3. Сутність та особливості функції організування. Види організаційних структур управління.

Функцію менеджменту, пов'язану із координацією формальних взаємовідносин та виконанням завдань певними особами, називають різними термінами: організація, організаційна діяльність, організування. Враховуючи назви інших загальних функцій менеджменту та уникаючи дублювання терміна «організація» як об'єкта управління, вважається доречним використання в даному розумінні поняття «організування».

Організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією та встановлення взаємовідносин між членами організації в межах цієї структури (делегування повноважень).

Організування ґрунтується на трьох категоріях:

• повноваження (обмежене право використовувати різні ресурси підприємства та спрямовувати зусилля працівників на виконання поставлених завдань);

• відповідальність (покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання);

• делегування (передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання).

Зокрема, відповідальність має подвійну властивість: з одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі і відповідальність; з іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність – за менеджером найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

Отже, в результаті делегування повноважень утворюється такий розподіл відповідальності:

♦ відповідальність — це зобов'язання працівника виконувати завдання, що відповідають його посаді, й відповідати за результати своєї діяльності;

♦ відповідальність виконувача — це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому задачі й відповідати за результати своєї праці;

♦ відповідальність керівника — це зобов'язання відповідати за виконання завдань і результатів підлеглих працівників.

Суть і види оргструктур організації

В процесі реалізації даної функції, перш за все, формується організаційна структура управління організацією. Організаційна структура управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки й забезпечують керівництво організацією. Організаційні структури управління формуються в результаті організаційного проектування шляхом визначення вертикальних рівнів управління, горизонтального поділу організації, встановлення зв’язків між підрозділами, визначення повноважень, посадових обов’язків та відповідальності посад.

Організаційна структура полягає у:

• способах організації підрозділів;

• логіці взаємозв'язку між підрозділами;

• регламентуючих документах, ще спонукають працівників виконувати завдання;

• формах організації управлінської праці.

Розглядаючи організаційну структуру управління, використовують такі основні категорії:

♦ Ланка в організації — це структурно відособлений елемент, наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю (підрозділ, сектор, дільниця, конкретний виконавець).

♦ Рівень управління — це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Кількість рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології.

♦ Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримують завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні.

Горизонтальні зв'язки мають характер погодження і є, як правило, однорівневими, а вертикальні — це зв'язки підпорядкування, і потреба в них виникає за ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть бути лінійного і функціонального характеру. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень та інформації між лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів; функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації та управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

Отже, структура управління складається з:

• кількості і видів ланок управління на кожному рівні;

• взаємного розміщення, зв'язків і підпорядкованості цих ланок;

• завдань, прав, обов'язків, повноважень та відповідальностей кожної ланки в межах виконання загальних та конкретних функцій управління;

• чисельності і професійно-кваліфікаційного складу працівників;

• ступеня централізації та децентралізації функцій управління.

Скалярний ланцюг — це перелік осіб на керівних посадах, починаючи від особи, яка займає найвищий щабель у цьому ланцюгу, до керівництва нижньої ланки.

Бюрократія — це чітко налагоджена форма поділу праці із зафіксованими нормами поведінки та професійним підбором кадрів.

Департаменталізація — процес розподілу організації на частини із визначенням їх завдань, прав і обов'язків.

Організаційна структура відображає побудову системи управління, зміст якої становлять функції. У рамках структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілено завдання та функції управління, а отже — права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення наміченої цілі менеджменту. Отже, структура управління охоплює всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій щодо їх виконання.

Організаційні структури мають відповідати таким вимогам:

• оптимальність — мінімально необхідна кількість зв'язків між органами управління;

• оперативність, гнучкість — здібність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

• надійність — гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування;

• простота, економічність — мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

• спеціалізація — зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;

• незалежність від конкретних осіб — відмова підлаштовувати організацію до особливостей наявних працівників, будувати її як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які спроможні забезпечити досягнення місії організації.

Для побудови організаційних структур управління використовують такі основні методи:

♦ моделювання;

♦ експертних оцінок;

♦ організаційного нормування (регламентування).

Послідовність дій під час розробки організаційної структури:

1. Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності щодо реалізації стратегії.

2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад.

3. Визначення службових обов'язків як сукупності визначених завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам.

Основні принципи побудови організації:

1. Розвиток демократичних основ управління.

2. Принцип системного підходу.

3. Принцип керованості.

4. Принцип відповідальності об'єкта і суб'єкта управління.

5. Принцип адаптації (гнучкості).

6. Принцип спеціалізації.

7. Принцип професійної регламентації.

