Приклад послідовністі дій по структуризації проекту

Етап	Номер роботи
0	1
1	2
2	3,4,5,6
3	7
4	8,9,10
5	11,12,13

Головна задача знайти матеріальні компоненти проекту. Це нагадує розбиття книги на розділи, землі - на ділянки, комп’ютерних програм - на модулі.

2. Поняття матриці відповідальності, процес її побудови.

В результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організацією (підприємством) будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії - стовпчиками ( або навпаки ). В елементах матриці рівень відповідальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів.

Таким чином, матриця “призначає” кожному пакету робіт конкретних виконавців.

Таблиця 5.2

Матриця відповідальності

	ВИКОНАВЦІ
Завдання	Менеджер проекту	Адміністратор проекту	Планово-фінансовий відділ	Відділ збуту
Узгодження цілей	ВВ			К
План за етапами	ВВ	В		К
Бюджет проекту	ВВ	В	К
План проекту	П	ВВ
Затвердження плану	ВВ		К	К

Матриця розподілу відповідальності для структурних підрозділів замовника. Ґрунтовно підготовлена та продумана матриця часто є тим інструментом, який забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями. Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів Замовника наведено у таблиці 5.3.

Таблиця 5.3

Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів

Виконавці	Дослідження інвестицій	Розрока ПКД	Контракти	Будівництво	Експлуатація
Відділ обладнання	-/+	+/-	+/-	+	+
Відділ охорони природи	-/+	-/+	-/+	+/-	-/+
Відділ комплектування		+/-	+	+	+/-
Технічний відділ	+/-	+	-/+	-/+	-/+
Планово-виробничий відділ	-/+	-/+	+	+/-	+
Планово-фінансовий відділ			+	+/-	+
Бухгалтерія		-/+	+/-	+/-	-/+

Умовні позначення:

(+) - відповідальний виконавець;

(+/-) - бере участь у розробці;

(-/+) - узгоджує вихідний результат.

Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:

♦ внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

♦ внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

♦ внутрішні функціональні відділи, наприклад, бухгалтерія і т. п.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їх ролі:

по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

по-друге, детальний розподіл робіт за виконавцям;

по-третє, міра відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, але й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту містить підбір стрижневих спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх дійсного фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення має, за можливості, покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації усім його учасникам. Зайві обсяги інформації, зазвичай, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефективними. Для розв'язання проблеми організації комунікації керівництво проекту має:

♦ прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

♦ визначити комунікаційні канали комунікації заздалегідь перед розгортанням робіт по проекту;

♦ забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

♦ прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці тощо).

Правила побудови WBS наступні:

1. На верхньому першому рівні WBS фіксують продукт проекту.

2. На другому рівні представляють головні напрями діяльності за проектом або деталізовані фази його життєвого циклу. Зміст цього рівня змінюється залежно від типу проекту та галузі, в якій його застосовують.

3. На третьому рівні деталізують пакети робіт, виконання яких дозволяє отримати продукти на другому рівні WBS.

4. Подальша декомпозиція цих пакетів триває до моменту, коли потрібні знання вузьких фахівців щодо технологічних особливостей виконання пакета робіт. Тобто пакет найнижчого рівня структури WBS може бути переданий відповідальній особі для планування і подальшої декомпозиції пакета робіт на елементарні дії. Елементарною дією вважають роботу, що має один чіткий продукт, на який призначають конкретного відповідального, і на яку можуть бути обчислені витрати та тривалість виконання.

5. Кількість рівнів декомпозиції за різними гілками WBS може бути різною.