Административный и функциональный менеджмент

административный менеджмент - это управление, базирующееся не столько на изучении и реализации личных качеств индивидов (персонала и менеджеров), сколько на разработанных институтах и установленном порядке. Основоположник А. Файоль (1841-1925 гг), который считал, что эффективный менеджмент обусловлен не личными качествами менеджера, а а степенью разработки организационно-распорядительных методов управления, режимов работы, регламентов взаимодействия. Иначе, А. Файоль разработал принципы общесистемного менеджмента: разделение управленческого труда, полномочий и ответственности, соблюдение исполнительской дисциплины, наличие единовластия (принцип первого лица), единство направлений деятельности и планов работы (программно-целевой подход), подчинение частных интересов общему (формирование миссии и главной стратегической цели деятельности); централизация функций управления (конторля); справедливость отношений и вознаграждения (по объективным оценкам - результатам труда); организация рабочего места процессов обеспечения ресурсами; продолжительность пребывания персонала в должности (накопление опыта, знаний, навыков); предоставление инициативы сотрудникам; формирование корпоративной культуры (духа).

Функциональный менеджмент - это совокупность функций управления, рассматриваемых как в качестве видов управленческой деятельности, которые осуществляются последовательно, последовательно-параллельно или параллельно ва каждой сфере управленческой деятельности - производственной, маркетинговой, инновационной, сбытовой, инвестиционной, природоохранной, финансовой, кадровой, материально-технического обеспечения, управления затратами, запасами, качеством и конкурентоспособностью, потоками, внешнеэкономической деятельностью, безопасностью.

Таких функций управления несколько. В научной литературе нет единого подхода. Насчитывается от пяти (планирование, организация, координирование, контроль, учет, активация или мотивация) до одиннадцати (прогнозирование, программирование, планирование, учет, контроль, регулирование, организация, координирование, руководство, нормирование, активация / мотивация).

1.34. Сущность системного подхода к управлению организацией. Общие закономерности управления различными системами.

Системный подход в менеджменте. Системный подход заключается в восприятии организации как систему, имеющую единую цель.(второе определение: рассматривает организацию как часть чего-то более общего – региона, страны…)

Это методологический подход, основанный на принципе системности, а также методический подход, предоставляющий методику анализа и построения систем. Содержит 8 аспектов или точек зрения, создания систем и их анализа.

1 аспект. Люди или трудовые ресурсы. Проверяется возможность обеспеченности трудовыми ресурсами /персоналом/ необходимого количества и нужного качества / образование, опыт работы, коммуникабельность, здоровье, умение работать в команде, стремление к лидерству и т.д./

2 аспект. Все остальные ресурсы как объект управления: финансовые, материально-технические, информационные, основные фонды. Проверяется возможность обеспечения ресурсами в должном объеме, необходимого качества и по реальной цене.

3 аспект. Политика. Исследуется наличие и возможность построения главной стратегической цели деятельности системы управления хозяйствующим субъектом на основе миссии, целей условий как стратегических направлений развития хозяйствующего субъекта и целевых программ.

4 аспект Планы. Анализируются существующие планы и рациональность их построения с точки зрения направленности на достижение целевых программ и реализации главной стратегической цели деятельности.

5 аспект. Методы управления. Исследуются три группы методов управления с точки зрения степени и эффективности их применения: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

6 аспект. Изменения. Анализируется степень адаптивности системы управления к изменениям элементов внешней среды макро и микро уровня, возможность учета изменений элементов внешней среды в процессе разработки и принятия управленческих решений.

7 аспект. Время и затраты. Рассчитываются затраты на совершенствование системы управления и ее эффективность в планируемый период времени.

8 аспект. Контроль. Предполагает обязательное наличие функции контроля и мероприятий по его совершенствованию.

1.35 Эволюция состава и содержания функций управления. Централизация и децентрализация в управлении. Функции менеджера. а) Эволюция состава и содержания функций управления. В науч. лит-ре сущ. мнение, что впервые шесть ф-ций управл-я были разработаны А. Файолем (1841-1925 гг), франц. инженером, работавшим в горнодобывающей комп-и. С 1888 служил дир-ром этой комп-и, после выхода в отставку опубликовал книгу "Управление промышленное и общее". Это ф-ции: планирование, организация, координирование, контроль, учет, мотивация (активация).

В наст. вр. к этим ф-циям добавились след.: прогнозир-е, программир-е, регулир-е, нормир-е, рук-во.

Однако в научной литературе еще не сформировалось единое мнение.

Сод-е ф-ций управл-я также подверглось изм-ям, поск-ку возросла слож-ть проц-в управл-я, решаемых з-ч.

б) Ф-ции менедж-та: прогнозир-е, программир-е, планир-е, контроль, регулир-е, учет, координир-е, организ-я, руководство, нормирование, активация (мотивация).

в) Централизация и децентрализация в управлении: понятие и поиск рационального соотношения.

Централиз-я управл-я впервые была сформулир-на А. Файолем. Степень централиз-и и децентрализ-и, по словам А. Файоля, опред-ся на основе пропорций, и поиска опт. степени для опред-я баланса. В зависим-ти от целей менедж-та, выбранной концепции (унитарной, плюралистической или критической), стиля рук-ва, хар-ра мен-ра, надежности подчиненных, ситуации во внутр. и внеш.средах раб-ки могут проявлять инициативу и выполнять часть ф-ций управл-я самостоят-но по принципу децентрализ-и. Децентрализ-я св. с реал-ей права делегир-я полномочий от вышестоящих ур-ней управл-я на низшие ур-ни иерархии.

Централиз-я - это такое распред-е ф-ций управл-я, когда мен-ры высшего ур-ня вырабатывают относит-но большое кол-во управленч. реш-й.

Децентрализ-я - такое распред-е ф-ций управл-я, в к-ром большое кол-во управленч. реш-й вырабатыв-ся и приним-ся на низших ур-нях управл-я, в т.н. производственных подразд-ях (операционных ед-цах), в структурных подраздел-ях. С целью децентрализации управл-я созд-ся бизнес-единицы или центры затрат, в к-рых мен-еры принимают бизнес-реш-я по орг-ии производств. процессов, трудовых, регулир-ю текущих планов деят-ти, осущ-влению текущего контроля, активации внутр. коммуникативных связей.

Мен-ры филиалов (дивизионов) обладает правом принимать решения по установлению цен, использованию методов товаропродвижения, основная ответственность или обязанность - получить запланированные на более высоких уровнях иерархии финансовые результаты.

Необходимость решения локальных проблем определяет степень децентрализации, а неэффективное использование линейными менеджерами своих полномочий может привести к централизации, усилению централизованного контроля.

На степень централизации влияют пять факторов: 1. Стоимость принятия решений, состоящая в том, что решения по программам и проектам с высокими затратами или общественно значимыми принимают менеджеры высшего уровня; 2. Унификация политики, которая означает необходимость создания единой стратегической политики развития организации, стандартов качества продукции; 3 Реакция менеджмента на местах определяет уровень децентрализации управленческих решений в территориальных структурных подразделениях /дивизионах/, который зависит от условий бизнеса или внешней среды; 4. Обязательства персонала и ответственность, которые согласно теориям мотивации для большинства персонала могут быть расширены и позволяют высшему менеджменту делегировать полномочия по некоторым функциям на более низкие уровни иерархии; 5. Власть, определяющая уровень централизации по распределению и использованию элементов власти, ресурсов власти.

Преимущества централизации:

экономия на управленческих издержках, масштабах закупок и производства: уменьшение риска нарушения требований к стандартам производства; уменьшение риска нарушения требований к стандартам производства, охраны труда и качества; формирование единого имиджа и соблюдение единых стандартов обслуживания потребителей; отсутствие дублирования функций управления; более рациональное и эффективное использование всех видов ресурсов, особенно условиях их дефицита; разработка и внедрение инноваций, распространение передовых технологий производства и распространение товаров.

