Глава 10 некомпетентність як джерело інженерних помилок
10.1 Компетентність виконавців – запорука ефективної праці організації
Причина багатьох ІП полягає в нераціональній організації праці інженерів, а також у невдалому формуванні виробничих колективів.
Доручаючи виконавцю ту чи іншу роботу, найчастіше не враховують його психологічні можливості і здібності до виконання цієї роботи. Справа в тому, що всі ми унікальні, неповторні, усі в чомусь перевершуємо інших, а в чомусь їм поступаємось, і це не є наш недолік, наша слабкість – ми просто такі. Знання своїх і чужих можливостей і здібностей необхідно кожному для того, щоб найбільш повно реалізувати себе в діяльності, забезпечити максимальну ефективність ділового спілкування.
Відсутність інформації про особливості людського спілкування ускладнює, а часом робить неможливою спільну роботу, зводить нанівець глибокі знання й ерудицію співробітників. Навпаки, розуміння механізмів людського спілкування дозволяє забезпечувати сумісність взаємодіючих осіб, знаходити компроміс і приходити до погоджених рішень без шкоди справі при наявності протилежних інтересів сторін. Невдало підібраний колектив гальмує, сковує ініціативу його співробітників, знижує ефективність його роботи. Колектив же, підібраний з урахуванням особливостей і здібностей його виконавців, дозволяє максимально повно реалізувати всі резерви людського фактора. У колективі, де враховані психофізіологічні характеристики виконавців, виникає явище синергізма, коли здатності і можливості кожного при колективній роботі зростають і збільшуються. Всебічне урахування особливостей і можливостей кожного виконавця необхідне не тільки для формування робочих колективів, але й для побудови кадрової піраміди проектно-конструкторських підрозділів.
Раніше вже зверталася увага на той факт, що будь-яка робота може бути виконана ефективно і якісно, тобто компетентно, тільки тоді, коли її виконавець володіє необхідними професійними знаннями, а також здібностями (уміннями) до виконання цієї роботи. Знати і вміти – далеко не синоніми. Так, одні не можуть мобілізувати колектив на вирішення актуальної проблеми, в інших труднощі із забезпеченням трудової дисципліни, треті мають великі труднощі в прийнятті рішень у нестандартних ситуаціях, хоча усі вони володіють необхідними для цього знаннями. Найчастіше виконавці «незручних» проблем і задач намагаються їх так трансформувати, щоб вони відповідали рівню їхньої компетенції. Тут доречний жарт: «Якщо вмієш це робити – роби сам, якщо не вмієш – вчи інших, як потрібно це робити, якщо не вмієш ні того, ні іншого – то вчи, як потрібно учити».
Інженерна діяльність пов’язана з виконанням безлічі різних робіт, з вирішенням задач різної складності. Звідси фахівці, що виконують різну роботу, повинні істотно відрізнятися один від одного своїми можливостями і здібностями.
Будь-яке промислове виробництво – цілісний організм, а де організм,там існують спеціалізовані функції, які потрібно виконувати. Структуру організації найкраще представити у вигляді чотирирівневої піраміди (рис. 10.1).
Рисунок 10.1 – Структурні рівні організації
I рівень– кваліфіковані фахівці, що професійно виконують свою роботу. Вони мають здатність глибоко вникати в сутність своєї справиі досягати в неї досконалості. У своїй трудовій діяльності вони в основному керуються своїм особистим досвідом, поповнюючи й удосконалюючийого в процесі своєї трудової діяльності.
II рівень– інженери, здатні інтегрувати роботу фахівців, координувати їхню взаємодію. Від них вимагаються не стільки глибокі спеціальні знаня, скільки широта поглядів, достатня для керівництва підлеглими фахівцями. Як правило, вони здатні швидко освоювати і застосовувати досвід інших людей. До цього рівня звичайно відносяться начальники груп, бригадири, начальники лабораторій, керівники проектів і т. ін.
III рівень –співробітники, здатні розуміти діяльність всієї організації і відповідати за її роботу в цілому. До цього рівня відносяться начальники КБ, головні інженери і т. ін. Ці люди, як правило, повинні мати здатність ефективно діяти в нестандартних ситуаціях, що виходять за межі особистого і колективного досвіду.
IV рівень– людина цього рівня (людина «мудрості ») здатна бачити за подіями, що відбуваються, їхні невидимі причини. Для неї не існує нестандартних ситуацій – існують тільки універсальні принципи, що реалізуються в тій чи іншій формі, що відповідає конкретної ситуації. Там, де людина третього рівня прораховує результат, людина четвертого рівня його вже знає. Людина третього рівня завжди знайде вихід з пастки, а людина четвертого ніколи в неї не потрапить. Тільки людина цього рівня здатна бачити справжні цілі, гідні зусиль, упевнено відрізняти їх від помилкових цілей і надуманих побудов. До цього рівня відносяться більшість генеральних конструкторів, таких як академіки АН СРСР С. П. Корольов, О. К. Антонов, академік АН УРСР О. Г. Івченко і т. ін.