8. Принцип правової регламентації.

Чинники, що впливають на процес організаційної побудови, мають ситуаційний характер, до них належать:

• стан зовнішнього середовища;

• технологія роботи всередині організації;

• стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей;

• поведінка працівників.

Значення організаційної структури:

♦ організаційна структура забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

♦ структура організації визначає права та обов'язки (повноваження й відповідальність) на управлінських рівнях;

♦ від організаційної структури залежить ефективна діяльність організації, її виживання і процвітання;

♦ структура, запроваджена в певній організації, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

М.М. Мартиненко в своїй книжці «Менеджмент фірми» виділив такі різновиди структур організації: виробничу, технологічну, економічну, соціальну, інформаційну, оргструктуру управління, структуру апарату управління.

Організаційні структури управління поділяються на:

• лінійні;

• функціональні;

• комбіновані:

  • лінійно-штабні;

  • лінійно-функціональні;

  • бюрократичні (раціональної бюрократії, дивізійні: продуктові, споживчі, територіальні);

  • адаптивні (проектні, матричні, програмні-цільові, координаційні);

  • конгломератні.

Основними типами організаційних структур є лінійні і функціональні оргструктури (прості). Лінійну структуру використовують малі й середні підприємства, що виконують нескладне виробництво. Кожен виробничий чи управлінський підрозділ очолює керівник, наділений усіма функціями і повноваження щодо прийняття рішень.

Основні риси:

• чітко виражений принцип єдинокерованості;

• високий ступінь централізації в управлінні;

•незначні повноваження функціональних спеціалістів (здебільшого мають рекомендаційний характер).

Функціональну структуру використовують у разі існування великої кількості спеціалізованих робіт в організації. Вона передбачає групування спеціалістів і підрозділів, що виконують окремі функції управління.

Основними перевагами лінійних оргструктур є чіткість повноважень, оперативність, особиста відповідальність керівника за результати роботи, недоліками – наявність вимог щодо високої компетентності керівництва з усіх питань, інформаційне перевантаження керівників, низька якість реалізації функцій управління. Такі структури можуть застосовуватися тільки у відносно простих системах організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.

Перевагами функціональних оргструктур є висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях, висока результативність виконання стандартних видів робіт; зменшення необхідності у спеціалістах широкого профілю; недоліками – розрив управлінського процесу на окремі погано пов’язані між собою функції, тривалість процедур прийняття рішення, негнучкість оргструктури тощо. Через велику кількість недоліків дану структуру теж використовують дуже рідко.

З метою подолання вищезгаданих недоліків лінійних та функціональних оргструктур було створено наведені вище комбіновані структури, які, зрештою, теж мають свої переваги та недоліки.

За лінійно-штабної структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні пев­них управлінських функцій (рис. 2.3.1). Правами прий­няття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах властивих їм функцій управління. Саме ці положення забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штаб­них служб.

а1, б1, в1 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №1

а2, б2, в2 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №2

Рис. 2.3.1. Лінійно-штабна організаційна структура управління

За лінійно-функціональної структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рів­ня, які виконують певні конкретні функції. Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. Наприклад, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними ви­дами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, яке перебуває в лінійному підпорядкуванні началь­ника цеху.

Бюрократичні та адаптивні структури управління є різновидами комбінованих організаційних структур управління організаціями. Бюрократичні оргструктури поділяються на:

• оргструктури раціональної бюрократії, для яких характерним є, з одного боку, чіткий поділ праці, ієрархічність рівнів управління, врахування кваліфікаційних вимог та, з іншого, відсутність гнучкості, труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність конфліктних ситуацій;

• дивізійні оргструктури (використовують на підприємствах із широкою номенклатурою продукції): продуктові (чітка спеціалізація керівників, дух кокурентної боротьби; негнучкість оргструктури), споживчі (чітка орієнтація на потреби споживачів; надмірна монополізація певних робіт і функцій), територіальні (забезпечення досконалого знання специфіки регіону; послаблення ролі загально-корпоративного іміджу).

Основною відмінністю адаптивних структур від бюрократичних є здатність швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існують такі види адаптивних структур управління:

• матричні (позитивні риси - гнучкість, економія витрат, додаткове стимулювання працівників; негативне - складна структура підпорядкування, можливість конфліктів);

• проектні (націленість на конкретні проблеми, гнучкість оргструктури; створення умов для збільшення витрат);

• програмно-цільові (гнучкість; необхідність високої кваліфікації кадрів);

• координаційні (можливість одночасного виконання багатьох програм, дублювання функцій, що приведе до зростання витрат).

