Розділ 3. Шляхи покращення ефективності управління персоналом в ПриватБанку

3.1 Методичне забезпечення вдосконалення організації управління персоналом у пат кб «ПриватБанк»

Банкрутство банків засвідчує, що наявність фінансових та інформаційних ресурсів, надійне економіко-правове поле, у якому функціонують банківські установи, розширений продуктовий ряд банків і правильний вибір каналів збуту банківських продуктів не забезпечують довгострокових конкурентних переваг. Лише мобілізація зусиль і можливостей працівників та максимальна віддача в роботі можуть допомогти в досягненні поставленої мети і підвищити ефективність діяльності банківської установи за мінімальних витрат. Сучасний стан банківського сектору економіки нашої держави позначений негативними наслідками соціально-економічної кризи в Україні.

Прорахунки в різних сферах життя концентруються в проблемі соціально-трудових відносин. У цих умовах формування трудового потенціалу на макрорівні та його складової – кадрового потенціалу – на мікрорівні як вирішальної передумови соціально-економічної стабілізації та його ефективне використання стає основою ефективності банківської системи. Інноваційна спрямованість сучасного комерційного банку, необхідність підвищення його ефективності в умовах жорсткої конкуренції на ринку праці визначають необхідність формування нових підходів до управління персоналом банку. Персонал виступає тим невичерпним ресурсом, який дозволяє банку вижити в складних економічних умовах, забезпечити досягнення конкурентних переваг, підвищити показники ефективності трудової діяльності. Саме тому в сучасних умовах персонал перетворюється на стратегічний ресурс банку, а

прагнення до його якнайповнішого використання спонукає до пошуку нових ефективних важелів оптимального управління ним. Це визначає необхідність 76 управління персоналом на основі принципів та методів стратегічного управління банком. При цьому під об’єктом стратегічного управління доцільно розуміти як наявність у банку кваліфікованого персоналу, так і сукупні здібності, можливості та досвід персоналу, необхідні для здійснення дій, які забезпечують банку стратегічні конкурентні переваги, тобто кадровий потенціал банківської установи. Таким чином, головним результатом стратегічного управління персоналом є розробка стратегії та грамотне використання ключових важелів управління кадровим потенціалом банку.

Кадровий потенціал банку відіграє провідну роль у розв’язанні науково-технічних, організаційних та економічних завдань. Тому управління кадровим потенціалом банку, на наш погляд, повинне здійснюватися на засадах стратегічного підходу. Це означає використання в практиці управління персоналом прогресивних підходів стратегічного управління, концепцій «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та сучасного інструментарію управління персоналом [3].

Стійке функціонування банку ПАТ КБ «ПриватБанк» багато в чому залежить від кола його клієнтів, розгалуженої мережі філій. Це, в свою чергу, зумовлює розробку і впровадження нових форм і методів управління персоналом, якi принципово повиннi вiдрiзнятися вiд застосованих у виробництвi. Проте головною особливiстю органiзацiї управлiння персоналом комерцiйного банку є те, що банкiвський персонал має свою специфiку структурування.

На мою думку, в основу класифiкацiї банкiвських працiвникiв можуть бути покладенi види подiлу працi. Поширеним є також пiдхiд, згiдно з яким працiвники подiляються залежно вiд функцiональної ролi на керiвникiв, спецiалiстiв i технiчних виконавцiв. Однак щодо визначення управлiнських рiвнiв у банку найпоширенiшим способом є той, згiдно з яким видiляють керiвникiв низової, середньої та вищої ланок.

Виходячи з аналізу структурування персоналу, задіяного у банківській сфері, нами визначено такі основні напрямки вдосконалення організації управління персоналом комерційного банку:

- залучення необхідних для досягнення цілей банку фахівців, тобто здійснення доцільного відбору та розстановки персоналу;

- підготовка і перепідготовка всіх співробітників без винятку, приведення їх навичок і вмінь у відповідність до завдань, що стоять перед кожним працівником окремо та банком у цілому;

- оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед банком.