Недостатки централизации:

Замедленная реакция на изменения потребностей территориальных рынков; замедленная процедура принятия решений в ответ на оперативно возникающие проблемы на низших уровнях управления и территориальных рынках; утрата при принятии решений на высшем уровне специфических особенностей целевых сегментов территориальных рынков; отсутствие полномочий по решению проблем на низших уровнях иерархии создает более существенные проблемы на более высоких уровнях; увеличение затрат на централизованную систему закупок, поскольку территориальные рынки предлагают более дешевые ресурсы необходимого качества.

1.36 Понятие и типы организации по взаимодействию с внешней средой, с человеком и подразделений. Современные типы организаций: эдхократическая, многомерная, партисипативная, предпринимательская, рыночная. Типы орг-й по взаимодействию с внешней средой: механис­тический и органический. Механистич.подход к проектир-ю орг-и хар-ся исп-ем формальных пр-л и процедур, центра­лизованным прин-ем реш-й, узко опред-ной ответствт-тью в работе и жесткой иерархией власти в орг-ии. Пример - а/м произв-во.Органич. подход к проектир-ю орг-ии хар-ся слабым или умеренным исп-ем формальных пр-л и процедур, децентрализ-ей и уч-ем раб-ков в прин-ии реш-й, широко определяемой ответств-тью в работе, гиб­костью стр-ры вл-ти и неб. кол-вом ур-ней иерар­хии. Пример эффектив. примен-я - про­изв-ва электронной техники. Типы орг-й по взаимод-ю подразд-й: традиционная организация (линейно-функциональная схема организационной структуры); дивизиональная (отделенческая) организация; матричная организация.

Типы организаций по взаимод-ю с чел-ком: корпоративная и индивидуалистская Корпоративная органи-я (корпорация как соц. тип орг-и) рассм-ся как особая сис-ма связи м-у людьми в п/ц осущ-я ими совместной деят-ти. Корпорации предст. собой замкнутые группы людей с огранич. доступом, макс. централиз-ей и автори­тарностью рук-ва, противопоставляющие себя др. соц. общностям на осн. своих узкокорпоративных интересов. Пр.: семья и род, городские ремесл. цеха и купеч. гильдии, хозяйственные монополистич. объед-я, професс. орг-и и политич. партии, и др. Корпоративная орг-я берет на себя ответств-ть за своих членов, за чел-ка. Это позв-т ей быть свободной в своих д-ях по отнош-ю к чел-ку. Сущ-т суверенитет орг-и. В рез-те орг-я или все ее члены стан-ся над каждым отд-ным чел-ком. Принятие реш-я в корпоративной орг-ии строится по принципу большинства или старшинства.

Индивидуалистская орг-я. Объед-е людей, осущ. совместную деят-ть, но объед-е своб-е, открытое и добровольное. Сама орг-я предст. собой совокуп-ть или сооб-о полуавтономных образо-й. Монополия в индивидуалистской орг-и замен-ся соче­т-ем конкур-и и кооперации в деят-ти ее членов. Вместо властной иерархии в индивидуалистской орг-и господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демо­кратич. п/ц. Субъектом интереса в индивидуалистской орг-ии стан-­ся личность. Все в орг-и начинает строиться вокруг чел-ка.. В такой ситуации чел-к начинает отвечать сам за себя. Возника­ет суверенитет личности. Индивид стан-ся своб. в рамках орг-и, что способствует разв-ю творчества и инициативы в его работе.

Современные типы организации. В соврем. конкур. борьбе м. побе­дить тот, кто наиб. эффектив. образом приспосабливает свою орг-ю к новым треб-ям внеш. окруж-я, формиру­емого информац-м об-вом. Новые типы орг-й, успешно дей­ствующих в «информац.» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательского типа, ориентированные на рынок.

Эдхократическая орг-я (от англ, adhocracy) – применима к нестандартным и сложным р-ам, трудноопределяемым и быстроменяющимся стр-рам, к вл-ти, осн. на знании и компетент-ти, а не на позиции в иерархии. Форм-ти не типичны для эдхократической орг-ии и св-ся в ней до минимума. Это относ. к иерархии, раб. усл-ям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой орг-и часто бывает трудно отличить мен-ра от р-чего. Эдхократической орг-ии присуща выс.ст. свобо­ды в д-ях р-ков, но ее вершиной явл-ся кач-ное вып-е р-ты и умение решать возникающие проблемы. Наиб. пригодным этот тип орг-и явл-ся д/орг-й в таких обл-тях, как консультационно-нововведенческая, компьютер­но-электронная, мед., исследоват. и опытно-кон­структорская, пр-во фильмов и т.п. Многомерная орг-я. Двумя измер-ями в двухмерной м-ли департаментизации или матричной м-ли постр-я орг-и явл-ся рес-сы и рез-ы, с ориентацией на к-рые происходит одновременное объед-е р-т в форме матричных ячеек. При добавл-и таких важных перем-х, как терр-я, рынок и потр-ль, с ориентацией на к-рые также м. объед-ся работы в орг-ии, появл-ся многомерные орг-и. Основой многомер. орг-и явл-ся автономная раб. группа, одновременно выполняющая три з-чи: 1. обесп-е производств. деят-ти необходимыми рес-ми; 2. произв-во для конкрет. потр-ля, рынка или терр-и пр-та или услуги; 3. обслуж-е конкрет. потр-ля, разв-е или проник­новение на конкрет. р-к, провед-е операции в пределах опред. терр-ии. Партисипативная орг-я. Лежащее в основе партисипативной орг-и уч-е р-ков всех ур-ней в упр-и предпола-т: 1. уч-е в прин-и реш-й; 2. уч-е в устан-и целей; 3. уч-е в реш-и проблем. Ст. и формы уч-я в управл-и наполняют партисипативность опред-ным сод-ем. Различ-ся три ст. уч-я: 1 выдвиж-е предлож-й — не треб-т введ-я структурных и др. изменений в традиц. орг-ю и м. осущ-ся рук-лем. Такой подход все еще ши­роко прим-ся на предпр-ях с централизованным рук-вом. 2. разр-ка альтернатив — требует уже появ­л-я в орг-и спец-х стр-р, к-рые могли бы эф­фективно решать эту з-чу. На практике это выраж-ся в созд-и временных или постоянных комитетов или комиссий, к-рым по­руч-ся выполнять данную р-ту. Примером таких образ-й м. б. т.н. хозрасчетные или конфликтные комиссии (на росс. п/п), комитеты по набору кадров в раб. группы (на амер. п/п), кружки кач-ва (на яп. п/п). 3. выбор альтернативы — предпол-т, что уч-е в упр-и осущ-ся в форме работы спец. сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленч.хар-ра. Реш-я таких советов нередко бывают обязат-ными для тех рук-лей, при к-рых они созд-ся. В состав этих советов вх., как пр-ло, лица со следующего за ур-ем рук-ля более низкого ур-ня иерархии в орг-и. Предпринимательская орг-я. Предпринимат. орг-ии ориентир-ны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возм-ти, чем на контро­лируемые рес-сы. Реал-я этих возм-тей и исп-е д/этого рес-в чаще осущ-ся на краткосроч., эпизоди­ч. и поэтапной основе. Контроль за рес-ми носит обычно опосредованный хар-р (аренда, займ и т.п.). Стр-ра управл-я предпринимат. орг-ей хар-ся малым ко­л-вом ур-ней, гибкостью и сетевым постр-ем. Деят-ть такой орг-и обычно оцен-ся не на основе производит-ти, а на основе эффектив-ти. Мотивация предпринимат. деят-ти строится на поиске возм-тей и достиж-и рез-та, а не на необх-ти исп-я рес-в. Ор-я, ориентир. на р-к Данный тип орг-и явл.на практике своего рода ком­бинацией вышерассм. новых типов. Она м. б. описана след. обр. По хар-ру взаимод-я с внеш. ср. (т.е. рынком) это органич. тип орг-и, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее измен-ям. По хар-ру взаимод-я частей внутри орг-и это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная стр-ра. Развитый рынок требует от орг-и, ориентирую­щ. на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