Конгломератна оргструктура управління формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі використовують продуктову структуру управління, в другій – лінійно-функціональну, в третій – матричну.

Переваги та недоліки вищезгаданих організаційних структур наведено в таблиці 1.

Тип організаційної структури	Переваги	Недоліки
1. Лінійні	• чіткість повноважень; • узгодженість дій виконавців; • оперативність; • особиста відповідальність керівника за кінцеві результати	• вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; • інформаційне перевантаження керівників; • низька якість реалізації функцій управління; • концентрація влади на найвищому рівні управління
2. Функціо- нальні	• Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; • висока результативність виконання стандартних робіт; • централізований контроль стратегічних результатів; • стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ; • зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю	• Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції; • поява тенденції до надмірної централізації; • тривалість процедур прийняття рішень; • негнучкість організаційної структури; • дублювання функцій
3. Комбіновані:
3.1. Лінійно- функціональні	• Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; • звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій	• Недостатньо чіткі межі відповідальності; • тенденція до централізації
3.2. Лінійно- штабні	• Можливість залучення консультантів і експертів; • підготовка управлінських рішень фахівцями	• Тенденція до збільшення штатів функціональних служб; • відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні
3.3.Бюро- кратичні:
3.3.1. Раціо- нальної бюрократії	• Чіткий поділ праці; • ієрархічність рівнів управління; • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; • формальна безособистість; • врахування кваліфікаційних вимог	• Відсутність гнучкості; • труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій
3.3.2. Дивізійні:
3.3.2.1. Продуктові	• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; • дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності	• Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; • негнучкість організаційної структури управління
3.3.2.2. Споживчі	• Чітка орієнтація на потреби споживачів; • конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів	• Надмірна монополізація певних робіт і функцій; • можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів
3.3.2.3.Територі-альні	• Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів; • забезпечення досконалого знання специфіки регіону; • підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників	• Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу; • можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій; • наявність можливостей для зловживань регіональних керівників
3.4. Адаптивні:
3.4.1. Матричні	* Гнучкість; • раціональне використання кадрового потенціалу; • економія витрат; підвищення якості розробок; • додаткове стимулювання працівників; • зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень	• Складна структура підпорядкування; • можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; • труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою
3.4.2. Про- ектні	• Націленість на конкретні проблеми, завдання; • гнучкість структури управління	• Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; • створення умов для зростання витрат
3.4.3. Програмно-цільові	• Гнучкість; • забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ	• Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); • необхідність високої кваліфікації кадрів
3.4.4. Коор- динаційні	Можливість одночасного виконання багатьох програм; • наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень	• Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; • погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією
3.5. Конг- ломератні	• Забезпечення гнучкості та економії; • тенденція до децентралізації	• Складність горизонтальних і вертикальних зв'язків; • можливе дублювання функцій

Вертикальний поділ організації супроводжується виникненням проблем централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децент­ралізованих організацій не буває. Ступінь децентраліза­ції характеризується:

— кількістю рішень, які приймають на нижчих рів­нях управління;

— важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рів­нях управління;

— організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє за­пропонував такі показники оцінки рівня децентраліза­ції: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб. її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентра­лізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управ­ління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Ос­новним завданням організування є створення організа­ційної структури управління, яка є особливою на кож­ному підприємстві. Цей процес реалізується за допомо­гою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід пряму­вати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'яз­ків на підприємстві; посилення відповідальності; вияв­лення і подолання перевантаження працівників; дуб­лювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управлін­ня тощо.

В органі грамах виділяють такі зв’язки: лінійні, функціональні та зв’язки, пов’язані з передачею спеціалізованих повноважень.

Управлінські відносини в організації

Іншою складовою організування як загальної функції менеджменту є встановлення взаємовідносин в організації.

Управлінські відносини — це свідома взаємодія між особами чи колективами, спрямована на досягнення узгодженості та ефективності в роботі, на оптимальне функціонування загальної цільової діяльності.

Управлінські відносини — це особлива форма зв'язку між об'єктом і суб'єктом управління що проведення управлінської діяльності на основі пізнання і використання об'єктивних законів суспільного розвитку. Особливістю управлінської діяльності є розподіл її на:

• вертикальне управління — розподіл за повноваженнями, що передбачає підлеглість працівників відповідно до рівня їх службового становища в системі управління;

• горизонтальне — управління, що залежить від розширення оперативного простору, збільшення кількості об'єктів управління на тому самому рівні, та збільшення обсягу необхідної управлінської інформації, та носить координаційний характер;

• функціональне, що передбачає виокремлення і спеціалізоване комплексне виконання певних типів управлінських робіт (нормування, облік, контроль).

