1.49 Типология организационных культур по Ханди.

1- зарождение

2 – организация начинает позиционировать себя в среде

3 – стадия активного роста

4 – стадия зрелости

5- спад

1 – вынашивается идея, определяется профиль организации.

2- первичное позиционирование – организация выходит в конкурентную среду, формирует стратегию и определяет область специализации. Формируется простая неформальная, неформальная и малоиерархизированная структура, гибкая .

Тут формируется КУЛЬТУРА ЗЕВСА или ВЛАСТИ, тк ресурсы аккумулированы 1 человеком. Цели, ценности им корректируются. Потом появляется много задач => иерархизация.

Этому этапу соответствует линейно-функциональная бюрократическая КУЛЬТУРА АППОЛОНА или РОЛЕВАЯ. Все хотят определить свою роль в организации так, чтобы иметь больше влияния.

На стадии зрелости (4) – главная задача организации – удержать конкурентные преимущества, сама организационная задача абсолютизируется, а значит все её сотрудники ориентированы на её выполнение. Формируются дивизиональная, матричная и командная структура и культура АФИНЫ или ЗАДАЧИ. Культура ориентирована на мобилизацию способностей, компетенций сотрудников, горизонтальное взаимодействие и интенсивные коммуникации. Основные ценности – коллективизм, приверженность организации и ориентированность на задачу.

КУЛЬТУРА ДИОНИСА или ЛИЧНОСТИ.

В стадии спада основная орг задача – удержать ресурсы, сохранение компетенции как способа либо сохранить организацию, либо обеспечить ей повторный цикл.

Наиболее эффективная структура в этот период – линейно-функциональная, а культура – Диониса.

Ценности личности выше ценностей организации. Сейчас важны антикризисные управляющие, а для специалистов этот период самый неблагоприятный.

1.50. Периодизация развития международного бизнеса: В 1964 году Робинсон (амер. исслед.) предложил 4-звенную структуру развития м/н бизнеса (обозначил основные вехи). Кажд. звено обладало своими характ. осб-ми, мотивацией и системой взаимоотонош. политики. 1.Эра коммерции (1500-1850). Налажен обмен товарами во всемирном масштабе. Появляется возможность для развития заморской торговли. Главный движущий мотив - личное обогащение. Появление первых м/н торговых компаний. Проблемы функционирования этих компаний решаются на уровне интуиции руководителей. Ставится проблема взаимодействия политики и экономики. Главный вопрос эры - как можно наиболее эффективно управлять местным населением (управление за счет прямого воздействия). Гл. роль - Испания, Португалия, затем Великобритания, Голландия, Франция. 1850 – перв. революции в Европе и подготовка к переделу мира. 2. Эра экспансии (1850-1914). Черты эры: 1) интенсивное формирование и структурное оформление мировых колониальных империй (Великобритания, Франция, Российская империя, Австро-венгерская империя, Португалия, Испания, Бельгия). Главное - удержать колонии в подчинении. 2) в колониях начала развиваться местная промышленность и сельское хозяйство. 3) возникает проблема технологий и профессионального уровня работников. 4) в отношении политического развития колониальных территорий эра характеризуется попыткой сохранить и использовать в своих интересах существующую политическую культуру. Главный вопрос - на сколько эффективно можно управлять местными рабочими. Образуются нац. гос-ва: Германия, Италия, Япония. Усилив. Россия. 3. Эра концессий (1915-1945). Основная мотивация - протекционизм. Черты эры: закрепление колониальных территорий экономически. Лидерство у США. Развитие трудовых ресурсов местного уровня: предполагается наличие рядового квалифицированного персонала + использование местных менеджеров на управленческих должностях. Это обусловлено социально-политическим давлением. Должны были решаться проблемы образования населения и специального образования. Концессионеры занимались развитием инфраструктуры: дороги, связь, жилье. Эра заложила основы тех политических структур, которые в следующий период станут основой политического строя национальных государств. Проблема: взаимодействие фирмы и страны пребывания: как эффект. управлять местн. управленцами, чтобы они в св. оч. эффект. упр. своими подчин-ми. Подготовила для след. эры инфрастр-ру колониальных террит., научн. исслед. школ управления, заклад. основы самостоят. полит. стр-р. 4. Эра национальных государств (1945-1970). Мотивация - развитие рынков. Черты: возникают национальные государства (более 150). Проблема - взаимодействие фирмы и администрации в стране пребывания. Учет местных интересов и сочетание с глобальными целями фирмы. Односторонность экономического развития. Все элементы развития послужили хорошей стартовой площадкой для политического развития новых национальных государств. Колониальные страны старались поддерживать отношения. Обратная проблема: т.к. развивающиеся страны не могли двигаться вперед без поддержки развитых стран, то они вынуждены были сотрудничать с развитыми странами и перенимать и использовать управленческую культуру. Развиваются ТНК США, Японии, Канады … Эра готовит почву для глобализации следующей стадии развития через сокращение расстояний переездов, перелетов и развитие транспортных сетей. 5.Эра глобализации (интернационализация)(1970 - …). Черты: новое расширение границ для фирм, делающих бизнес в других странах; сокращение расстояний и развитие всемирных коммуникационных сетей; исчезли границы для перемещения капитала; наиболее важной частью жизни общества стала сфера обмена информацией на базе передовых технологий; единая система образования; культурная усредненность; перетекание рабочей силы из страны в страну; социальное и политическое взаимодействие вышло на новый уровень; возникн. и развит. мир. бизнес-системы, где все процессы тесно переплет; созд. и развит. мир. фин. инфрастр-ры с обеспечением своб. перемещ-я капит. между странами и регионами.

