181

Тема 8. Реализация маркетинговых мероприятий

1. Планирование маркетинга

2. Организация службы маркетинга

3. Маркетинговый контроль

Рекомендуемая литература

1. Данько Т. П. Управление маркетингом (методический аспект). : учеб. пособие / Т. П. Данько. – М. : ИНФРА-М - НОРМА, 1997. – 280 с.

2. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию : пер. с англ. / С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли . – СПб. : Питер, 2001. – 256 с.

3. Завгородная А. В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование / – А. В. Завгородная, Д. О. Ямпольская. – СПб. : Питер, 2002. – 352 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии : пер. с англ. / Ф. Котлер. – М. : ООО «Издательство АСТ», 2000. – 272 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга : пер. с англ. / Ф. Котлер. – М.: Про­гресс, 1990. – С. 574–608.

6. Михалина Л. М. Методические указания к разработке маркетингового плана фирмы / Л. М. Михалина. – М.: Знание, 2000. – 256 с.

7. Хруцкий В. Е. Современный маркетинг : Настольная книга по исследо­ванию рынка : учебное пособие / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : Финансы и статистика, 2005. – С. 455–513.

8. Эванс Дж. Р. Маркетинг : пер. с англ. / Дж. Р. Эванс, Б. Берман. – М. : Экономика, 1993. – С. 320–334.

1. Планирование маркетинга

В данной теме будет рассматриваться, как основные элементы комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль над их исполнением.

Начнем с планирования в рамках фирмы, которое слагается из двух час­тей – стратегического планирования и планирования маркетинга.

Выгоды от планирования для компании, по-мнению Мервилла Бранча, заключаются в том, что оно:

1. побуждает руководителя перспективно мыслить;

2. способствует более четкой координации усилий предприятия;

3. устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

4. позволяет четче определить задачи предприятия;

5. повышает адаптивность фирмы к изменениям на рынке;

6. демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Так как плацдармом для маркетингового планирования является страте­гическое планирование, начнем с его характеристики.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потен­циальными возможностями в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сфор­мулированное программное заявление фирмы (миссию), изложение вспомога­тельных целей и задач, сбалансированный хозяйственный портфель и страте­гию роста.

Описание этапов стратегического планирования.

1. Разработка программы (миссии) фирмы.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках ок­ружающей ее среды. Миссия или программа фирмы обычно ясна с самого на­чала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя:

• Что представляет собой наше предприятие?

• Кто наши клиенты?

• Что ценно для этих клиентов?

• Каким будет наше предприятие?

• Каким оно должно быть?

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают офици­альные программные заявления в письменном виде. Такое заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут слу­жить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание несколь­ких факторов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руково­дство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Примеры определения программ деятельности или миссии представлены в табл. 4.

Таблица 8.1

Миссии зарубежных и российских предприятий

Компания	Формулировка миссии
Matsucita	Улучшать качество жизни, снабжая мир дешевыми, как вода электроприборами
Xerox	От копировальной техники к офису будущего
Eastman Kodak	Стать мировым лидером в химическом и электронном изо­браже­нии
Compaq Computer	Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и сер­веров к ним на всех сегментах рынка
Фольгопрокатный завод, СПб	Два века традиций – гарантия качества

2. Формулирование целей фирмы.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспо­могательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием «управление методом решения задач» или «управление по целям».

Для примера обратимся к компании «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн». См. рис. 8.1.

3. Анализ хозяйственного портфеля.

Важным орудием стратегического планирования является анализ хозяй­ственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы произ­водств. Иногда их называю стратегическими единицами бизнеса или стратеги­ческими зонами хозяйствования. Под производством может иметься в виду от­деление фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный то­вар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производ­ства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может под­держивать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от слабеющих.

Рис. 8.1. Иерархия целей и задач фирмы по выпуску удобрений

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производ­ства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может под­держивать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от слабеющих.

4. Выбор стратегии роста фирмы

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирова­ние должно выявить, какими производствами фирме желательно обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно раз­работать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынеш­них масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинго­вой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Рассмотрим каждый из этих уровней более под­робно.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца ис­пользовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Можно выделить три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне су­ществующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельно­сти прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные вы­годы за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная (обратная) интеграция заключить в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная (прямая) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во вла­дение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурен­тов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенкла­туры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения по­хожи на существующие товары фирмы.

2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассорти­мента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изде­лиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой техноло­гии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Выше сказанное можно обобщить в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Основные стратегии роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на ры­нок	Регрессивная (обратная) ин­теграция	Концентрическая диверси­фикация
Расширение границ рынка	Прогрессивная (прямая) ин­теграция	Горизонтальная диверсифи­кация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсифи­кация

В стратегическом плане фирмы определяется, какими именно производ­ствами она будет заниматься, и излагаются задачи. Если производство вклю­чает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином – «план маркетинга». Согласно многим исследованиям, возможности предприятия тем шире, чем теснее пла­нирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием.

Существует несколько подходов к классификации планов маркетинга (Дж. М. Эванс, Б. Берман).