1. Де Nаб.Міс.– кількість абонентів в місяць розраховується за формулою:

N_аб.міс.=, (3.3)

де N_аб.к.р. – кількість абонентів на кінець і-го року при ;

S_тн – вартість телефонного номера, грн..

Також потрібно розрахувати середньорічну кількість телефонних апаратів, підключених кожного року впроваджуваної місткості, яка розраховується за формулою:

, (3.4)

де - кількість підключених МС на початок і-го року, МС;

- кількість підключених МС на кінець і-го року.

Розрахунок ведеться для двох сценаріїв. Введення в дію нових номерів вибувають рівномірно на протязі чотирьох років. Абоненти одноразово сплачують кошти за підключення (вартість за підключення взята умовно на прикладі вже працюючих компанії) в розмірі 1575 грн. (CDMA IS-95) і 841 грн.(GSM-900). Результати розрахунку залучених коштів майбутніх абонентів зведені в Додаток В (таблиці В.5...В.8).

3.2 Організаційне забезпечення

Організаційна структура містить у собі дирекцію управління та філії експлуатації в місті Одеса.

Структура управління представлена на рисунку 2.2.

Рисунок 3.1 – Структура управління

Дана структура необхідна для підвищеної ефективності роботи шляхом розподілення і закріплення обов’язків за кожною структурною одиницею. Кожна структурна одиниця має свої функції.

Дирекція управління має організаційну структуру на чолі з генеральним директором, який очолює управлінську команду, що складається з:

• директора з виробничо-технічних питань (технічний директор);

• директора з маркетингу;

• директора з фінансових питань;

• директора з адміністративних питань;

• директора з питань розвитку бізнесу.

Структура дирекції управління представлена на рисунку 2.3.

Дирекція управління здійснює загальне керівництво філіями експлуатації, координує їх діяльність та вирішує глобальні технологічні, адміністративні та фінансові питання. Створення управлінських підрозділів (відділів, служб) дирекції управління забезпечує, в умовах постійно зростаючої складності та зростання масштабів підприємства, можливість кваліфіковано вирішувати питання розвитку, експлуатації обладнання, планування, обліку та контролю.

Управління підприємством здійснює Генеральний директор. Йому підпорядковані усі структурні підрозділи. Він організовує роботу філій експлуатації та їх ефективну взаємодію, забезпечує застосування засад соціальної справедливості, поєднання економічних та адміністративних методів керівництва, єдиноначальність та колегіальність в обговоренні і прийнятті рішень.

Директори та інші керівники функціональних підрозділів спеціалізуються в окремих областях діяльності та відповідають за здійснення відповідних функцій. Кожен директор безпосередньо та через керівників функціональних підрозділів дає розпорядження структурним підрозділам з питань, що належать до його компетенції. Перевагою такої системи управління є широке використання знань та здібностей фахівців, високий рівень спеціалізації управління, глибока розробка та обґрунтування прийнятих рішень.

Філії експлуатації займаються наглядом та ремонтом опорного обладнання, а також ремонтом та встановленням абонентських станцій. Філії експлуатації очолює начальник, якому підпорядкований обслуговуючий персонал. Кількість робітників по філіям експлуатації планується, виходячи з обсягів наданих послуг стільникового зв`язку та кількості обладнання, що експлуатується.

Філії передають інформацію дирекції управління виробничого та економічного характеру, яка необхідна для здійснення управління організацією.

Детально розрахунок чисельності робітників та фонду оплати праці за пропонованими сценаріями наведений в таблиці 3.1

Запропонована лінійно-функціональна структура управління забезпечує чітке виконання основних напрямків діяльності підприємства:

• організацію та керівництво діяльністю структурних підрозділів;

• забезпечення виконання технологічних функцій;

• проведення єдиної технологічної політики по удосконаленню і експлуатації засобів стільникового зв’язку на території обслуговування;

• розробка та затвердження тарифів на послуги стільникового зв’язку, маркетингу ринка послуг стільникового зв’язку;

• організацію бухгалтерського обліку грошових коштів, матеріальних цінностей, основних засобів та капітальних вкладень;

• збалансованість усіх видів фінансових та кредитних ресурсів з показниками економічного та соціального розвитку;

• здійснення відомчого фінансового контролю та проведення документальних ревізій і комплексних перевірок у структурних підрозділах;

• інші види діяльності, що не суперечать діючому законодавству.