1.51 Типология культур по Льюису и ее значение для сравнительного менеджмента. Одна из попыток классиф-ии культур на основе комплекс­ной сис-мы пок-лей, влияющих на деловое поведение, принадле­жит Р. Льюису. Льюис выделил 3 типа культур:

1. Моноактивные культуры. Их представители ориентированы на за­дачи. Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется опре­деленный отрезок времени). В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исклю­чением финнов).

2. Полиактивные культуры. Представители данной культуры ориен­тированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сразу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

3. Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры — придание большой значимости вежливости, умению слушать. Ее типичные представители — японцы, китайцы, финны.

Классификация культур по Льюису

Характеристика	Культура
	моноактивная	Полиактивная	реактивная
Степень открытости	Интраверты	Экстраверты	Интраверты
Отношение к планированию	Систематическое планирование будущего	Планирование в самых об­щих чертах	Планирование на общих принципах (т. е. сверяются с принципами)
Отношение к бизнесу	В данный момент заняты одним делом	Выполнение нескольких задач одновременно, параллельно	Реагируют в соответствии с ситуацией
Режим рабочего дня	Работают в фиксированное время. Различают рабочее и личное время	Не разделяют личное и про­фессиональное время. Работают в любое время	Сторонники гибкого графика
Отношение к коррективам	Строго придерживаются планов (которые бывают, как правило, долгосрочными)	Достаточно активно меняют планы	Сторонники небольших корректив, эволюции, изменений
Отношение к фактам	В качестве нормы - строгая приверженность фактам	Подгоняют факты под свои цели	Утверждения носят, как правило, общий характер
Эмоциональность	Достаточная бесстрастность	Высокая Степень эмо­циональности	Ненавязчивая забота
Отношение к работе	Работают в рамках своего подразделения	Не любят огра­ничивать себя никакими рам­ками. Деятель­ность протекает в рамках всего предприятия	Характерная черта -функциональ­ная многоза­дачность
Делегирование полномочий	Допустимо делегирование компетентным людям	Частая опора на родственников	Дело поручает­ся надежным (т. е. предан­ным фирме) людям
Стиль общения	Предпочтение отдается дело­вому стилю.	Любят погово­рить на отвле­ченные темы, перепрыгивают с предмета на предмет	Умело обобщают
	Коммуникации осуществляют­ся по существу, часто безлично, по телефону	Могут разговаривать часам
Отношение к собственным ошибкам	Не любят «терять лицо»	Могут вспылить, но и легко извиняются	Не могут «терять лицо»
Система аргументации в деловом мире	Стараются опираться на логику (в основе убеждения лежит логика)	Убеждение на эмоциональном уровне	Избегают конфронтации
Отношение к партнеру в процессе переговоров	Редко перебивают	Часто перебивают	Никогда не перебивают