Коли говорять, що людина знаходиться не на своєму місці, то під цим варто розуміти, що його положення в ієрархічній структурі організації не відповідає рівню його компетенції. Розглянемо один гіпотетичний приклад.
В одній великій і солідній проектній організації звернули увагу на трьох фахівців Першого, Другого і Третього, прекрасно виконуючих свою роботу протягом декількох років. Було вирішено призначити їх начальниками лабораторій, колишні керівники яких пішли на пенсію.
Другий і Третій швидко справилися зі своїми новими обов’язками, колективи їхніх лабораторій успішно вирішували задачі, що стояли перед ними, що безумовно радувало начальство, яке не помилилося у своєму виборі. Зовсім інша ситуація склалася в Першого, якось він сам не увійшов у колектив, почував, що робить не так, а як робити – толком не знає. Раніш було простіше – давали чітке завдання, він сумлінно його виконував, а зараз зовсім нові проблеми.
Успіхи в роботі Другого і Третього були помічені й оцінені по заслугах і незабаром кожному з них запропонували очолити великі конструкторські бюро, одному з розробки нових і перспективних ЕОМ, іншому – бюро зі створення апаратури, що виключає несанкціонований доступ до джерел інформації.
Третій виявив себе як талановитий керівник і незабаром очолюване ним конструкторське бюро порадувало організацію новим зразком виробу, що перевершував своїми параметрами існуючі закордонні аналоги. Справа ж у Другого якось не склалася, він продовжував працювати як начальник лабораторії, де він був на місці і де його лабораторія стрімко розвивалася. Коли ж чисельність співробітників, що знаходяться в його розпорядженні, зросла, складність розв’язуваних задач збільшилася, ситуація почала перевищувати рівень його компетенції, конструкторське бюро стало слабко керованим. Другий хотів усе охопити сам, проконтролювати всі основні процеси, працював по 12–14 годин на добу, вимагав того ж від керівників довірених йому підрозділів, але ситуація не мінялася в кращу сторону, і справи йшли криво і навскіс.
Третього, як талановитого керівника, призначили на посаду головного інженера проектної організації. У його компетенцію входила розробка стратегії розвитку всієї організації, що враховує можливі зміни в міжнародній обстановці, інноваційній політиці, податковому законодавстві, дію конкурентів по непрямій, неявній інформації для того, щоб вчасно ужити відповідних заходів і уникнути негативних наслідків. По суті справи він повинен був визначати не тільки стратегію, але і філософію розвитку організації. Але Третій, що був прекрасним керівником, адміністратором, виявився поганим філософом і стратегом. І хоча він старався, багато працював, але в глибині душі почував, що це не його місце, що він щось недопрацьовує, упускає з виду.
Таким чином, кар’єра всіх трьох інженерів завершилася дивно – усі вони стали займатися роботою, що перевищувала їхнє розуміння. Перший – некомпетентний начальник лабораторії, Другий – некомпетентний начальник конструкторського бюро, Третій – некомпетентний головний інженер. Усі вони виконували невластиву їм роботу, почуваючи внутрішній розлад і незадоволеність роботою. Кожний з них піднявся в ієрархічній градації до свого рівня некомпетентності.
Розглянута ситуація підказує простий і логічний вихід зі стану, що створився: необхідно перевести некомпетентного виконавця на той рівень, що відповідає його можливостям і на якому він може працювати з задоволенням. Але не все так просто. Припустимо, начальником лабораторії призначений компетентний і ініціативний фахівець, що виявився некомпетентним начальником. Керівництво розташовує трьома варіантами рішення, один одного гірший.
1) Повернути його на колишню посаду. Усі сприймуть це як пониження і професійну катастрофу. Робота для нього стане нестерпною, мотивація до роботи пропаде.
2) Звільнити його «за власним бажанням» (неважливо, чия ініціатива). При цьому утрачається дуже цінний (можливо незамінний) фахівець і зміцнюються кадри конкурента.
3) Придумати йому символічну почесну посаду, де він демонструє виробничу активність, усі це бачать, знають, що він даремно одержує зарплатню, сам він як фахівець деградує.