Розрізняють такі види управлінських відносин:

♦ володіння — характерні для прямого зв'язку від особи чи колективу, що представляють суб'єкт у вертикалях управлінських структур (відносини «зверху вниз«);

♦ підлеглості — характерні для осіб чи колективів від імені об'єкта і будуються не лише на основі дисципліни, але й ініціативи (відносини „знизу вверх”);

♦ функціональні — це відносини керівництва і підлеглих, що будуються на певних групах проблем, на вирішенні яких спеціалізуються керівники;

♦ відносини координації— встановлюються між особами, зайнятими в різних ланках, відділах і службах по горизонталі;

♦ відносини кооперації— встановлюються між структурними підрозділами різних управлінських систем (спільні дії різних колективів), вони властиві всім рівням управління.

Основним засобом встановлення формальних взаємовідносин працівників в організації й розподілу між ними повноважень та відповідальності є процес делегування повноважень.

Повноваження можуть передаватися, тобто делегуватися, певній посаді, а не людині, отже, при зміні роботи змінюються також і повноваження працівника. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання (делегування) повноважень:

1. Класична концепція, згідно з якою повноваження передаються від вищого до нижчого рівня.

2. Концепція обмежених повноважень, згідно з якою підлеглий має право відхилити вимоги керівника.

За характером делегування розрізняють:

1. Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищим керівництвом, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії організації називається скалярним процесом. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного керівника);

- регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику (установлення норми управління);

- вибору ефективного стилю керівництва.

2. Функціональні (штабні, апаратні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня, який керує аналогічною функцією (наприклад, начальник планового відділу делегує функціональні повноваження в галузі планування начальникові планового бюро цеху, хоа останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху). Вони спричинені ускладненням управлінської праці і спеціалізацією керівників, унаслідок чого сформувався управлінський апарат, головним завданням якого є допомога лінійним керівникам у прийнятті рішень (аналіз, консультації, експертні оцінки, контроль). Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

- обслуговуючий – виконує конкретні функції (відділи);

- консультативний – формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

- особистий – працівники, які безпосередньо працюють з керівником (секретар, референт, помічник);

- інформаційний – надає керівникові необхідні комунікаційні полуги.

Різновиди функціональних повноважень:

• рекомендаційні – спрямовані на вироблення певних рекомендацій;

• повноваження обов'язкового узгодження – функціональний керівник з’ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

• узаконені – функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

• паралельні (право відхиляти рішення) – рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішенням лінійних керівників, служать для урівноваження влади і недопущення помилок.

Відмінність у цих повноваженнях полягає в тому, що лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до нижчої і далі до інших підлеглих, що формує ієрархію рівнів управління підприємством, а функціональні повноваження передаються від менеджера вищої ланки до менеджера нижчої ланки лише в межах певної функції.

Повноваження мають внутрішні й зовнішні обмеження. Внутрішні обмежуються нормативами певної організації (правилами, положеннями, інструкціями, політикою, процедурами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління). Зовнішні - законодавчі акти, суспільні традиції, звичаї. Процес делегування повноважень двосторонній:

• передача повноважень;

• прийняття повноважень.

Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати свої повноваження:

1. перебільшення власних можливостей;

2. невпевненість щодо своєї здатності керувати;

3. відсутність довіри до підлеглих;

4. страх перед ризикованими рішеннями;

5. відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку

та 6 причин відмов підлеглих від відповідальності:

1. відсутність ініціативи;

2. боязнь критики;

3. відсутність необхідної інформації та ресурсів;

4. перевантаженість роботою;

5. невпевненість у собі;

6. відсутність додаткових стимулів.

Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. Централізація — це концентрація завдань управління, децентралізація — розподіл завдань управління за певними ознаками. Одним із важливих чинників ефективного функціонування організації є оптимальне співвідношення централізації та децентралізації.

Аналіз організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі менеджменту підлягає постійним змінам під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також динаміці техніко-економічних показників діяльності підприємства. Вивчення іноземного та вітчизняного досвіду дозволяє визначити способи оцінки й аналі­зу діючих структур і встановлення на цих засадах напрямків їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання організаційної структури управління:

• експертний;

• аналогій;

• структуризації цілей та завдань;

• організаційного моделювання;

• структурних еволюційних порівнянь.

