- •Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ооо «Фибропласт» Краткая характеристика производственного предприятия ооо «Фибропласт»
- •Осуществление изменений на производственно-торговом предприятии ооо «Фибропласт» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями Проектирование изменений в ооо «Фибропласт»
- •2.3.2 Планирование изменений в ооо «Фибропласт»
- •2.3.3. Проведение изменений в ооо «Фибропласт»
- •Заключение
Осуществление изменений на производственно-торговом предприятии ооо «Фибропласт» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями Проектирование изменений в ооо «Фибропласт»
Как упоминалось ранее видение ООО «Фибропласт» подразумевает выход компании на международную арену и сохранение ее лидерских позиций. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа торговых марок компании, как высокотехнологичной, качественной продукции.
При этом личные видения работников и общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.
К личной эффективности, как уже упоминалось, относятся личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную связь с компанией и осознание целей компании, как личных целей. Миссия компании изготовление продукции и удовлетворение клиентов. Миссия каждого сотрудника должна включить инициативное и добросовестное исполнение обязанностей для изготовления продукции и удовлетворенности потребителей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают – образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения – это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие. Действия по совершенствованию личного видения будут приведены ниже, как и общие действия улучшения в ходе изменений.
Личное видение каждого сотрудника отражает результаты, которых он желает достичь в краткосрочной перспективе. Так, для сотрудников важно получить повышение по службе и увеличить свою заработную плату, создать хороший имидж перед начальством. Могут присутствовать индивидуальные стремления – спокойно проработать до пенсии, получить базовые навыки для дальнейшего самосовершенствования, повысить свой профессиональный уровень, или наоборот работать с минимальной отдачей, не утруждая себя.
Компании необходимо добиться того, чтобы реализовалось взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.
Переход от личного видения к общему составляет сложный процесс, которые можно выразить в виде схемы на рисунке 8.
Необходимо достичь отождествления сотрудников себя с организацией. Человек должен сам осознать различия между личным и общим видением, а после найти баланс между ними. Трансформировать свое видение, снизив притязания. Например, общее видение предусматривает повышение конкурентоспособности за счет мобилизации творческих способностей и изобретательности сотрудников.
Рисунок 8
Схема перехода от личного видения к общему
Сотрудники же желают реализовать свои способности, повысить квалификацию. И эти стремления можно без труда объединить в общее видение. Происходит согласование видения в ходе индивидуального или коллективного обучения, с согласование личных и организационных показателей эффективности.
Общей целью для ООО «Фибропласт» и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.
Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Они хотят гордиться своей компанией и собой, как ее частью и движущей силой. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем саамы повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.
Общее видение можно представить в виде таблицы:
Таблица 8
Общее видение
Критерии |
Текущая ситуация |
Видение |
1. Мобилизировать творческий потенциал команды |
1.Число рацпредложений – 0 2. Текучесть кадров 3. Отсутствие предложение «с низу» |
1.Возрастание производства за счет новых предложений, творческого подхода 2. Снижение текучести кадров |
2.Позиция на рынке |
60 % доли рынка |
1.Стать первыми в отрасли производства хозтоваров 2. Изменить маркетинговую политику и улучшить продвижение товара, увеличить объем продаж |
3. Выйти на международный рынок |
Торговля лишь с Белоруссией |
Налаживание торговых связей с дистрибьюторами ближнего зарубежья |
Также для этого необходимо пошагово проанализировать перспективы потенциал персонала:
1.определить SMART-критерии;
2. анкетировать персонала по SMART-критериям;
3. составление диаграммы;
4. сделать выводы – относительно определения целей изменения.
Показатели деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:
- конкретными (specific)) — задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение;
- измеримым (measurable) — задачи нужно формулировать таким образом, чтобы они делали измеримой цель;
- достижимыми (achievable) — задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми;
- нацеливающими на результат (result-oriented) — они должны нацеливать на достижение конкретных результатов;
- привязанными к определенному времени (time-specific) — они должны быть ограничены определенными временными рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.
Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.
Четко сформулированы (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.
Цели измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности покупателей и персонала.
Все поставленные (А) цели достижимы, они не должны привести к стрессам в организации, а наоборот реализовать потенциал высокообразованных работников.
Все цели ориентированы не результат (R), а не просто их исполнение.
Каждой цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.
Диаграмма целей составляется для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией и бизнес-процессами, поддерживающими их производство (рис. 9)
Таким образом, сделав выводы, все цели можно свести к пяти пунктам:
Повысить индекс удовлетворенности сотрудников компании, совместить их личное видение с общим, донести до них миссию компанию.
Реализовать творческий потенциал сотрудников для непрерывного совершенствования компании, сохранения новизны продукции.
Увеличить объемы продаж, и процентный прирост продукции, повысить уровень удовлетворенности потребителей.
Закрепить лидерское положение на рынке хозтоваров России, увеличить прибыль и доход.
Постепенно выйти на международный рынок, придерживаясь курса постоянных изменений в компании.
Рисунок 9
Организационная диаграмма целей ООО «Фибропласт» составленная в виде блок-схемы
При этом почти все цели сбалансированы, маркетинговые цели составляют 50%, а финансовые и организационные по 25% - рисунок 10.
Рисунок 10
Круговая диаграмма целей
Определение стратегических целей производится согласованно с возможными способами их достижения и миссиями компании – таблица 9.