Усі ускладнення, пов’язані з переведенням некомпетентного працівника на колишню посаду, викликані пануючою в суспільстві світоглядною установкою, суть якої зводиться до наступного положення:
– людина, що легко справляється зі своєю роботою, повинна піднятися на вищий рівень, щоб повніше реалізувати себе;
– чим вище положення людини у виробничій ієрархії, тим вдаліше її життя, вище авторитет, соціальний статус, тим вона щасливіше;
– при наявності гарної освіти і при належній підготовці будь-яка людина може працювати на будь-якій посаді;
– прагнення кожного піднятися на вершину ієрархії – ціль гідна і корисна для організації.
Але всі ці положення помилкові, тому що:
– людина повинна піднятися на той рівень, що відповідає її природі, на якому вона може працювати з задоволенням – така робота є ефективноюі дає щастя самореалізації;
– соціальний статус людини насправді повинен залежати не від місця у формальній ієрархії, а від того, наскільки добре вона виконує свою виробничу функцію;
– найбільших успіхів людина може досягти лише в тій діяльності, що відповідає її природі;
– людина повинна прагнути не до вершин управлінської ієрархії, а до вершин майстерності в тій справі, що відповідає її природі.
Вдалою ілюстрацією до сказаного вище є історія трудової кар’єри токаря І. В. Курманова [84].
Токар Іван Васильович Курманов уніс найбільшу кількість рацпропозицій у Союзі – більш півтори тисячи, автор чотирнадцяти винаходів. За документами Іван Васильович пропрацював 57 років, якщо ж судити з продуктивності праці, його виробничий стаж – 200 років. За післявоєнну п’ятирічку токар-швидкісник виконав 27 річних норм. На обробці хромомолібденової стали Курманов один замінив 120 робітників. Тільки один його фасонний різець «виконував» норму на тисячу відсотків, та ще й при цьому заощаджував електроенергію.
Досвід Курманова поширювали усією країною, він побував на заводах Москви, Воронежа, Комсомольська-на-Амурі, вчив, як працювати в сто разів швидше. Біля сотні учнів виховав Курманов. Одні працюють головними інженерами, начальниками цехів, інші успадкували від наставника посади робітника.
Начальство цінувало Курманова. Прекрасний робітник, золота голова, передовик, фронтовик, винахідник, член партії, кавалер ордена Червоної Зірки, дванадцять орденів і медалей, шістдесят почесних грамот – усе при ньому. Дуже талановитий. Усі думали, як краще цей талант використувати. Вирішили підвищувати його в посаді. Висунули на посаду начальника цеху товарів широкого вжитку. Погодився. Але незабаром змушений був зізнатися, що не тягне. Тоді запропонували механічний. Знову погодився: у механічному він себе покаже. Не показав. Усе робив як треба, але якоїсь невловимої адміністративної іскринки в його діях не було, цех зі своїми задачами ледве-ледве справлявся. Коли незабаром токар потрапив у заводську номенклатуру, його перевели майстром в експериментальний цех. І знову не дуже... Він мучився, шукав причини невдач. А потім вирішив раз і назавжди: «Я – робітник». Бути начальником почесно, а робітником-новатором хіба ні? На Харківському заводі «Серп і молот» він зайняв свою останню посаду – перейшов у наладчики.
Виступаючи перед телеглядачами і відповідаючи на питання ведучого: « А як Ви стали чемпіоном серед раціоналізаторів?», він повідав: «Секретів декілька. Про головний навіть боюся сказати, тому що він суперечить думці більшості. Як вважаєте, чи можна закликати людей, щоб вони на роботі не підвищували зусиль, а навпаки – знижували? А це мій головний принцип. Я намагаюся працювати якнайменше. А другий принцип теж сумнівний: не робити, як встановлено. Адже якщо усі завжди будуть працювати за інструкцією і правилами, ніякого прогресу не буде. Потрібно нове, потрібно виходити за рамки інструкцій. Ну, і ще є деякі принципи: не метушитися, не поспішати; пам’ятати, що немає нічого, чого не можна удосконалити». Він неметушиться, не поспішає. Без метушні і поспіху за десять днів відрядження прочитав на таллинському підприємстві 27 лекцій. А на Сумськомузаводі електронних мікроскопів за місяць уніс сімдесят рацпропозицій. Написав і опублікував книгу: «Мій досвід швидкісної обробки деталей». Метушилися і поспішали покупці: книга розійшлася в два дні.
Не слід вважати, що проблема компетенції актуальна тільки при побудові вертикальної структури підприємства, вона не менш важлива і при підборі виконавців робіт на різних етапах життєвого циклу технічного виробу на будь-якому ієрархічному рівні. Таким чином, проблему компетенції варто розглядати не тільки у вертикальної, але й у горизонтальної площинах.