1.52 Проблемы международных коммуникаций. Суммируя представления менеджеров международных фирм об основных проблемах коммуникаций в рамках интернациональных коллективов можно привести структуру из 12-15 главных элементов, которые являются барьерами на пути транснациональных коммуникаций.

1. Различные представления людей в разных культурах и различные восприятия той или иной информации в контексте данной культуры. Представление и восприятие не переведенное на язык другой культуры могут стать наиболее сильным камнем преткновения на пути межнациональной коммуникации.

1. Языковые барьеры, использование сленга и т.д. Плохое знание языка и особенно специфических национальных слэнгов зачастую так же существенно осложняют межнациональные коммуникациию

2. “Национальная стереотипизация”, т.е. подведение всех людей определенной национальности под некий единый как правило отрицательный образ. примеры национальной стереотипизации очень распространенны и в России, как то:“Все евреи хитрые жулики”,“Все кавказцы бандиты и насильники”,“Все русские отпетые пьяницы” и т.д.

3. Этноцинтризм, т.е. противопоставление своей нации как самой великой или даже просто превосходящей в чем-то другие нации.

4. Невербальное общение является предметом особого рассмотрения в межнациональной деловой коммуникации, поскольку именно здесь (в позах, жестах, значении цвета, интонации, манере сидеть, манере есть и т.д.) зачастую скрыты как очень серьезные опасности для взаимопонимания людей разных культур, так и весьма интересные возможности для повышения эффективности коммуникаций.

5. Большое значение в эффективной коммуникации имеет отношение людей разных наций к тому что можно назвать планом и порядком коммуникаций, заранее оговоренной конвой и т.д. Так например, деловая встреча двух европейцев или европейца и американца вполне может “перескакивать” с предмета на предмет, т.е. могут обсуждаться и заранее не обговоренные деловые темы, в то время как для человека восточной культуры подобное поведение делового партнера-европейца будет не только неожиданным, но и подозрительным: ему может казаться, что его специально вовлекают в разговор, к которому он не подготовлен.

6. Огромное значение в коммуникациях имеет то, что в культуре общения принято называть “опытом и узнаванием” в более подробном изложении речь идет о том, что европейская и американская манера общения предполагают жесткую связь деловой коммуникации между двумя партнерами с тем делом, финансовым или экономическим результатом ради которого собственно и ведется общение. Представители, условно говоря, более южных культур, в том числе латиноамериканцы, бизнесмены Ближнего и Среднего Востока ориентированы однако именно на узнавание в процессе коммуникаций. Они готовы тратить значительное ее время именно на то, чтобы лучше узнать и понять партнера, даже в ущерб непосредственному разговору о делах, доходах и прибылях. не понимание этой особенности коммуникативной культуры зачастую может приводить к чувству раздражения и неудовлетворенности “пустым разговором” со стороны европейцев, в то время как партнер будет обижен и насторожен явным нежеланием собеседника тратить время на такой важный (в рамках его культуры!) момент, как узнавание партнера.

7. Ритуалы в коммуникациях также играют немаловажную роль. По существу именно они могут создать (или разрушить) атмосферу доверия и уважительного отношения к национальным особенностям и стереотипам поведения, которая так важна в грамотном менеджменте.

8. Особое значение в ходе коммуникации предается соотношению формального смысла слов и того реального содержания, которое в них вкладывается.