1.37 Законы и принципы организации: общесистемные принципы, принцип организации срциально-экономических систем, принцип оргнизации предприятия в том числе административные. 1. Принцип эмерджентности - у системы появляются новые синергические свойства, которыми не обладают его элементы. В связи с принципом эмерджентности решается и проблема выделения системы из внешней среды: если данная совокуп­ность элементов получает новое системное свойство, которым она об­менивается с внешней средой, то эту совокупность можно назвать сис­темой. 2. Принцип обратной связи - использование информации, поступаю­щей с выхода управляемого объекта. Смысл это­го принципа для социально-экономических систем заключается в обес­печении экономичности и оперативности функционирования системы. Своевременное поступление через канал обратной связи информации об отказах ресурсов может предотвратить ненужные потери из-за простоя производства.

В экономических системах используются различные виды об­ратной связи: положительные и отрицательные, естественные и искус­ственные. 3. Принцип гомеостази. - способность живых организмов под­держивать внутренние характеристики в узких физиологически опреде­ленных границах. Устойчивость системы - это ее способность функционировать в состоя­ниях, близких к равновесию, в условиях постоянных внутренних и внешних возмущающих воздействий. 4. Принцип необходимого разнообразия. Разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой системы. Этот принцип обеспечивает надежность функционирования систе­мы. В управляющей системе должны быть предусмотрены все необхо­димые элементы для контроля каждого из элементов управляемой сис­темы. Принцип разнообразия заключается не только в обеспечении соответствия элементов в управляющей и управляемой подсистеме, но и в том, что элемент управляющей системы должен учитывать все возможные варианты состояния элемента управляемой системы. 5. Принцип внешнего дополнения (структурной избыточности). Заклю­чается в том, что в системе должно быть внешнее дополнение в виде дополнительных элементов и связей, которые используются в случаях отказа основных элементов и связей системы. Иначе говоря, у системы должны быть резервные элементы и связи для усиления надежности ее функционирования.

6. Принцип выбора решения. Из различных альтернатив должно выби­раться самое эффективное по определенному критерию решение. В ка­честве критерия эффективности работы производственных систем обычно выступают максимум прибыли или минимум затрат, хотя в ча­стных случаях могут применяться и различные локальные критерии: минимум потерь, максимум надежности, максимум роста и т.д

Принципы организации социально-экономических систем В теории органи­зации главной задачей является выработка принципов организации. С этой точки зрения наиболее близкой к теории организации является классификация, предложенная Я.Корнаи, который выделял ресурсоограниченную и спросоограниченную системы. Их аналогами высту­пают социалистическая и капиталистическая системы. Однако в терми­нологии и анализе Я.Корнай преобладают не политические факторы построения общества, а организационно-технические принципы форми­рования основных экономических процессов воспроизводства.

Рассмотрим принципы организации названных двух типов со­циально-экономических систем .

1.Производство: 1.1. Цель плана производ­ства Ресурсоограниченная эко­номика - Максимизация загрузки про­изводственных ресурсов и мощностей. Спросоограниченная экономика - Максимизация прибыли.

1.2. Ограничение: Ресурсоограниченная эко­номика - Ограничение по ресурсам. План не достигает границы ограничения по спросу. Спросоограниченная экономика - Ограничение по спросу. План не достигает грани­цы ограничения по ресур­сам. 1.3. Фор­мирова­ние плана: Ресурсоограниченная эко­номика - Централизованное директив­ное формирование плана на уровне народного хозяйства. Спросоограниченная экономика - Децентрализованное авто­номное формирование плана на уровне предпри­ятия.

2. Обмен: Ресурсоограниченная эко­номика - В производственном секторе обмен осуществляется в нату­рально-вещественной форме по фондам и лимитам; в по­требительском секторе обмен осуществляется в стоимост­ной форме по фиксированным централизованно утвержден­ным ценам.

Спросоограниченная экономика - Обмен производится по равновесным ценам, опре­деляемым на рынке в ре­зультате балансировки спроса и предложения то­варов и услуг, а также по монопольным ценам, кон­тролируемым государст­вом. 3. Распре­деление: Ресурсоограниченная эко­номика - Распределение товаров и ре­сурсов производится в соот­ветствии с уровнем политиче­ской и административной власти, а также в соответст­вии с уровнем социально-экономической важности по­требности, оцениваемой субъ­ективно руководством. Спросоограниченная экономика - Распределение осуществ­ляется в соответствии с владением данным субъ­ектом факторами произ­водства, в состав которых входят капитал, рабочая сила, земля, ноу-хау и предпринимательский риск. 4. Потреб­ление: Ресурсоограниченная эко­номика - Конечное потребление осущест­вляется в соответствии с единой тарифно-квалификационной сис­темой оплаты труда, единой сис­темой сдельных расценок и должностных окладов. На дефи­цитные товары массового спроса вводятся карточки или их сурро­гаты. Спросоограниченная экономика - Конечное потребление определяется экономи­ческими регуляторами: налоговой системой, уровнем производительности труда, уров­нем инфляции и цен, нормой процента на капитал. 5. Бюд­жетные ограниче­ния:Ресурсоограниченная эко­номика - Мягкие (легкость получения кре­дитных ресурсов и экономиче­ская безответственность за их возврат).

Спросоограниченная экономика - Жесткие (сложность получения кредита и высокая ответствен­ность за их возврат). 6. Инвес­тицион­ная поли­тика (принцип накопле­ния): Ресурсоограниченная экономика - Инвестиционная политика опре­деляется целью максимальной обеспеченности рабочими места­ми, потребностями нейтрализа­ции дефицита, постоянно возникающего в различных секторах экономики.

Спросоограниченная экономика - Инвестиционная поли­тика определяется це­лью максимизации прибыли - по классиче­ской школе; или целью оптимизации размеров капитала - по кейнсианской школе. 7. Резервы: Ресурсоограниченная эко­номика - Наличие по отдельным видам ресурсов резервов и дефицита. Возможность выполнения плана определяется дефицитным ресур­сом. Спросоограниченная экономика - Наличие резервов по всем видам ресурсов. 8. Запасы:Ресурсоограниченная эко­номика - Сосредотачиваются у потребите­ля. Потребитель стремится максимизироватъ свои запасы, размер которых по большинству позиций больше нормальной по­требности с целью повысить на­дежность выполнения директив­ного плана, а также для использования излишков запасов ресур­сов в качестве обменного фонда на дефицитные ресурсы.

Спросоограниченная экономика - Сосредотачиваются у поставщика. целью которого является по­высить свою конкурен­тоспособность на осно­ве обеспечения необ­ходимого разнообразия ассортимента и опера­тивности поставки по­требителю требуемых товаров и услуг. 9. Покупка: Ресурсоограниченная эко­номика - Осуществляется в течение длительного периода с выну­жденным изменением спроса (переходом на поиск товаров-заменителей). Спросоограниченная экономика - Осуществляется практиче­ски мгновенно без измене­ния спроса. Время тратит­ся только на технические операции: покупку и дос­тавку товара.

10. Продажа:Ресурсоограниченная эко­номика - Осуществляется быстро в си­лу того, что цены не отража­ют реальной стоимости това­ра, а потребители стремятся максимизировать запасы де­шевых ресурсов и товаров, особенно дефицитных. Спросоограниченная экономика - Осуществляется в течение определенного периода времени в связи с тем, что у потребителей есть воз­можность выбора, а среди поставщиков обычно име­ется конкуренция.

