2.3.1. Подбор персонала.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и, собственно приема на работу.

Требование к кандидату на занятие вакантного рабочего места.Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и так далее), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций(портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, то есть детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя».

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» — рядовые сотрудники не являют­ся профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда вла­деют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая органи­зация получает письма, телефонные звонки и другие обращенияот людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отка­зываться от их предложений — необходимо поддерживать базуданных на этих людей; их знания и квалификация могут приго­диться в дальнейшем.

4. Объявления в средствах массовой информации — на телеви­дении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относи­тельно низких издержках. Недостатки являются обратной сто­роной преимуществ — объявления в средствах массовой инфор­мации могут привести к огромному наплыву кандидатов, боль­шинство из которых не будут обладать требуемыми характерис­тиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратитьсяв длительное и трудоемкое мероприятие.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ве­дущие организации постоянно используют этот метод для при­влечения «свежей крови» — молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компа­нии, организуя выступления руководителей, демонстрацию про­дукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студен­тов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заин­тересовавшимися их" организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандида­тов — молодых специалистов.

6. Государственные агентства занятости.Правительства боль­шинства современных государств способствуют повышению уров­ня занятости населения, создавая для этого специальные орга­ны, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граж­дан. Такие учреждения обычно называются Федеральными бюро по трудоустройству, существуют они в каждом административ­ном округе — республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информа­цию о зарегистрировавшихся людях — возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Орга­низации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.

7. Частные агентства по подбору персонала (рекрутинговые агентства).Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурноразвивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специали­зирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высо­кое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод —не существует одного оптимального метода, поэтому отдел чело­веческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Содержание отбора во многом зависит от традиций, особенно­стей (культуры) организации, принимающей новых сотрудни­ков, а также характера должности, на которую подбирается кан­дидат, однако в общем виде может быть представлено следую­щей схемой:

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем подразделения - Испыта­ние - Решение о найме

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к буду­щему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должнос­ти. Естественно, что этот минимальный набор является различ­ным для разных специальностей и организаций.Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должно­сти для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических дан­ных) предполагает, что биография человека является достаточнонадежным индикатором его потенциала успешно выполнять оп­ределенные производственные функции. При использовании это­го метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информа­ции, содержащийся в заполненных кандидатами анкетах, срав­нивая фактические данные с собственной моделью. Наличие та­кой модели (четко определенных критериев отбора) является не­обходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.Анализ анкетных данных является простым, дешевым и дос­таточно эффективным методом первичного отбора в случае, ког­да организация имеет обширный список кандидатов. В тоже вре­мя, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с по­мощьюспециальных тестов. Тестирование завоевывает в последнее время все большую по­пулярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учрежде­ния, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего со­стояния кандидата с учетом особенностей организации и буду­щей должности. Недостатки этого метода первичного отбора — высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, ус­ловность и ограниченность тестов, не дающих полного представ­ления о кандидате. Каждая организация должна принимать ре­шение об использовании тестов с учетом собственных финансо­вых возможностей, культурных особенностей, приоритетов раз­вития.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод осно­ван на теории, согласно которой почерк человека является дос­таточно объективным отражением его личности и, следователь­но, с помощью анализа почерка можно оценить различные ха­рактеристики человека, в том числе способность выполнять оп­ределенные производственные функции.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение ихкандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседо­ваний заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять тре­бования должностной инструкции, потенциала профессиональ­ного роста и развития, способности адаптироваться в организа­ции, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении органи­зации, условий работы, ее оплаты и т.д.Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, осо­бенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Резуль­таты собеседования должны быть зафиксированы документаль­но и должны содержать оценку канди­дата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним.Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, кото­рый и принимает решение о дальнейших действиях в отноше­нии данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации могут об­ратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Отдел чело­веческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа резуль­татов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной долж­ности. В зависимости от традиций организации, а также важ­ности вакантной должности, может потребоваться собеседова­ние с руководителем, Генеральным директором и так далее, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел челове­ческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содер­жащее описание условий его работы — дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режимработы, продолжительность отпуска, предоставляемые органи­зацией льготы и тому подобное. Письмо-предложение, подписанное руко­водителем организации или подразделения, направляется кан­дидату.

Интеграция новых сотрудников в организацию. Интеграция начинается с процесса ориентации, то есть получениясотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента —информацию об организации в целом и информацию о подразделе­нии и рабочем месте нового сотрудника.Общая ориентация знакомит сотрудника с историей органи­зации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией иоказываемыми услугами, структурой управления, включая име­на ключевых руководителей, расположение филиалов и так далее, пра­вилами внутреннего распорядка, основными процедурами ком­пании, льготами для сотрудников, возможностями для повыше­ния квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела че­ловеческих ресурсов.Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотруд­ник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения.