирмой;

д) кадровая политика и стратегия.

Определяющие принципы выбора формы организации бизнеса:

– материальная ответственность предпринимателя и готовность к экономиче-скому риску;

– система и уровень налогообложения в зависимости от формы организации бизнеса;

– соотношение стартового капитала и собственных средств;

– оперативность управления бизнесом;

– учет вероятности банкротства и ликвидации фирмы.

Характеристика потребности в персонале должна основываться на четко сформулированных функциях подразделений и их работников. При этом определение потребности фирмы в персонале осуществляется по конкретным категориям (руководители, менеджеры, служащем, рабочие) с указанием для каждой из них деловых качеств (квалификации, опыта работы), необходимой численности, стоимости, источников покрытия потребности.

В подразделе «Владельцы бизнеса, команда менеджеров и внешние консультанты» дается детальная характеристика предпринимателей (основателей и активных инвесторов), ведущих менеджеров, экспертов и консультантов (уровень квалификации и профессиональные достижения каждого из руководящих работников; биографическая справка с указанием квалификации, опыта работы и практических достижений кандидата на определенную должность; характеристики–рекомендации, перечень достижений на предыдущей работе, государственные награды и т.п.).

Если среди партнеров есть выдающиеся про­фессионалы, это необходимо отметить с перечис­лением всех их достижений. Упомянуть, при необходимости, и недостатки топ-менеджеров с обяза­тельным указанием мер по их устранению.

Орга­низационный план описывает распределение обязанностей, квалификацию специалистов и управ­ленцев. Отработку организационной схемы управления фирмой, которая начинает новую бизнесову деятельность, осуществляют поэтапно:

1) формируют перечень основных функций предприятия (любого вида деятельности); производственных и функциональных подразделений фирмы (цехов, отделов, служб);

2) разрабатывают матрицу типа «функции – организационные единицы», следуя определенным правилам:

– полное распределение функций между подразделами (лицами);

– моно ответственность за осуществление определенных функций;

– оптимальное количество (5…6) контрольных функций руководителя;

3) графически выполняют рекомендованную организационную схему управления фирмой с выделением организационных единиц и связей между ними. Оптимальным решением будет привести здесь штатное расписание.

Подраздел «Кадровая политика и стратегия» сжато характеризует философию фирмы относительно кадровых вопросов. В частности в нем должны быть освещены: сроки комплектования штатов, процедура отбора персонала; мотивация и методы стиму­лирования труда персонала, в т.ч. управ­ленческого.

H. Финансовый план

Финансовый план раскрывает как возможности получения прибыли, так и предполагаемую степень риска. Это заключительный раздел бизнес-плана, здесь указывают важнейшие данные, влияющие на финансовую состоятельность проекта. В том числе приводят все основные исходные данные, которые были использованы для расчетов финансовых про­гнозов, инвестиционных затрат, налогов и сборов.

Приводят также данные о потребности в при­влеченном капитале и планируют мероприятия по обеспечению максимальной доходности инвестиционного капитала, тем самым делая бизнес привлекательным с точки зрения инвестора. Кроме того, нужно отобразить гибкость системы финансирования и возможные варианты выхода ин­весторов из бизнеса. Этот раздел должен содержать пол­ный набор финансовых отчетов, а именно:

1. Главной целью финансового плана являются обобщение в стоимостной форме результатов разработки всех предыдущих разделов бизнес-плана, обоснование целесообразности реализации предлагаемого бизнесового проекта. Экономические расчеты, которые содержатся в финансовом плане, дают исчерпывающий ответ на вопросы потенциальных инвесторов и кредиторов:

1) откуда фирма будет получать средства и на что последние будет израсходовано;

2) каким будет финансовое состояние фирмы в конце каждого прогнозируемого периода;

3) способен ли преприниматель надлежащих образом распорядиться полученными средствами и выполнить своевременно все взятые на себя обязательства.

2. Особенности разработки финансового плана заключаются:

а) в наличии конкретного перечня финансовых документов стандартной формы с единой методикой расчетов соответствующих показателей;

б) в наличии финансовых планов, которые составляют с перспективой на три года с выделением ежемесячных показателей за первый год и квартальных за остальные два года;

в) в недопущении расхождений с другими разделами бизнес-плана;

г) в целесообразности разбработки сценариев развития событий с учетом консервативных предположений и полного экономического потенциала бизнеса;

д) в получении достоверной информации и точных финансовых расчетов, а также объяснении отклонения финансовых показателей от среднеотраслевых в соответствующей сфере бизнеса.

3. Как правило, финансовый план любого бизнес-плана содержит, три подраздела: первый – план доходов и расходов (план прибылей и убытков); второй – план денежных поступлений и выплат («кэш-фло», т.е. движения денежной наличности); третий – плановый баланс. На основе последнего рассчитывают ожидаемые коэффициенты, чтобы предусмотреть финансовое состояние фирмы в процессе реализации данного бизнес-проекта. Наряду этим, в финансовом плане необходимо привести все предположения, на которых основаны экономические расчеты.

4. Первый финансовый докумен­т – «План доходов и расходов» – характеризует общие суммы предполагаемых доходов фирмы и ее затрат на определенный (в большинстве случаев – трехлетний) период. Он составляется по стандартной форме и содержит такие расчетные показатели:

А. Общий объем продажи товаров.

Б. Себестоимость проданных товаров – всего, в частности: материальные затраты и прямые расходы.

В. Валовый доход.

Г. Операционные расходы – всего, в частности: заработная плата персонала, начисления на заработную плату, рентные платежи, коммунальные услуги, расходы на содержание офиса и командировки, рекламу, страховые платежи, услуги внешних консультантов, другие операционные расходы.