9. Вновь возвращаясь к такой важной составляющей коммуникации как время, отметим и еще один аспект этой проблемы: культурные евро-американские традиции предают фактору времени, зачастую, самодовлеющее давление и, когда дело доходит до планов, программ и т.д. взаимопонимание с представителями восточных и южных культур может быть в значительной мере потеряно, поскольку в этих культурах европейская идея “второго шанса не будет” может восприниматься как попытка подтолкнуть партнера на быстрые и непродуманные действия ( к вопросу о факторе и влиянии времени мы вернемся в следующих главах пособия).

10. По-видимому, следует особо отметить исключительно важную роль соблюдение в коммуникациях принятых в различных культурах норм морали и нравственности.

11. Среда или пространство коммуникаций в условиях переговоров, визитов, взаимных посещений партнеров и т.д.

1.53 Исследование Хофштеде и их значение для сравнительного менеджмента. Голландский социолог Гирт Хофстеде в 1986 г. открыл культурные измерения - определенный набор ценностей, установок, верований, норм и моделей поведения, которыми одна культура отличается от другой.

1. Главное культурное измерение - индивидуализм - коллективизм. Основными ценностями индивидуалистических культур являются: уважение прав человека, высокая ценность человеческой жизни. Индивидуальные цели важнее групповых. Наиболее индивидуалистические культуры сложились в западных странах, в первую очередь США, Великобритании, Австралии, Канаде, Нидерландах.Основными ценностями коллективистской культуры является взаимовыручка, гостеприимство, щедрость. Поведение человека определяется принадлежностью к группе. Групповые цели важнее индивидуальных, ценность отдельной человеческой жизни низкая и всегда приносится в жертву интересам группы. Наиболее коллективистские культуры сложились в странах Азии и Латинской Америки: Япония, Тайвань, Гонконг, Сингапур, Перу, Колумбия.

2. В мужественных культурах высока ценность материальных вещей, власти и представительства, более сильная мотивация к достижению. Ценится стремление к успеху, забота о высоком достатке, настойчивость, жесткость и агрессивность в достижении целей. В работе представители мужественных культур видят смысл жизни. Склонны много и напряженно работать. Мало помогают другим. К мужественным культурам относятся Германия, Япония, Италия, Ирландия, Австрия, кавказские народы. В женственных культурах главными являются духовные ценности: смысл жизни, воспитание, духовное развитие человека. Ценятся забота и внимание. Представители женственных культур помогают слабым и сочувствуют неудачникам. Наиболее успешной считается деятельность в сфере сервиса. К женственным культурам относятся Скандинавские страны: Швеция, Норвегия, Финляндия, Дания, Нидерланды.

3. В культурах с высокой дистанциейвласти власть является основной ценностью. Она дает огромные преимущества тому, кто ею обладает. Для достижения успеха в таких культурах требуются услужливость, конформизм, авторитарность. Представители культур с высокой дистанцией власти считают, что люди рождаются неравными и у каждого свое место в жизни. Дистанция между социальными слоями значительна. Предпочитается жесткое руководство. Культуры с высокой дистанцией власти сложились в России, Франции, Бельгии, латиноамериканских и ближневосточных странах. Члены культур с низкой дистанцией власти ценят равенство, уважение, знания, способности. Власть не дает особых льгот и привилегий в социальном плане и рассматривается как обычная общественная деятельность. Подчиненные считают себя такими же людьми, как их руководители, и последние разделяют это мнение. Это характерно для США, Германии, Великобритании, Австрии, Финляндии, Дании и Норвегии.

4. Представители культур с высоким уровнем избегания неопределенности имеют более высокий уровень тревожности, нетерпимы к двусмысленности, больше беспокоятся о будущем, больше сопротивляются любым изменениям. Высокий уровень присущ Португалии, Греции, Германии, Перу, Бельгии, Японии, России, странам Латинской Америки, Африки, Ближнего Востока.