Форма оплати праці погодинно-преміальна. Оклади встановлюються виходячи з діючого законодавства та доходів підприємства. Планується сума преміального фонду для стимулювання працівників.

Розрахунок штату проводився виходячи з широкого застосування сумісництва та раціонального використання робочого часу.

Запропонований план дозволить забезпечити компанію кваліфікованими кадрами, ефективно використовувати людські ресурси, використовуючи методи матеріального стимулювання.

11. Рисунок 3.2 – Структура дирекції управління

Таблиця 3.1 – Штатний розпис адміністративно-управлінського та виробничого персоналу

Назва посади	GSM-900 ( 1а-сценарий)			GSM-900 (2а-сценарий)			CDMA IS-95 (1б-сценарій)			CDMA IS-95 (1б-сценарий)
	Кількість працюючих	Фонд оплати праці		Кількість працюючих	Фонд оплати праці		Кількість працюючих	Фонд оплати праці		Кількість працюючих	Фонд оплати праці
		на місяць	на рік		на місяць	на рік		на місяць	на рік		на місяць	на рік
Генеральна дирекція
Генеральний директор	1	1800	21600	1	1800	21600	1	1800	21600	1	1800	21600
Технічний директор	1	1500	18000	1	1500	18000	1	1500	18000	1	1500	18000
Відділ обробки інформації	2	2400	28800	2	2400	28800	2	2400	28800	2	2400	28800
Відділ обслуговання та ремонту	2	2400	28800	2	2400	28800	2	2400	28800	2	2400	28800
Директор з маркетингу	1	1400	16800	1	1400	16800	1	1400	16800	1	1400	16800
Відділ продаж	2	2000	24000	2	2000	24000	2	2000	24000	2	2000	24000
Відділ реклами та маркетингу	2	2200	26400	2	2200	26400	2	2200	26400	2	2200	26400
Фінансовий директор	1	1500	18000	1	1500	18000	1	1500	18000	1	1500	18000
Фінансовий відділ	3	2700	32400	3	2700	32400	3	2700	32400	3	2700	32400
Бухгалтерія	3	2100	25200	3	2100	25200	3	2100	25200	3	2100	25200
Директор з адміністративних питань	1	1000	12000	1	1000	12000	1	1000	12000	1	1000	12000
Адміністративний відділ	2	1200	14400	2	1200	14400	2	1200	14400	2	1200	14400
Директор з розвитку бізнесу	1	1200	14400	1	1200	14400	1	1200	14400	1	1200	14400
Відділ розвитку бізнесу	2	1000	12000	2	1000	12000	2	1000	12000	2	1000	12000
Відділ безпеки	3	1500	18000	3	1500	18000	3	1500	18000	3	1500	18000
Водій	2	700	8400	2	700	8400	2	700	8400	2	700	8400
Господарська частина	3	1050	12600	3	1050	12600	3	1050	12600	3	1050	12600
Усього по дирекції	32	27650	331800	32	27650	331800	32	27650	331800	32	27650	331800
Філії експлуатації
Начальник	3	2100	25200	3	2100	25200	3	2100	25200	3	2100	25200
Інженер	3	1800	21600	3	1800	21600	3	1800	21600	3	1800	21600
Технік	13	5850	70000	26	11250	135000	8	3600	43200	14	6300	75000
Бухгалтер	3	1350	16200	3	1350	16200	3	1350	16200	3	1350	16200
Охоронець	10	3000	36000	15	4500	54000	6	1800	21600	10	3000	36000
Усього по філіям експлуатації	32	14100	154420	49	21000	252000	23	10650	127800	33	14550	174000
Усього	64	41750	486220	81	48650	583800	55	38300	459600	65	42200	505800

3.3 Ефективність впровадження стільникової системи зв’язку

Вихідні дані:

• горизонт планування – 4 роки;

• тарифна політика враховує платоспроможність абонентів, її зміна можлива згодом.

Протягом періоду планування розглядаються 2 сценарії організації стільникової мережі для двох стандартів GSM-900 і CDMA IS-95: у першому сценарії передбачається довести число абонентів до 30 тис., у другому – до 60 тис., що буде відповідати щільності стільникового зв’язку відповідно приблизно 17 і 30 абонентських терміналів на 100 мешканців.