Таблица 9
Определение стратегических целей ООО «Фибропласт»
Ключевые характеристики миссии |
Способы достижения |
Стратегические Цели |
ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСЫ | ||
Миссия «главная стратегическая цель»2: затрагивает экономические аспекты существования организации |
Модернизация технологии производства благодаря изобретательности команды, творческий подход к производству и управлению |
Увеличение объема продаж Увеличение прибыли |
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ | ||
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь потребителей лучше и комфортнее |
Улучшении продукции, увеличение ассортимента, разнообразия дизайна и технологий, новые маркетинговые предложения |
Увеличение индекса удовлетворенности потребителей |
ПЕРСПЕКТИВА ПРОЦЕССЫ | ||
Миссия непрерывного обновления компании |
Внедрение модели улучшения TPSРамперсада Повышение личной ответственности персонала |
Выход на международный рынок |
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ | ||
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь сотрудников лучше и комфортнее |
Формирование организационной культуры Повышение квалификационного уровня работников |
Максимальное использование кадрового потенциала, творческих способностей сотрудников |
После установления цели необходимо произвести анализ целевых перспектив изменений на основе модели OBSC– таблицы 10-13.
Но анализа целевых перспектив недостаточно, так как еще нужно
провести проверку осуществимости целей изменений с помощью PESTиSWOTанализов (SWOT- для каждой перспективы).
Таблица 10
Анализ целевых перспектив изменений - финансы
Стратегическая цель |
Количеств./Качеств. показатель |
Основная проблема в реализации |
Основной инструмент достижения |
Увеличение объема продаж |
Количество продаж в млн. руб. Процентный прирост |
Понижение интереса потребителя к продукции Моральное старение технологии производства |
Обновлении технологии и организации производства продукции |
Увеличение прибыли |
Объем прибыли в млн. руб. Чистая прибыль Рентабельность |
Рост конкуренции |
Инновации в товарной политике Совершенствование маркетинга |
Таблица 11
Анализ целевых перспектив изменений - потребители
Стратегическая цель |
Количеств./Качеств. показатель |
Основная проблема в реализации |
Основной инструмент достижения |
Повышение уровня удовлетворенности потребителей |
Индекс удовлетворенности потребителей |
Отсутствие новых качеств у товара популярных среди потребителей Отсутствие четкой маркетинговой стратегии |
Творческий подход к разработке, производству и дизайну продукции Активное продвижение товаров |
Каждая из поставленных целей рассматривается с точки зрения четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.
К политическим относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.
Таблица 12
Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы
Стратегическая цель |
Количеств./Качеств. показатель |
Основная проблема в реализации |
Основной инструмент достижения |
Повышение удовлетворенности сотрудников |
Индекс удовлетворенности сотрудников |
Сопротивление со стороны сотрудников |
Курсы, тренинги, семинары |
Реализация творческого потенциала сотрудников |
Количество инноваций и рацпредложений на предприятии |
Угнетение личной инициативы в следствии недостатков управления |
Реструктуризация |
Таблица 13
Анализ целевых перспектив изменений – обучение
Стратегическая цель |
Количеств./Качеств. показатель |
Основная проблема в реализации |
Основной инструмент достижения |
Совмещение общих целей и личных целей сотрудников |
Уровень активности сотрудников |
Сопротивление сотрудников |
Обучающие программы |
Повышение квалификационного уровня персонала |
Данные тестирования сотрудников |
Сопротивление сотрудников |
Обучение |
В числе социокультурных тенденция, способных повлиять на цели изменений – демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.
Таблица 14
Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа
Целевые перспективы |
PESTфакторы | |||
Политические факторы |
Влияние экономики |
Социо-культур. Тенденции |
Технологические инновации | |
Увеличение объема продаж |
Осуществимо |
Могут возникнуть незначительные проблемы, |
Осуществимо |
Осуществимо |
Увеличение прибыли |
Осуществимо |
Могут возникнуть проблемы |
Осуществимо |
Осуществимо |
Повышение уровня удовлетворенности потребителей |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
Повышение уровня удовлетворенности сотрудников |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
Реализация творческого потенциала сотрудников |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
Повышение квалификации сотрудников |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
Осуществимо |
К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 14, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.
SWOT–анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления (таблица 15). Для его осуществления делается внутренний аудит компании.
В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.3
Ключевые факторы анализа
Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.
Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;
Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;
Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.;
Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;
Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;
Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.
Таблица 15
Проверка осуществимости целей изменений с помощью SWOT-анализа
Целевые перспективы |
SWOTфакторы | |||
Сильные стороны |
Слабые стороны | |||
Возможности |
Преимущества |
Угрозы |
Недостатки | |
Увеличение объема продаж |
Новые виды продукции |
Высокое качество продукции |
Активность конкурентов |
Слабый маркетинг |
Увеличение прибыли |
Выход на другие рынки, развитие технологий |
Лидерство в отрасли, большой опыт |
Новые игроки на рынке |
Отсутствие стратегии |
Повышение уровня удовлетворенности потребителей |
Тенденции спроса |
Высокая известность компании |
Экономический спад |
Слабая дистрибуция, продвижение |
Повышение уровня удовлетворенности сотрудников |
Формирование сплоченного коллектива |
Кадровый потенциал |
Сопротивление сотрудников |
Не сформирована корпоративная культура |
Реализация творческого потенциала сотрудников |
Инновации в организации |
Кадровый потенциал |
Сопротивление сотрудников |
Недостаточная мотивация сотрудников |
Повышение квалификации сотрудников |
Развитие производства |
Уровень образования работников |
- |
Система повышения квалификации |
Если сопоставить данные таблицы 13, то мы можем увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений.
Таким образом, мы приходим к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.