Тема: корпоративные стратегии

.

1. Область действия корпоративной стратегии

Решить

1. масштаб деятельности и какими видами заниматься, с какой продукцией и на какие рынки выходить

2. связанность составляющих, что лежит в основе согласованности бизнес-единиц между собой. Согласовать общие каналы распределения/ общая технология/ общие системы сбыта и маркетинга/ общий подход к управлению деятельностью компании

3. метод управления масштабов и связанности

возможности:

- внутреннее развитие (компания развивает производство за счет внутренних ресурсов

- слияние или поглощение

- создание стратегии союза

- руководить различными направлениями

Внутрифирменное предпринимательство – в рамках крупных диверсификационных структур

1. критерий привлекательности

2. критерий затрат на вхождение

3. критерий взаимной выгоды (насколько совместное ведение деятельности обеспечивает выход на соответствующие…………….)

2. Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная и горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция – объединение с предприятиями, поставщиками или потребителями, производителями.

Вертикальная интеграция = вертикальная диверсификация

2 Вида вертикальной интеграции:

• с поставщиками (вниз – назад)

• с потребителями (вперед – вверх)

Пример: Зингер – вертикально-интегрированная фирма. Сейчас это имеет смысл, если приводит к усилению конкурентных позиций.

Может происходить в силу ряда причин:

1. если компания будет получать комплектующие по более низким ценам и получит поэтому преимущество по издержкам, дб особый масштаб производства

2. конкурентное преимущество, основанное на дифференциации продукции

3. снижение зависимости компании от поставщиков

Факторы, которые ведут к усилению конкурентных позиций (вертикальная интеграция вперед)

- создание сети связанных обязательствами дилеров

-снижение затрат при проведении прямых продаж конечному потребителю

-вертикальная интеграция должна способствовать диверсификации продукции

чем больше вкладываем в сырьё затрат на обработку, тем больше затрат на диверсификацию. Способность к большей диверсификации помогает избежать конкуренции с другими производителями сырья.

Вертикальная интеграция порождает проблемы:

1. если мы производим автомобили, приобретаем производство комплектующих, то увеличивается риск. Увеличивается риск за счет бо`льших вложений в отрасль, где компания уже работает.

2. включая в свою структуру поставщиков и потребителей мы этим ограничиваем себе их выбор (работаем только с ними), отсюда затраты, потеря качества

3. сложности с балансировкой мощностей на каждом этапе цепи

4. интеграция вперед и назад требует различных навыков и деловых способностей

5. вертикальная интеграция с производителями компонентов изделий, сокращает производственную гибкость.

→ гибкость производства новой продукции ограничена возможностями её поставщиков

→ рассматривают противоположную стратегию – outsourcing – пользование услугами сторонних организаций.

Стратегия диверсификации

Стратегическое соответствие, лежащее в основе диверсификации, создает возможность передачи мастерства и опыта от одной компании к другой и объединяет различные производства для снижения издержек.

1. Рыночное соответствие

Пример – Procter & Gamble

Товарная марка может передаваться с одного производства в другое (пример – Canon – распространяет своё доброе имя). Производя шины логично начать производить аккумуляторы.

2. производственное соответствие

либо за счет экономии от масштаба (McDonalds купили сеть мелких закусочных – это пример диверсификации)

3. управленческое соответствие

схожие проблемы организации производства и УП.

Объекты для чистой диверсификации:

• те компании, чья стоимость занижена

• компании, которые имеют большие возможности для роста, но не имеют возможности инвестировать.

Плюсы чистой диверсификации

- выбор наиболее рентабельных отраслей

Проблемы:

1. компании необходимы иные навыки управления

Сложность управления компанией с различными видами деятельности

2. причины диверсификации

Матричный метод

На 1 оси – показатель, характеризующий внешнюю среду

На 2 оси – показатель, характеризующий внутреннюю среду

Матрица БКГ (Бостонская консультационная группа)

Темп высокий ? темп роста, выс

роста 10% доля рынка большая

отрасли

(спроса) дворняшка дойная

корова

низкая высокая

Относительная доля рынка (0,7-0,8)

«?» - «дикая кошка, трудные дети» - темп роста высокий, доля рынка маленькая

Матрица используется для балансировки портфеля и денежной наличности.

- большой поток денежной наличности, но сама их и расходует

«Дойная корова» - самое хорошее

от «собак»– надо избавляться

+ матрицы БКГ:

• высокий уровень наглядности, простота

• возможность построения сбалансированного портфеля

- матрицы БКГ:

• нет четкого описания рынка (рынок горных лыж, рынок спорт-инвентаря)

• переоценка данного показателя; данная модель не работает в раздробленных отраслях

Матрица General Electric Маккинси

Привлекательность рынка 100%

Победитель 1	Победитель 2	?
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Создатель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3

100% Относительное преимущество на рынке

В качестве показателей, оценивающих внешнюю с внутреннюю среду используется интегральный показатель.

Для оценки характеристики фирмы используются показатели:

1. относительная доля рынка

2. рост доли рынка

3. охват и эффективность сбытовой сети

4. квалификация персонала

5. преданность потребителей продукции фирмы

6. технологические преимущества

7. патенты, know-how

Длля характеристики рыночной привлекательности используются показатели:

1. темп роста рынка

2. дифференциация продукции

3. особенности конкуренции

4. норма прибыли в отрасли

5. сезонность и цикличность

6. входные и выходные барьеры

7. воздействие политической, социальной и демографической среды

Здесь используется показатель отдача J (рентабельность J)

Можно упорядочить и сравнить отдельные виды бизнеса

1. нет рекомендаций по поводу перестройки бизнес-портфеля

2. поверхность стратегий