На багатьох підприємствах використовується експертний спосіб, сутність якого полягає в попередньому дослідженні діючої організаційної структури управління, виявлення її недоліків та ха­рактерних особливостей. Для цього проводиться діагностичне дослідження системи менеджменту з метою вивчення її стану на основі порівняння фактичних значень відповідних показників із нормативними (плановими). Подальший аналіз цих показників дозволяє визначити недоліки в організаційних структурах управ­ління, виявити резерви удосконалення. Ця робота супроводжується проведенням індикативного аналізу, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, виявлення тенденцій її зміни, а також встановлення причин, які обумовлюють ці зміни.

Експертний метод у практиці удосконалення організаційних структур використовується як за кордоном, так і в нашій країні. Хоча з розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази його роль зменшується. Перевага експертного методу полягає у відносній швидкості отримання результатів ана­лізу і розробці рекомендацій з усунення недоліків організаційної структури.

Достатньо поширеним є спосіб аналогій, який полягає у використанні при удосконаленні організації менеджменту елементів організаційних структур і форм, що виправдали себе на практиці в інших підприємствах. Найчастіше це буває, коли вони подібні за розміром, видами продукції, типом виробництві складністю продукції тощо. Метод аналогій передбачає розробку та використання стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, складу функцій управління» розрахункових форм для визначення чисельності управлінську працівників. Використання методу призвело до певної уніфікації організаційних структур управління на підприємствах, впорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності. У процесі ринкових перетворень зро­стають вимоги до побудови організаційних структур, способів визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організації управління. Тому на сучасно­му етапі спосіб аналогій доцільно використовувати тільки на по­чатковій стадії функціонування підприємства. При цьому основний зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів та складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова органі­заційна структура та інші універсальні рішення побудови апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань розглядає організації як багатоцільові системи. Він передбачає структуризацію цілей і про­блем організації за певними ознаками, які стають основою виді­лення видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Гру­пування управлінських робіт дає можливість встановити структурні підрозділи й зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. На особливу увагу заслуговує відомий підхід, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. При цьому виділяються місця, які потребують управлінського впливу, встановлюється характер та періодичність впливів, їх черговість, склад і обсяги інформації, необхідні технічні засоби тощо. На засадах характеристик функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості та ін.) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість в ході виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

До організаційного моделювання варто віднести методи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Встановлюються залежності параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, оцінюється тіснота зв’язків, досліджуються кількісні характеристики для опису системи управління та її структури, проводиться імітація різних ситуацій управлінської діяльності тощо.

Вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду побудови й ви­користання організаційних структур управління підприємствами дозволяє застосовувати спосіб структурних еволюційних по­рівнянь, в основу якого доцільно покласти такі положення:

• оцінку організаційної структури управління варто здійсню­вати в процесі її розвитку, тобто з урахуванням змін, доповнень, постійних вдосконалень, уточнень тощо;

• у процесі оцінки треба використовувати всю сукупність відомих способів - експертний, порівнянь та аналогій, структур­них завдань та цілей тощо;

• порівняльна модель організаційної структури повинна базуватися, з одного боку, на оцінці відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, з іншого - на очікуванні (прогнозуванні) зміни цілей, завдань та результатів виробничо-господарської діяльності;

• при формуванні результатів оцінки треба врахувати всю сукупність факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації та їх прогнозовані зміни.

Таким чином, в основу оцінки організаційних структур управлін­ня необхідно покласти підхід, який використовує сукупність відомих способів і враховує широке розмаїття факторів внутрішнього та зовнішнього середовища в умовах еволюційного розвитку.

Аналіз оргструктури слід проводити у три етапи:

1. встановлення ступеня відповідності оргструктури управління місії та цілям організації з урахуванням її особливостей;

2. аналіз побудови оргструктури управління;

3. узагальнення інформації та обґрунтування висновків.

На першому етапі джерелами отримання інформації є структура управління підприємствами, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розклад підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, результати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження керівництва, матеріали із зарубіжного досвіду тощо. Потім розробляють матриці цілей (завдань) і порівнюють їх з існуючою оргструктурою підприємства за допомогою табл.2.

Таблиця 2

Реалізація цілей підприємства в межах існуючої оргструктури управління

Підрозділи апарату управління, посадові особи	Перелік завдань організації
	Забезпечення гуртових поставок продукції	Зміна технології складання робіт	...
Директор	+	+
Заступник з економіки		+
Головний інженер		+
Відділ збуту	+
ПЕВ		+

Наступний етап аналізу оргструктури управління підприємством передбачає розрахунок та аналіз відповідних показників та коефіцієнтів, таких як: коефіцієнт ланковості, коефіцієнт централізації управління, коефіцієнт керованості, дублювання функцій тощо.