Загальна сума доходів від реалізації послуг по галузі зв’язку в цілому являє собою грошове вираження вартості всього обсягу реалізованих послуг зв’язку:

(3.5)

де ­­­- загальна сума доходів від основної діяльності, грн.;

- обсяг і-го виду послуг в натуральному вираженні, шт.;

Ц_і - тариф і-го виду послуг, грн.;

N - кількість послуг.

Доходи від підключення Д_в МС розраховуються за формулою

(3.6)

де N_крij - підключена місткість в і-му році для j-го абонента, ном.;

Т_вj - тариф за підключення МС j-му абонентові, грн.;

j - характеризує тип абонента.

Доходи від абонентської плати, доходи від додаткових видів послуг та доходи від ММТМ розраховуються за формулами відповідно:

, (3.7)

, (3.8)

; (3.9)

де 12- кількість місяців у році;

Т_абj- абонплата для j-го абонента, грн.;

Т_двпjk- тариф на додаткові види послуг для j-го абонента k-го виду обслуговування, грн.;

В_ммтм- розмір надходжень, які становлять 15 грн. На одного абонента.

При плануванні доходів враховуються доходи від підключення МС (вартість підключення одного МС дорівнює 1575 грн. – IS-95,841 грн. - GSM-900 ), доходи від експлуатації (абонсплата 30 грн./міс. - IS-95, 80 грн./міс. - GSM-900 ), доходи за розмовний час (щохвилинна оплата, умовно взята у розмірі 33% від абонсплати), доходи від додаткових видів послуг (умовно взяті у розмірі 20% від абонсплати) та доходи від міжміських розмов (згідно тарифам ВАТ „Укртелеком”, умовно взяті у розмірі 15 грн./міс. з одного абонента).

Результати розрахунків доходів від діяльності компанії представлені у Додатку Г (таблиці Г.1…Г.4).

Оцінка витрат ґрунтується на діючих нормативах, досвіді роботи існуючих стільникових мереж та загальновизнаної термінології.

Витрати на заробітну платню містять у собі виплати, які стосуються усього персоналу в дирекції управління та філіалах(див. табл. 3.1)

Нарахування на ФОП розраховані згідно з діючим законодавством України.

На сьогоднішній момент вони становлять:

32 % пенсійній фонд;

4% фонд соціального страхування;

1.5% обов’язкове соціальне страхування на випадок безробіття.

Загальна сума нарахувань становить 37.5% від ФОП і розраховується за формулою:

Н_зауп=0.375 В_ауп, грн. (3.10)

Амортизаційні витрати розраховуються із передбаченого періоду амортизації обладнання – 7 років.

Витрати на матеріали та обладнання складаються з витрат на обслуговування, запасні частини та інші витрати (добуток середньорічної кількості номерів за і-й рік і норми витрат (3 у.о./ном.)).

Витрати на електроенергію визначаються аналогічно витратам на матеріали, але з нормою витрат на електроенергію 2 у.о. на рік.

Витрати на оренду приміщень плануються виходячи з ціни 3,7 у.о. за один м² на місяць. Необхідна площа становить з розрахунку 35 м² на одну БС и 577 м² на другі приміщення.

Інші витрати у розмірі 10% від умовно змінних витрат.

Вартість 1 у.о. на час розрахунку за курсом НБУ становить 5,25 грн.

Результати розрахунків витрат за сценаріями представлені у Додатку Д (табл. Д.1...Д.4)

Міжнародна практика оцінювання ефективності інвестицій базується на концепції зміни вартості грошей з часом та заснована на наступних засадах:

• ефективність використання капіталу, що інвестується, оцінюється шляхом порівнювання грошового потоку, який формується в процесі реалізації інвестиційного проекту та вихідної інвестиції. Проект визначається ефективним, якщо повертається вихідна сума інвестицій та потрібна доходність для інвесторів, які надали капітал;

• капітал, який інвестується разом з грошовим потоком , доводиться до сучасного періоду, тобто для обліку вартості грошей в часі капітальні вкладення та грошові потоки дисконтуються.