Административные принципы организации являются теми принципами, которые объединяют все подсистемы предприятия в одну управляемую систему.

1. Принципы эффективности заключаются в том, что достижение постав­ленных целей осуществляется с минимальными издержками и потеря­ми.

/. /. Принцип единства цели (единства руководства) .

2. Принцип разделения труда.

3. Принцип вознаграждения.

2. Принципы структуризации отражают, как должны строиться связи между элемента­ми системы и группироваться работы (практически - это принципы по­строения структуры управления организацией).

1. Принцип единоначалия.

2. Скалярный принцип (принцип иерархии).

2.3. Принцип диапазона контроля (норм управляемости).

2.4. Принцип централизации и делегирования полномочий. Цен­трализация управления - это сосредоточение полномочий и ответст­венности на определенном верхнем уровне. В случае рассредоточения полномочий и обязанностей на нижних уровнях управления централиза­ция оборачивается децентрализацией. Делегирование полномочий - это передача на нижний уровень управления полномочий по принятию ре­шений управления при сохранении ответственности на верхнем уровне.

2.5. Принцип паритета полномочий (власти) и ответственности.Ответственность за принятые решения должна быть не меньше и не больше полномочий, выделенных данному руководителю. Каждая обязанность работника аппарата управления должна быть подкреплена соответствующим полномочием, правом на распоряжение определенными ресурсами для выполнения обязанности.

3. Принципы организации работ (формальной организации) показывают, как организовать работу, как распределить права и обязанности, как использовать ресурсы.

3.1. Принцип порядка. А.Файоль выделяет материальный и социальный порядок. В первом случае следует придерживаться принципа «Каждой вещи свое место, каждая вещь на своем месте». Во втором случае - «Каждому человеку свое место, каждый человек на своем месте».

2. Принцип дисциплины основан на «уважении соглашении, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения» (А.Файоль).

3. Принцип стабильности. Данный принцип заключается в обеспечении постоянства кадрового состава.

4. Нормирование операций. Смысл принципа - в определении объема работ административного работника на основе норм выполнения управленческих операций и четкого планирования сроков их выполнения. Однако следует учитывать ограничение для применения этого принципа: нор­мированию поддаются несложные рутинные операции работников нижнего и среднего уровня управления (печатные работы, составление документации, сбор материалов). Работа высших управляющих, а также новые и не рутинные операции всех работников нормированию не под­лежат. 3.5. Полный, оперативный и надежный учет. Цель такого учета - в получении информа­ции, предостерегающей о возможных опасностях в работе организа­ции. Дело не в коли­честве документов, а в характеристиках информации, которые можно получить в этих документах. Главные характеристики этой информации - это полнота, оперативность и надеж­ность получаемой информации. Основными объектами учета на производственном предприятии, с точки зрения Г.Эмерсона, являются себестоимость и производительность труда.

4. Принципы организации нормального психологического климата (неформальной организации) -принципы мо­тивации работников.

1. Принцип инициативы заключается в том, что управляющий должен делиться творческой работой с подчиненными, вовлекая их в процесс принятия решений.

2. Принцип справедливости. Управляющий в отношении подчиненных должен руководствоваться, в первую очередь, моральными принципами, не забывая про юридические законы. «Ка­кою мерою мерит работодатель, той же мерою возмерится и ему. По­этому как хочешь, чтобы с тобой поступали люди, так и поступай с ни­ми сам».

3. Принцип корпоративного духа. Сотрудники должны работать как одна команда, одна семья. Личные интересы должны быть подчинены общим интересам организации. Кроме того, он должен отказаться от использования принципа «разделяй и властвуй».

1.38. Элементы процесса разработки и принятия управленческих решений. Методы и модели принятия управленческих решений Цель (желание успеха) Ситуация, состояние фирмы (возможность успеха) проблема (факторы успеха) УР (реальность успеха). Цель – желаемое состояние объекта. Ситуация – состояние управляемой системы, кот оценивается относительно цели. Проблема – осн. противоречие цели и ситуации. Разрешение этого противоречия – это метод устарнения проблемы. УР- это то. что соед. систему управления с управленч. объектом. Решение: 1 Волевой фактор2 Осознание3 Моделирование4 Оценка и анализ

Г. Саймон рассматривал следю виды задач: 1Структурированные—в кот известны эл-ты и взаимосвязь; 2Слабо структурированныые—в кот. известны эл-ты, но не известна взаимосвязь; 3Не структурированные –в кот. не известен ни состав эл-тов, ни форма взаимосвязей. Алгоритм принятия решения м.б. формализован только для структурированных задач.А для слабо структ-х и не структ-х задач готовых алгоритмов не сущ-ет.

Принятие управленческих решений состоит из след этапов. Процесс начинается с диагноза проблемы. Диагностика может выявить как угрозу, так и новые возм-ти. След этап – формулировка ограничений и критериев для принятия решений. Ограничения: обусловлены внутр. и внешней средой. Критерии связаны с целью. Критерий – это ограничение, накладыв. средой. След. этап – выявление альтернатив. Далее –оценка альтернатив. Последний этап – окончат. выбор. При этом от диагноза к оконч. выбору- информация, а от выбора к диагнозу - мониторинг (сравнение достигаемой цели с достигнутым рез-м). Принятие реш., т.о. можно охаракт. как действие над множ-вом альтернатив, в рез. кот. получается подмнож-во выбранных альтернатив (часто это 1 альт.) Уменьшение числа альт. возможно, если имеется критерий сравнения альт. Такой выбор осущ-ся, если определены цели, ради кот. происх. принятие решений. Са процесс выбора альт. реализ. в разл. вариантах: 1) множ-во альт. м.б. конечным (6,7); счетным; континуальным. 2) оценка альт. м. осущ-ся по 1 или неск. критериям (количественным или кач.) 3) режим выбора м.б. однократным или многократным (допуск. обучение; много раз возвр. к 1 и той1 же процедуре) 4) последствия выбора м.б. точно известны ( выбор в усл. опред-ти); м. иметь вероятн. хар-р (в усл. риска); и иметь неоднозначн. исход (усл. неопред-ти). 5) ответственность за выбор м. б. односторонней или многостор. (индив. или групп. выбор) 6) степень согласов-ти целей при многостор. выборе (кооперативный, коалиционный, компромиссный, выбор в усл. нарастающего конфликта, выбор в конфл. ситуации).

Сам процесс реал-ся в разл. вариантах: - мн-во альтер-в м.б. конечным счетным, континуальным; - оценка альтернатив м. осущ-ся по одному или по неск. критериям(кол-му, кач-му); - режим выбора м.б. однократным, многократным, допуск. обучение; - последствия выбора м.б. точно известны( выбор условия определенности иметь вероятностный хар-р, иметь не однозначный исход); - от-ть за выбор м.б. односторонней или многосторонней; - степень согласованности целей при многостор. выборе вкл. в себя след. виды выбора: компромиссы, кооперативный, коалиционный, выбор в условиях нарастающего конфликта, выбор в конфликтной ситуации.

Языки описания выбора: В наст-ее время сущ-ет 3 языка: -критериальный( позволяет оценить отд-но взятую альтернативу конкр. числом( значением критерия).И тогда свести сравнения альтернатив к сравнению чисел.Многокрит-е задачи необход. свести к однокритериальной, путем введения супер критерия.Супер критерий упорядовачивает все альтернативы по своему значению.Условия максимизации в выделении гл. одного критерия, все остальные считаются дополнительными, т.е. задача состоит в нахождении услов. экстремума критерия.Поиск альтернативы с заданными св-ми – заранее указаны частные критерии-поли-критериев.Отказ от выделения единственной лучшей альтернативы—выбор по ср. значениям, типичным

- бинарных отношений Все время берем 2 альтернативы.Основные положения: отдельная альтернатива не оценивается; для каждой пары альтернатив м. установить, что 1 альтернатива лучше или они равноценны; отношение предпочтения в любой паре альтернатив, независимо от др. альтернатив, кот. представлены к выбору; - функции выбора Является более общим по отношению к первым 2-м языкам, когда предпочтение лишено смысла.Этот язык описывает выбор: берутся 2 альтернативы и оцениваются по критериям и учитываются все остальные. Пр-ит групповой выбор и правило голосования.Групповой выбор—на мн-во альтернатив задается неск. индивид. предпочтений и нужно согласовать эти индивид. предпочтения. Правило голосования—правило большинства. Способы : -м. исп-ся один.критерий; -несколько критериев.

Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.

Управленческие решения - разрешение проблемы (акт целенаправленного изменения ситуации); действие руководителя, направленные на разрешение противоречий и изменение ситуации.

Три этапа принятия управленческого решения: 1.Моделирование состояния объекта управления, 2.Разработка управленческого решения, 3.Реализация.

Модель—любой образ какого-либо объекта процесса, в кач-ве заменителя реальной действительности. Модель—представление модели объекта, идеи и т.д. в некоторой форме отличной от реального объекта. Модели явл-ся средством познания действительности, т.к. представляют возм-ти для экспериментов, где они не возможны( экономика). Моделирование нужно для скачка в развитии.

Основные свойства моделей: модель д.б. подобна исследуемому объекту; модель д.б. проще изучаемого объекта

Модели нужны для возм-ей проведения эксперементов, получения инф-ии, анализа инф-ии и вывода + распространения на реальный объект.

Основные этапы процессов построения моделей: постановка задачи( что надо сделать и с помощью каких средств); построение моделей(цели модели, выходные нормативы, формулировка инф-ии на вход, правила преобразования); проверка на достоверность(проверка соответствия реальности объекта , установление степени применимости); применение и обновление моделей( примен-ся –60-70% из-за устаревания к моменту применения надо обнавление

Виды управленческих решений: Запрограммированные - принимаются по определённой технологии. Это результат реализации определённых этапов или шагов в заранее описанной последовательности. Незапрограммированные - принимаются в ситуациях, которые являются новыми для данной организации. На них оказывает влияние множество факторов. Они делятся на: (Интуитивные - принимаются на основе ощущений (не рассматриваются альтернативы); Решения, основанные на суждениях - выбор обусловлен знаниями и накопленным опытом; Рациональные - решения новые, начинаются с анализа проблемной ситуации. Рациональные решения проблемы предполагают последовательность взаимосвязанных шагов).

Рациональное решение проблемы: 1 этап: возникнов. хоз. ситуации появление проблемы описание пробл.ситуации. 2 этап: Определение необх. рес. сбор необх. информации формулир. огранич. и критериев.3. этап: выявление альтернатив определ. возм. последствий реализация альтернативы контроль. вып-я принятого решения. 1 этап – постановка пробл, 2 – формулир. решения, 3 – реализ. решения.

Описание проблемной ситуации - диагностика проблемной ситуации. Используют внутренние и внешние источники информации: внутренние - финансовый анализ (оценка доходности, прибыльности, финансового состояния); внешние - анализ отдела маркетинга (информация о конкурентах, о собственной позиции на рынке). Формирование ограничений и критериев принятия решения: Ограничения - формулируются как результат реалистичного взгляда на проблему. Есть и внутренние, и внешние. Критерий принятия решения - стандарты для оценки альтернатив.

Выявление альтернатив: желательно выявить все возможные пути решения устранения проблемы. Определение возможных последствий - оценка альтернатив. Производится по уже сформулированным критериям и ограничениям. Выбор альтернативы - выбрать альтернативу с наилучшими последствиями (см. предыдущий пункт).

Факторы, оказывающие влияние на принятие решений: Личные качества руководителя, Уровень риска, Фактор времени (за какое время и на какое время), Внешняя среда, Информационное ограничение, Отрицательные последствия взаимосвязанных решений.

1.39. Среда принятия управленческих решений и ее влияние на реализацию альтернатив. Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий или стратегию по достижению цели. Дословно «альтернатива» означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т. п.

Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому возможности ЛПР (лиц, принимающих решения) всегда ограничены возможностью использования ресурсов.

Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ресурсов (которые всегда ограничены), возможными последствиями исхода, вероятностью достижения цели. Затраты ресурсов, вероятность достижения цели и результат являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.

Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) альтернативы. Далее допустимые (возможные) альтернативы, вернее, их результаты сравнивают по принятым критериям эффективности, которые являются чаще всего математическим выражением цели и определяют степень достижения цели для каждой отобранной альтернативы. Альтернатива, достигшая экстремума этого критерия, называется оптимальной. Таким образом, альтернативы, удовлетворяющие требованиям (ограничениям), называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, называют оптимальной стратегией.

В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на осуществление альтернативы. Кроме показателя затрат ресурсов каждая альтернатива может быть охарактеризована определенным исходом и вероятностью достижения цели.

В случае выбора из бесконечного числа альтернатив возможны два подхода, базирующиеся на теории нечетких множеств. Бесконечное число альтернатив возможно при наличии нескольких целей. Результатом является компромиссное решение, т.е. при первом подходе выбирают вариант решения, который из общего множества эффективных решений минимизирует отклонение от идеального решения, а в случае второго подхода, прежде всего, взвешиваются и агрегируются цели в линейную функцию, при помощи которой также выбираются компромиссные решения.

Среда принятия управленческих решений.

Среда представляет собой окружающие условия существования объекта управления, его деятельности. Для принятия управленческих решений необходимо знание этих условий, т.е. сущности явлений, оказывающих влияние на разработку и принятие управляющих решений.

Состояние знания о сущности явлений может быть классифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности. Отличие между этими состояниями среды определяется различной информацией, степенью знаний ЛПР сущности явлений, условий принятия решений.

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений (состояние знаний о сущности явлений), когда ЛПР заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических решений, краткосрочных. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т.е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решения.

Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов, и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Естественно, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия решения зависит также и от степени динамики, подвижности среды, т.е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Изменение условий может происходить как вследствие развития организации, т.е. приобретения ею возможности решать новые проблемы, способности к обновлению, так и под влиянием внешних по отношению к организации факторов, которые не могут регулироваться организацией.

Кроме того, условия принятия решения зависят от количества факторов, на которые организация обязана реагировать, т.е. от сложности среды принятия решения. Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности, а также увидеть сильные и слабые стороны организации, т.е. проводить SWOT-анализ.

Одним из важных моментов анализа условий неопределенности является возможность прогнозирования изменений факторов внешней среды, влияющих на выбор решения. Сложность данной проблемы заключается в том, что решения основываются на информации прошлых периодов и направлены в будущее организации. Прогнозирование изменения состояния факторов внешней среды позволит свести условия неопределенности к условиям риска и даже к условиям определенности.

Для этого используют модели изменения факторов внешней среды и объектов управления. Прогнозирование изменений факторов внешней среды сводится в основном к прогнозированию поведения факторов внешней среды (прогноз цен на материалы, на товары, на услуги, налогообложение и т.д.) и прогнозированию оценки влияния решений, направленных во внешнюю среду. Например, определение возможного изменения объема поставок сырой нефти на мировой рынок при изменении цен на нее, прогнозирование изменения спроса на бензин, в зависимости от изменения цен на него и т.д.

Условия определенности

Принятие решений в условиях определенности представляет собой поиск, оценку и отбор альтернатив, исходя из существования в будущем конкретной ситуации, состояния и факторов внешней среды. В этом случае ЛПР выбирает альтернативу с наибольшим результатом (исходом), который выражается либо в максимуме дохода, либо в минимуме затрат. Такой выбор называют оптимизационным, а используемые методы называют методами оптимизации. К ним относят методы предельного анализа, линейное программирование и экономический анализ прибыли.