Культуры с низким уровнем избегания неопределенности имеют более низкий уровень стрессов, допускают разногласия в своей среде и характеризуются большей склонностью к риску. Представители этих культур менее напряжены и более раскованы. Низкий уровень характерен для Швеции, Дании, Норвегии, США, Ирландии, Финляндии, Нидерландов и Гонконга.

1.54 Немецкая модель менеджмента. Немецкая модель используется в немецких и австрийских корпорациях, также в Нидерландах и Скандинавии, Франции и Бельгии. Сходство с англо-ам и японской моделью: Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и, подобно японской модели, представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальных немецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную роль; в некоторых областях страны государственные банки являются ключевыми акционерами. Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них – это состав совет директоров и права акционеров.

1. немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета) (чиновники корпорации, т. е. внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно раздельны: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета.

2. численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.

3. в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т. е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет. Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банками и корпорациями.

Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса. Процент иностранных инвесторов достаточно велик: в 1990 г. он составил 19%.

Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корпорации являются ключевыми участниками в немецкой модели управления. Как и в японской модели, банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров. В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т. е.корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций. Подобный тип похож на японскую модель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, ни корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами. Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской и англо-американской. Структура владения акциями в немецкой модели Основными акционерами в Германии являются банки и корпорации. Институциональные агенты, такие как, например, пенсионные фонды (3%) или индивидуальные акционеры (4%) не играют важной роли в Германии. Иностранные инвесторы владели 19% рынка в 1990 г.; в настоящее время их влияние на немецкую систему управления акционерными обществами возрастает. Состав Правления ("Vorstand") и наблюдательного совета ("Aufsichtsrat") в немецкой модели Двухпалатное правление – уникальная черта немецкой модели. Немецкиекорпорации управляются наблюдательным советом и правлением.Наблюдательный совет назначает и распускает Правление, утверждает решения руководства и дает рекомендации Правлению. Наблюдательный совет обычно проводит совещания раз в месяц. В Уставе корпорации оговариваются документы, требующие утверждения на наблюдательном совете. Правление несет ответственность за ежедневное руководство корпорацией. Правление состоит исключительно из сотрудников корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих (служащих) и представители акционеров. Состав и численность наблюдательного совета определяются Законами о промышленной демократии и о равноправии служащих; эти законы определяют также количество представителей, выбранных рабочими (служащими) и количество представителей, выбранных акционерами. Численность наблюдательного совета устанавливается законом. В небольших корпорациях (численностью менее 500) акционеры избирают весь Наблюдательный совет. В средних корпорациях (размер корпорации зависит от размера фондов и средств и количества сотрудников) сотрудники избирают одну треть наблюдательного совета, состоящего из 9 чел. В больших корпорациях сотрудники избирают половину наблюдательного совета, состоящего из 20 чел. Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличия немецкой модели от японской и англо-американской:

1. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не подлежит изменению. 2. В наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих)корпорации. Законодательная база немецкой модели В Германии существуют сильные федеральные традиции. Федеральные и местные (земельные) законы оказывают влияние на структуру управления акционерными обществами. Федеральные законы включают в себя законы об акционерных обществах, законы о фондовых биржах, коммерческие законы, а также перечисленные выше законы о составе наблюдательных советов. Однако, регулирование деятельности бирж является прерогативой местной власти. Федеральное агентство по ценным бумагам было создано в 1995 г. Оно и дополнило недостающий элемент немецкого законодательства. В отличие от англо-американской и японской моделей акционеры не имеют права изменять численность или состав Наблюдательного совета. Размер и состав совета устанавливаются законом. Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат (что автоматически признает преимущественные права, если только не отклоняется акционерами), сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу (например, изменение утвержденного вида деятельности), повышение верхнего предела вознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия, требующие одобрения акционеров – это слияние, покупка контрольного пакета акций и реорганизация.

1.55 Американская модель менеджмента. Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.