Аналіз сучасних умов розвитку банківського сектора економіки України дозволив виділити низку факторів, які зумовлюють певні недоліки в роботі банків, а саме: недотримання встановлених нормативних вимог, проблеми в управлінні ліквідністю та ризиками, зменшення ресурсної бази окремих банків, наявність сумнівних та прострочених кредитів. Негативні наслідки фінансової кризи призвели до зменшення кількості філій і відділень банківських установ, що певним чином пов’язано з організацією управління персоналом банків [6].

Під час дослідження доходів і витрат ПАТ КБ «ПриватБанк», які деякою мірою характеризують систему управління персоналом комерційного банку, нами було виявлено, що розвиток банківської установи відбувається переважно за рахунок зростання продуктивності та інтенсивності праці службовців, а це є однією з передумов удосконалення організації управління персоналом. Такий висновок випливає перш за все на підставі аналізу комісійних та процентних доходів банку. Так, за результатами роботи банку питома вага за видами доходів, які аналізуювалися, у загальному обсязі доходів банку по роках становила відповідно: в 2009 році – 20 та 62%, в 2010 році – 23,4 та 62,6%, в 2011 році – 24,8 та 65,6% [5].

Визначення кількісного та якісного складу персоналу є однією з умов удосконалення системи управління банком як в цілому, так і її складової частини – управління персоналом.

При цьому аналіз статистичних даних засвідчив тенденцію до зростання рівня заміщення посад висококваліфікованими спеціалістами. Так, наприклад, заміщення номенклатурних посад фахівцями зі спеціальною освітою в банку ПАТ КБ «ПриватБанк» протягом 2009-2011 рр. становило 88,7%.Однак незважаючи на досить високу якісну структуру персоналу банку та високу заробітну плату, нами зазначено, що більшість банківських філій і відділень ПАТ КБ «ПриватБанк» відчуває гострий дефіцит в окремих фахівцях. Дані про ефективність роботи персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк» із залучення коштів свідчать про певні недоліки збалансованої роботи між клієнтами –юридичними та фізичними особами. При цьому нестача спеціалістів в одній банківській філії чи відділенні дуже часто вирішується за рахунок їх переходу з іншої. Але на нашу думку, це не завжди себе виправдовує. Відповідно до цього нами зроблено висновок: одним з головних напрямків удосконалення організації управління персоналом банку є планування чисельності його персоналу, визначення доцільної кількості працівників [5].

Незважаючи на застосування в відділеннях і філіях ПАТ КБ «ПриватБанк» лінійних структур управління, на мою думку, більш доцільним є впровадження комбінованих – лінійних з матричними або тензорними структур управління. У такому випадку лінійна підпорядкованість залишається при прийнятті стратегічних або тактичних рішень, матричне або тензорне управління – при вирішенні повсякденних задач і при розв’язанні питань, що знаходяться у компетенції різних відділів.

Враховуючи те, що організація управління персоналом комерційного банку ПАТ КБ «ПриватБанк» являє собою комплекс цілей, задач і напрямків діяльності, а також різних видів, форм і методів управління, спрямованих на забезпечення постійного підвищення конкурентоспроможності банківської установи в ринкових умовах, зростання ефективності продуктивності праці і якості роботи, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу, необхідно розглядати стратегію організації управління персоналом комерційного банку як інтегровану із складових стратегії пошуку і складових стратегії аналізу.

Складова стратегії пошуку передбачає необхідність застосування нових підходів та форм організації управління персоналом, а складова стратегії аналізу – проведення узгоджених дій для уникнення негативних наслідків в сучасних умовах діяльності в посткризовому періоді. Одним із напрямків підвищення ефективності організації управління персоналом банку ПАТ КБ «ПриватБанк» в процесі виходу з кризи виступає планування чисельності персоналу банку [6].