Например, в условиях определенности для любого уровня производства и продаж будут известны значения выручки (P*Q) и издержек (Т_с). Задача состоит в том, чтобы максимизировать прибыль (R), изменяя объем выпускаемой продукции (Q). В предельном анализе предельная выручка определяется как дополнительная выручка, получаемая от продажи дополнительной единицы продукции, а предельные издержки определяются как дополнительные затраты на ее производство. Тогда, прибыль достигает максимального значения, если предельная выручка равна предельным издержкам.

Необходимость в принятии таких решений возникает у производителя при определении объема производства, т.е. необходимо выбрать объем, обеспечивающий необходимую прибыль. Смысл в том, что каждая дополнительная единица выпускаемой продукции не только обеспечивает увеличение общей выручки на некоторую величину, называемую предельной выручкой, но и требует увеличения издержек на величину, называемую предельными издержками. Решение сводится к определению такого объема производства, при котором прибыль будет максимальной. В предельном анализе для поиска экстремума используют два метода: табличный и метод дифференциального исчисления. Эти методы рассматриваются в таких дисциплинах, как экономическая тео­рия, финансовый менеджмент и др.

Условия риска

Условия риска и неопределенности характеризуются так называемыми условиями многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде. В этом случае ЛПР должен сделать выбор альтернативы (A_s). не имея точного представления о факторах внешней среды и их влияния на результат. В этих условиях исход, результат каждой альтернативы представляет собой функцию условий – факторов внешней среды (функцию полезности), который не всегда способен предвидеть ЛПР. Для предоставления и анализа результатов выбранных альтернативных стратегий используют матрицу решений, называемую также платежной матрицей.

Условия неопределенности

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т.е. от того, какой информацией располагает ЛПР. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности возможных вариантов условий неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий, обеспечивает использование следующих четырех критериев: 1) максиминный критерий Вальда (если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из возможных в худших условиях (т.е. линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее»), то оптимальным решением будет то, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий.); 2) минимаксный критерий Сэвиджа (если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным); 3) критерий пессимизма-оптимизма Гурвица (если требуется остановиться между линией поведения «рассчитывай на худшее» и линией поведения «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет то, для которого окажется максимальным показатель G*); 4) Критерий Лапласа или Байесов критерий (если вероятность состояния среды неизвестна, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии).

* Что такое показатель G из текста источника не ясно.

1.40. Государственное антимонопольное регулирование Рынок несовершенной конкуренции предполагает отклонение от состояния равновесия, сложившегося в условиях совершенной конкуренции, следовательно общество несет потери в связи с монополизацией хозяйственной жизни. В силу этого обстоятельства в конце XIX века в промышленно развитых странах Запада и, прежде всего, в США была осознана необходимость противодействия монополизации. Административные меры, применяемые правительствами стран: принудительная демонополизация; налоговая политика, заставляющая монополии снижать цены; антимонопольное законодательство, препятствующее тайным сговорам, направленным на поддержание монопольных цен и установление контроля над предложением.

Выделяют два типа антимонопольного законодательства – американский и западноевропейский. Американский тип законодательства отвергает любую форму монополистического сговора или союза. В его основу были положены: а) Закон Шермана (1890 г.), которым запрещалась тайная монополизация торговли, захват единоличного контроля той или иной отраслью, сговор о ценах; б) Закон Клейтона (1914 г.), который запрещал ограничительную деловую практику в области сбыта, определенные виды слияний, переплетающиеся директораты и др. Западноевропейский тип законодательства является более либеральным. В нем объектом противодействия выступают не всякие монополии, а лишь те из них, которые существенно ограничивают возможности соперничества в том или ином секторе рынка. В марте 1991 г. был принят Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках». В нем предусматривается: а) противодействие образованию крупных компаний типа трестов и концернов и договорам картельного типа; б) противодействие недобросовестной конкуренции; в) создан специальный орган – Государственный комитет Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП). Динамическое реформирование российской экономики, принятие новой Конституции Российской Федерации потребовали внесения соответствующих изменений в Закон, которые вступили в силу с 25 мая 1995 года. Цели антимоноп. закон-ва: защита и поощр. конкур.; контроль за фирмами, заним. доминир. полож. на рынке; контроль за процессом концентрации 9слияния. поглощ.); контроль за ценообраз.; защита интересов и содействие предпр. мал. и ср. бизнеса; защ. интересов и прав потреб. 2 тенденции: запретительная система (отриц. моноп. как таковую и след. запрещ. ее); регулятивная (моноп. и конкур. совместимы). Недоброс. действия домин. фирм: связ. изъятием тов. из обращ. для образ. дефицита или искуств. повыш. цен, создание преп. доступу на рын. для др. хоз. суб.; включ. в дог. миним. "ограничит. условий", кот. неотнос. к предмету дог. и явл. невыг. контрагенту; наруш. устан. порядкаценообраз.

Доминирующее положение – это исключительное полож-е хоз субъекта или неск субъектов на рынке товара, не имеющего заменителя или взаимозаменяемых товаров дающее ему (им ) возм-ть оказывать решающ влияние на общие условия обращения товаров на рынке или затруднять доступ на рынок др хоз субъектам. – доля товара на рынке свыше 35% признается доминирующей. В соответствии с принятыми поправками однозначно доминирующим признается положение хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного товара составляет 65% и более. Кроме того, доминирующим может быть признано положение хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного товара составляет от 35 до 65%, если доминирование доказано антимонопольными органами с учетом дополнительных критериев, характеризующих товарный ранок.

Монопольно-высокая цена – устан 1 или неск-ми хоз субъектами, которая не м.б. никоим образом обусловлена. Монопольно-низкая цена - устан 1 или неск-ми хоз субъектами, которая не м.б. никоим образом обусловлена.

Решением ГКАП 29 декабря 1991 г. был утвержден «Государственный реестр Российской Федерации объединений и предприятий- монополистов». В него включены предприятия, производящие более 35% продукции на каком-либо товарном рынке. Для предприятий, включенных в реестр, установлено обязательное декларирование повышения свободных цен. В 1995 г. в Реестре находилось 555 предприятий.

Антимонопольные органы обеспечивают государственный контроль при рассмотрении проектов создания ФПГ в целях предупреждения доминирующего положения крупных хозяйствующих субъектов на товарных рынках. Основными методами регулирования: ценовое регулирование, то есть прямое определение цен (тарифов) или назначение их предельного уровня, определение потребителей для обязательного обслуживания.

Осн виды естесств моноп: транспортировка нефти н/продуктов по магистральным нефтепроводам; трансп газа по трубопроводам; услуги по передаче э/э и тепловой энергии; ж/д первозки; услуги трансп терминалов, портов, аэропортов; почтовая связь и электричество. Особенности ест монополий: единоличное положение на рынке со стороны предлож в силу технологич особенностей; неэфф-ть конкуренции как способа повысить эфф-ть деят-ти; неэластичность спроса по цене; соц хар-р предоставл-х услуг. 3 принципа ц/образования в ест монополиях: назначение цены и реализация услуг; назнач цены с учетом нормативной текущей рентаб-ти; назнач цены исходя их норм рентаб-ти прилож-го капитала.

1.41. Понятие качества продукции. Классификация показателей качества продукции. Качество – совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Качество продукции - совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Показатель качества продукции - количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, входящих в ее качество, рассматриваемая применительно к определенным условиям ее создания и эксплуатации (потребления).

Показатели:

1. Единичные – характеризуют 1 свойство продукции и определяются как процентное соотношение величины параметра оцениваемого изделия к величине параметра базового образца.

2. Комплексный показатель качества – характеризует совокупность нескольких свойств продукции и рассчитываются на основе единичных показателей как сводный параметрический индекс методом средневзвешенного.