Д. Операционная прибыль.

Е. Уплата процентов за кредит.

Ж. Чистая прибыль до налогообложения.

З. Налог на прибыль.

И. Чистая прибыль.

При этом в плане подается структура доходов и расходов в среднем (в процентах к общему объему продажи товаров), а финансовые показатели приводятся в помесячном (для первого года) и поквартальном разрезе.

5. В процессе разработки подраздела финансового плана «План по­ доходам и расходам» особое внимание следует уделить прогнозированию будущих объемов продаж товаров с помесячным распределением для первого года и поквартальным – для последующих лет новой бизнесовой деятельности. Будущий объем продажи прогнозируется отдельно по каждому изделию и по всей их совокупности на основе продажной цены за единицу и количества проданных товаров в физических единицах. При этом необходимо давать четкое объяснение предположений, которые обосновываются прогнозирование объемов продажи продукции.

6. В этом подразделе финансового плана должны быть осуществлены анализ и расчет точки безубыточности производства и реализации продукции будущего бизнеса, что является обязательным требованием потенциальных инвесторов и кредиторов. Точка безубыточности показывает, сколько единиц продукции должна продавать фирма, чтобы текущие расходы окупались ее доходами (прибылью). Расчет точки безубыточности осуществляется установлением отношения операционных (постоянных и условно-постоянных) расходов к продажной цене единицы продукции за вычетом переменных расходов на единицу той самой продукции.

7. Вторым обязательным подразделом финансового плана является «План денежных поступлений и выплат», который дает возможность:

а) определить период деятельности, когда фирма будет ощущать недостаток или излишек денежной наличности;

б) рассчитать, сколько средств надо одолжить на этот период;

в) поговорить, на что конкретно одолженные средства будет израсходовано;

г) выяснить срок возвращения ссудных средств.

Главная задача составления этого подраздела финансового плана – согласование во времени денежных поступлений и выплат ради обеспечения необходимой ликвидности фирмы, т.е. постоянного наличия на ее счете денежной наличности, достаточной для расчетов по обязательствам.

Это подраздел формируется в определенной последовательности:

1) определяются наличные средства фирмы на начало месяца (первый год деятельности) или квартала (второй и третий год деятельности);

2) исчисляются все предвидимые денежные поступления (выручка от продажи, поступление на счета за продажу в кредит, ссуда, другие поступления);

3) рассчитываются обязательные платежи (приобретение товаров, заработная плата, начисления и налоги на зарплату, рентные платежи, коммунальные услуги, рекламные расходы, страховые платежи, приобретение машин и оборудования, выплата долгов и процентов и т.п.);

4) определяется чистый поток денежной наличности как разность между общими сумами денежных поступлений и обязательных платежей;

5) рассчитывается сумма наличных средств на конец соответствующего периода с учетом положительного или отрицательного потоков денежной наличности.

8. Чрезвычайно важным подразделом финансового плана является плановый (ожидаемый) баланс фирмы, которая собирается начать новый или расширить действующий бизнес. Баланс любой фирмы, который составляется на определенную дату, имеет стандартную форму и содержит три составные части: активы, пассивы, собственный капитал.

Активы баланса фирмы распределяются на текущие (денежная наличность; ценные бумаги; дебиторская задолженность; материальные запасы; рентные, страховые и авансовые пла­тежи) и постоянные (материальные: земля, здания, сооружения, оборудование и т.п. и нематериальные активы: права использования объек­тов промышленной и интеллектуальной собственности, «ноу-хау», добытая репутация фирмы и т.п.).

Пассивами считаются суммы текущих и долго­срочных обязательств фирмы перед другими партнерами по бизнесу. К текущим обязательствам, которые должными быть выполнены на протяжении одного года, принадлежат кредиторская и налоговая задолженность, а также затраты, начисленные к уплате (невыплаченная заработная плата, проценты за кредит, страховые и пенсионные начисления). Долгосрочные обязательства (на срок свыше года) охватывают векселя и кредиты под залог имущества. Собственный капитал фирмы состоит из акционерного капитала и нераспределенной прибыли, т.е. прибыли, которая направляется на расширение бизнеса фирмы в будущем.

9. Точнее всего уровень будущего финансового состояния фирмы можно спрогнозировать, одновременно анализируя все раньше разработанные подразделы финансового плана на основе расчетов и сравненивая их с нормативными значениями ожидаемых финансовых коэффициентов. Как правило, рассчитывают и анализируют три группы финансовых коэффициентов.

К первой группе принадлежат коэффициенты ликвидности (чистый оборотный капитал, коэффициенты текущей и срочной ликвидности). Вторая группа охватывает коэффициенты платежеспособности – коэффициент задолженности, коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств. Третью группу представляют коэффициенты рентабельности: коэффициенты валовой, операционной и чистой прибыли; окупаемость инвестиций и собственного капитала.

10. Осуществляемый с помощью рассчитанных финансовых коэффициентов анализ будущего финансового состояния фирмы основывается на определенных предположениях. В связи с этим возникает насущная необходимость в проверке этих предположений, которую принято называть анализом чувствительности. Последний является попыткой оценить достоверность выводов, полученных в процессе разработки этого подраздела бизнес-плана. Процедура анализа чувствительности предусматривает расчеты нескольких вариантов прогнозов введением в них поочередно основных предположений и оцениванием их влияния на будущие финансовые результаты деятельности фирмы. Анализ чувствительности дает возможность установить такой диапазон вариаций исходных предположений, за пределами которого осуществление предложенного бизнес-проекта становится проблематичным, а также определить возможные варианты реализации такого проекта, опираясь на здравый смысл.