План грошевих потоків розробляється для виявлення поточного залишку грошових коштів. Цей залишок формується за рахунок припливу грошових коштів (доходів від реалізації послуг, амортизаційних відрахувань, позик и т.п.) та відпливу грошових коштів (витрат на виробництво послуг, загальних витрат підприємства, затрат на інвестиції, затрат на обслуговування, погашення позик, виплати дивідендів, податкових та інших виплат). усі надходження та платежі відбиваються у плані грошових потоків в періоди часу, які відповідають фактичним датам здійснення цих платежів.

Для оцінювання ефективності капітальних вкладень використовуємо наступні показники:

• чистий грошовий потік (CF);

• дисконтова на вартість (PV);

• рентабельність.

Дисконтована вартість PV_iрозраховується за формулою:

, (3.11)

де CF_i- чистий грошовий потік (сума чистого результату й амортизації) в і-му році;

к_д- коефіцієнт (ставка) дисконтування;

t_i- рік приведення (дисконтування) грошевого потоку.

Ефективність розвитку підприємства оцінюється показником рентабельності R, який визначається як:

• відношення чистого прибутку до витрат,R_c;

• відношення чистого прибутку до капітальних вкладень,R_k;

• відношення сумарних доходів до сумарних витрат,R.

Період окупності визначаємо за формулою:

. (3.12)

Розрахунки руху грошових потоків представлені у Додатку Е (табл. Е.1...Е.4).

У таблиці 3.2 наведемо результати основних економічних показників розглянутих у даному проекті, для двох сценаріїв розвитку мережі стандартів GSM-900 і IS-95.

По данім таблиці 3.2, на рисунку 3.1 зображена гістограма залежності тривалості періоду окупності від стандарту мережі та сценарію її розвитку.

Рисунок 3.1 – Гістограма окупності мереж

Таблиця 3.2 - Результати основних економічних показників розглянутих стандартів (GSM-900 іIS-95)

Сценарій розвитку				1-й сценарій (30000 аб.)		2-й сценарій (60000аб.)
Стандарт мережі			GSM-900		IS-95	GSM-900		IS-95
Всього капітальних витрат з урахуванням планових накопичень і ПДВ			45405719.5		52712391.99	83372141.42		91572220.02
Всього доходів, Ді	1 р.		6822750		12040875	13645500		24081750
	2 р.		7853250		12497625	15706500		24995250
	3 р.		8883750		12954375	17767500		25908750
	4 р.		9918000		13414875	19828500		26303019
Всього доходів за 4 роки			33477750		50907750	66948000		101288769
Всього витрат, Ві	1 р.		5029977		5738285	9123392		9576521
	2 р.		5246533		5954848	9556517		10009645
	3 р.		5463101		6171409	9989642		10442770
	4 р.		5679664		6377972	10422766		10875895
Всього витрат за 4 роки			21419275		24242514	39092316		40904830
Чистий прибуток Пчі	1 р.		299757		2726091	1255106		6782216
	2 р.		725243		2830277	2106079		6907901
	3 р.		1150729		2934463	2957051		7061149
	4 р.		1578315		3040748	3808024		6860627
Всього Пч за 4 роки			3754044		11531579	10126260		21401893
Рентабельність (до собівартості), Rc%	1 р.	5.96			47.5		19.7	70.8
	2 р.	13.3			47.5		22	69
	3 р.	21.1			47.5		29.6	67.6
	4 р.	27.79			47.6		36.51	63
Рентабельність (до капіталу), Rk%	1 р.	2.64			20.7		6.02	29.6
	2 р.	6.39			21.5		10.1	30.2
	3 р.	10.1			22.3		14	30.8
	4 р.	13.9			23		18.27	29.97
Рентабельність в цілому, R%	1 р.	60.1			209.8		149.5	251.46
	2 р.	69.18			209.8		164.4	249.7
	3 р.	78.25			209.9		177.9	248.1
	4 р.	87.37			210.3		190.2	241.8
Період окупності, роки		12			4.6		8	3.3

Підводячи підсумки розрахунків економічної ефективності розробки СМРЗ, можна сказати, що хоч капітальні витрати на будівництво СМРЗ стандарту IS-95 небагато більше чим – GSM-900 (для будь-якого сценарію побудови мережі), але у свою чергу показник рентабельності, у всіх варіантах, для IS-95 значно вище, що відповідно приводить до зменшення строку окупності системи в цілому.