3. Интегральный показатель качества – определяется как соотношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации или потребления продукции к суммарным затратам на приобретение и использоавние этой продукции.

Для анализа и оценки качества используют единичные показатели, к ним относят:

- назначение (определяет основные функции)

- надежность (определяет свойства продукции сохранять в значения всех параметров продукции)

- использование сырья, материалов, топлива

- эргономические

- технологичность

- унификации

-транспортабельность

- безопасность

- экологичность

-патентно-правовые

Методы определения численных значений показателей качества продукции делят на 2 группы:

1. по способам получения информации (инструментальный, расчетный, органолептический, регистрационный)

2. по источникам получения инфы (традиционный, экспертный и социологический)

- инструментальный – основан на информации , получаемой при испльзовании технических средств измерений.

- расчетный методы – основан на использовании теоретических и эмпирических зависимостей для определения численных показателей качества

- органолептический – основан на использовании информации, получаемой в рез-те анализа ощущений и восприятий органов чувств

- регистрационный метод – использование инфы полученной путем регистрации и подсчета определенных событий, предметов.

-традиционный метод – получение инфы о количественной оценке показателей качества из традиционных источников инфы на предприятии (лабоработии…)

- экспертный метод – использование экспертных оценок.

- социологический (маркетинговый методы – сбор и анализ мнения потребителей.

1.42. Методы оценки уровня качества продукции. Уровень качества продукции – относительная характеристика качества, основанная на сравнении совокупности показателей качества с соответствующей совокупностью базовых показателей.

Методы оценки: дифференциальный, комплексный, смешанный, интегральный.

Дифференциальный основан на использовании единичных показателей кач-ва продукции. Строятся параметрические индексы:

qi = Pi/Piб (i=1…n)

qi1 = Piб/Pi

qi – индекс iтого параметра, Piб – базовое значение iго показателя качества, Pi – значение iго показателя, n –кол-во показателей.

Потом делают выводы: уровень качества выше или равен уровню базового образца, если все значения параметрических индексов больше или =1;

Ниже, если меньше 1; часть больше, часть меньше, то используют циклограмму.

• выбирают показатели качества – лучи

• откладывают значения показателей оцениваемого изделия и базового

• рассчитывают площадь многоугольников.

Комлексный метод оценки основан на применении обобщающих показателей качества.

Рассчитывается как сводный параметрический индекс по формуле:

Qi = Σai x qi

ai – вес итого параметра.

Смешанный метод основан на совместном применении единичных и комплексных показателей. Проводят мероприятия: наиболее важные показатели используются как единичные; остальные единичные объединяют в группы, для каждой из которых определяются групповые показатели; оценивается уровень качества дифференциальным методом.

Интегральный метод основан на соотношении интегральных показателей уровня качества оцениваемого изделия и базового изделия.

Интегральный показатель определяют по формуле:

Pинт. = W/Цпотр

Где w –полезный эффект то есть кол-во единиц продукции или выполненной изделием работы за весь срок эксплуатации

Pинт – интегральный показатель качества

Цпотр – цена потребления продукции

1.43 Международные стандарты ИСО серии 9000: понятия, состав, практика применения. Межд ст ИСО 9000 были созданы в 1987(Кросби, Джуран, Деминг). В 90-х ИСО были пересмотрены и дополнены. Основой семейства стандартов ИСО-9000 явл след стандарты МС: 9000 – руководящие указания по выбору и применению; 9001 – модель при проектировании, разраб-ке производстве, монтаже и обслуж-нии; 9002 – модель производство производстве, монтаже и обсл.; 9003 – модель производство окончат контроле и испытаниях; 9004 – элементы системы качества, руковод указания; 8402 – управление качеством и обеспечение кач-ва (словарь – 1986);

9000, 9004 – методич пособия; 9001-9003 - сами стандарты – различ-ся полнотой требования к системе. Это модели, с кот. сравнив. системы кач-ва на предприятии.

84029000(9001,9002,9003)выбор МС ИСО9004

В наст время 70 стран признали МС ИСО 9000 в кач-ве нац. или гармонизировали их в соотв с нац стандартами в этой области. В мире насчит около 300000 компаний, сертифицировавших свои системы кач-ва на соответствие МС ИСО 9000, и число их растет. В РФ МС ИСО 9000 приняты для их прямого использ. в виде ГОСТ 40.9001-88 – 40.9003-88, однако на отеч. предприятиях они не нашли еще широкого примен.

Система кач-ва предст собой совок-ть орг. структуры, ответственности, процедур, процессов и рес-в, обеспечивающих осущ-е общего руков-ва кач-вом, и базир-ся на след ведущих направлениях: обеспечение кач-ва, управление кач-вом, улучш-ние кач-ва. Обеспечение кач-ва - совок-ть планируемых и систематически проводимых мероприятий, необх. для создания уверенности у потреб. в том, что продукция или услуга удовол-т опред. требованиям кач-ва. Управление кач-влм включ. деят. и методы оперативного хар-ра. Улучшение кач-ва – пост. дест-ть, направл. на повышение технич. ур. продукции, кач-ва ее изготовления и совершенствование элементов пр-ва и системы кач-ва. Это: маркетинг, поиски и изучение рынка; проктир. и разраб. технич. решений; мат-технич. снабжение; подготовка и разраб. технич. требований; пр-во; контроль, проведение испытаний и обследований; упаковка и хранение; реализация и распред-е; монтаж и эксплуат.; технич. помощь в обслуж.; утилизация после использ.

1.44. Основные методы государственного и муниципального управления. Методы управления в наиболее общем виде представляют собой приемы и способы осуществления функций управления. Иными словами, методы управления можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления. Методы управления – это способы и приемы управленческой деятельности, с помощью которых объект управления направляется на достижение своих целей.

1. Административно-распорядительные и правовые методы муниципального управления: Правовые методы муниципального управления – это совокупность способов воздействия органов муниципального управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов в пределах своей компетенции. Административно-распорядительные и правовые методы представляют собой совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей.

2. Экономические методы муниципального управления: Экономические методы управления – это комплекс способов и приемов управления, основанных на использовании экономических законов и интересов. Цель этих методов – создать условия, заинтересовывающие производителя производить необходимые товары и услуги нужного качества и по приемлемой цене. Они призваны обеспечить гармонию и единство экономических интересов предприятий и организаций, всего местного сообщества и конкретного жителя.. Экономические методы включают в себя планирование, хозрасчет, ценовую политику, бюджетную политику, налоговую политику, инвестиционную политику и муниципальный заказ.

3. Социально-психологические методы управления: Социально-психологические методы — это приемы и способы управленческих воздействий на коллективы, и отдельные личности, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии с целью повышения их трудовой и творческой активности.

1.45. Основные пути выхода российской фирмы на международный рынок. 1. поскольку к настоящему времени странами СНГ практически потеряно более 2/3 традиционных рынков бывшего СССР, но на этих рынках знают и помнят работавшую технику, самый эффективный путь - связь с соответствующими российскими предприятиями и «восстановление рынка». Привлекательность многих видов сов. техники в развив. странах в силу ее надежной простоты. Ответы на ??: какие виды экспорт. ранее техники технол. близки возможностям фирмы; кто производил эту технику и что с ним сейчас; страны, кот. ее импортировали; раб. ли эта техника сейчас: работа на реновации техники, модернизация, работа с запчастями для нашего оборудования; сравнит. к/с изделий; емкости рынков; 2. оценка технологии – использование возможностей работы с передовыми технологиями, разраб. в РФ и имеющими: практически опробованные рез-ты испытаний, подтвержденные рез-ты испыт, подтв. интерес со стор. заруб. производителей и т.д. проводится серьезный анализ внешн. среды, имея док-ва реализуемости коммерч. ценности нов. технологии. Направление м.б. интересно при работе с росс. ВПК, т.к. там есть передов. технол. т.н. 2го значения: можно использ. и в мирных целях.; 3. соразмерный экспорт –возм. для многих росс. фирм экспортировать разл. товары, кот. взаруб. странах вполне м. конкур. с более деш. тов. азиатских, латиноамер. и африк. производ. Это ос. легкая пром., резинотехнич. предпр; 4. «встраивание» в технологические цепочки зарубежных партнеров. Находится зарубежный партнер с определенной достаточно сложной технологией в которой некоторые детали может производить российская фирма; с учетом наших национальных преимуществ можно обеспечить конкурентоспособность продукции и соответственно получить надежный устойчивый рынок, равно как и возможности дальнейшего технологического развития в цепочке. Входя в цепочку российская фирма должна проделать 3 главные операции: а) найти родственную технологию, которая позволяет изготавливать что-то в цепочке; б) видеть перспективы своей экспансии, расширение возможностей в цепочке; в) полностью использовать российские «национальные преимущества»; 5. использование нац. преим-в. Этот метод исп-ся как вспомогат к 1-4. «Национальные преимущества» которые может использовать любая российская фирма: а) высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила; б) относительно неплохой уровень исследований и разработок во многих отраслях; в) достаточно много специалистов, имеющих серьезный опыт работы в странах Азии, Африки и Лат. Америки; г) осн. фонды, приобрет. предпр-ми на излете периода перестройки и позвол-щие произв. вполне каеств. продукцию, пригодн. для экспорта. Реализация на практике концепции « + 15%» ( Техника, кот. не хватает 15% соврем. технологии, бычно это отделочн. операции. 15% отделочных, финишных операций). Добавление к достаточно приемлемым по качественному уровню технологиям 15%, как правило, финишной и отделочной технологии самого современного уровня, позволяет претендовать на среднее мировое качество изделий отечественного предприятия (именно здесь лежит интерес зарубежных инвесторов) Заруб. партнеры обычно сами же продвигают прод. на заруб. рынки; д) уникальные и неосвоенные пока технологии ( но уже вышедшие из стадии НИОКР). Проблема коммерциализации этих технологий. Как правило, эти технологии имеются на предприятиях ВПК (технологии двойного назначения); е) использование разработок высокой технологии в относительно простых товарах и услугах. Этот подход, с одной стороны, дает гарантии хорошего качества, а с другой, хорошую марку для продвижения товара; ж) ориентация на отрасли, где у России есть достаточно серьезные практические освоенные достижения на зарубежных рынках. Речь идет о необходимости вторжения молодых российских фирм на предприятия, производящие ту продукцию, которая хорошо известна на мировых рынках (после чего переход к п.1, см. Выше). Энергетическое оборудование, дорожно-строительное, техника для геологоразведки, металлургия, технология нефте- и газодобычи, их транспортировка, гидроэнергетическое строительство, ТЭС и АЭС и т.д.; з) формирование возможностей выхода на мировой рынок через межгосударственные программы, предоставленные льготы (освобождение от налогов, экспортные кредиты, бесплатное предоставление технологий и консультационной помощи и т.д.); и) возможности выхода на внешний рынок через углубление переработки соответствующего сырья и материалов (высокооктановые бензины, изделия четвертого передела в металлургии); 6. Использование возм. углубленной перераб-ки сырья и матер.ссуществ. увеличением добавл. стоим-ти. Это нефтеперераб, подотрсли хим. пром., металлургии; 7. Вхождение в межд. бизнес за счет использ. гос. и регион. возм-й. Т.е.е пост. слежение фирмы за межгос., гос. и регион. активностью в части межд. экон. сотрудн-ва (соглашени, программы, установление квот, предост. льгот и т.д.)

Приведенные выше пути выхода российской фирмы на мировой рынок наиболее эффективно работают в комплексе, т.е. когда совместно используются 2-3 направления. Переход к станд. процедурам (более подр. анализу экон., полит., прав. и культ. среды) имеет смысл лишь постольку, поскольку межд. мен-р уверен, что риск проделать этот анализ впусту сравнит. невелик, а это треб. предварит. анализа.

1.46 Конкуренция в отрасли и выбор стратегии фирмы по М. Портеру. В 1970 Майкл Портер изучил ряд наиболее продвинутых подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренцииОсобые сомнения у Портера вызывала ценность матрицы "рост/доля рынка". БКГ.

	Доля рынка
Темп роста в отрасли	Высокая	Низкая
Высокий	"Звезды"	"Вопросительные знаки"
Низкий	"Дойные коровы"	"Собаки"

Портер обнаружил, что матрица "рост/доля рынка" дефектна. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка - хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост - столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Матрица "рост/доля рынка» сама по себе не слишком полезна для определения стратегии конкретного предприятия. Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции

Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, надо понять три основополагающие концепции.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы

1-я выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Вот эти пять конкурентных сил.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

1. Экономия за счет масштабов деятельности.

2. Дифференциация продуктов.

3. Потребность в капиталовложениях.

4. Издержки переключения.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.

7. Правительственная политика.

2-Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.

3-Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

Покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

-Когда они совершают закупки в больших объемах

-Когда они существенно заинтересованы в экономии средств

-Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание

-Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.

-Когда они имеют низкие доходы.

-Когда они сами производят приобретаемый продукт.

-Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.

-Когда они обладают полной информацией.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

-Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.

-Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.

-Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

-Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

-Когда поставщики создают реальную угрозу "форвардной интеграции"

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы при мерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.

2. Данная отрасль развивается медленно.

3. У фирм высокие постоянные издержки.

4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.

5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.

6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.

7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками..

8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.

9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.

10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы

"Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

1. Минимизация издержек.

2. Дифференциация.

3. Концентрация.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей

"Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом", - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.

2. Производственные процессы.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта.

4. Маркетинг и продажи.

5. Обслуживание.

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

1. Закупки.

2. Развитие технологии.

3. Управление людскими ресурсами.

4. Поддержание инфраструктуры фирм.

Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности - всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, "дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Короче говоря, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей.

1.47 Содержание теории мотивации. Мотивация – побуждение к действию. 2 группы теории мотивации: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ: Маслоу, Альдерфера, Маклелонда – Аткенсона, Герцберга

Теория Маслоу :

5 уровней потребностей:1. физиологические 2. в безопасности 3. в любви 4. в уважении 5. в самовыражении

Иерархия мотивации трудовой деятельности:

1. Самовыражение – личный рост, реализация потенциала

2. Потребность в признании – статусы

3. Социальные потребности – участие в форм и неформ группах

4. В безопасности

5. базовые – оплата труда

Теория Альдерфера:

У Альдерфера потребности тоже в виде пирамиды. Но 3 уровня

		Потребность в росте
	Потребность в родственности
Потребность в существовании

Пирамида Маслоу – односторонне восходящая. Пирамида Альдерфера предусматривает регресс и прогресс.

Потребность в существовании – совокупность физиологических потребностей и потребности в безопасности.

Потребность в родственности – стремление к эффективной социализации и потребность в признании. (смотри Аткенсона)

Потребность в росте – то есть в достижении успеха.

Регресс – при неудовлетворенность потребности более высокого характера напряжение снимается за счет удовлетворения потребностей более низкого порядка.

Теория Маклеланда – Аткенсона:

Потребность в успехе, которая определяется как приоритетная выявляет людей, которые предпочитают умеренный риск, решение сложных но не сверхсложных задач, избегают неопределенности и тривиальных задач + обратная связь.

Мотиватор власть они ставят на 2 план, а мотиватор признания – на 3й.

Такие люди тяготеют к карьере менеджера, поэтому это важно при определении кадровой позиции новых сотрудников.

Теория Герцберга

Исследования на заводе. Респонденты – инженеры и бухгалтеры. Герцберг критиковал профессиональное однообразие респондентов.