14

Тема 4 Операційна діяльність підприємства

1. Теоретичні основи організації операційної діяльності

2. Зміст операційних процесів та ознаки їх класифікації

3. Організація операційного процесу в просторі й часі

4. Управління операціями та алгоритми управління

5. Операційні технології

1. Теоретичні основи організації операційної діяльності

Організація управління процесами відтворення матеріальних потреб і виробничих відносин на рівні відкритих систем визначається як операційна діяльність. Операційну діяльність як функцію менеджменту організацій (ресурси – підприємство – результати) і її зв'язок з процесом створення вартості можна розглядати як «вартісний ланцюжок» який пов'язує між собою ланки постачальників і споживачів, що розташовані до та після виробничого процесу або надання послуг (операційного процесу).

Виходячи зі сказаного, операційну діяльність можна визначити як процес відтворення матеріальних потреб і виробничих відносин. Як процес відтворення матеріальних благ операційна діяльність виступає сукупністю процесів праці й природних процесів, необхідних для виготовлення певного виду продукції або надання послуг.

Основними елементами, що визначають процес праці, а отже, і операційну діяльність, є доцільна діяльність (або сама праця), предмети праці й засоби праці. Доцільна діяльність (або сама праця) здійснюється людиною, що затрачає нервово-м'язову енергію для виконання різних механічних рухів, спостереження й контролю за впливом знарядь праці на предмети праці.

Предмети праці визначаються тією продукцією, що випускається підприємством. Продукцією підприємства є різного роду вироби. Виробом називається будь-який предмет або набір предметів праці, що підлягають виготовленню на підприємстві. Залежно від призначення розрізняють вироби основного виробництва й вироби допоміжного виробництва.

До виробів основного виробництва відносять вироби, призначені для товарної продукції. До виробів допоміжного виробництва варто відносити вироби, призначені тільки для власних потреб підприємства (наприклад, насіння, інструмент власного виробництва). Вироби, призначені для реалізації, але одночасно використовувані й для власних потреб підприємства, варто відносити до виробів допоміжного виробництва у тій частині, у якій вони використовуються для власних потреб.

Розрізняють такі види виробів: деталі, складальні одиниці, комплекси й комплекти. Крім того, вироби ділять на: неспецифіковані (деталі), якщо вони не мають складових частин; специфіковані (складальні одиниці, комплекси, комплекти), якщо вони складаються з двох і більше складових частин. Складовою частиною може бути будь-який виріб (деталь, складальна одиниця, комплекс і комплект).

Деталь – предмет, що не може бути розділений на частини без його руйнування. Деталь може складатися з декількох частин (предметів), приведених у постійний неподільний стан будь-яким способом (напри-і«над, зварюванням).

Складальна одиниця (вузол) – роз'ємне або нероз'ємне сполучення кількох деталей.

Комплекси й комплекти можуть складатися із з'єднаних між собою складальних одиниць і деталей.

Організаційні рішення з операційної діяльності, як правило, носять економічний характер і дають відповіді на основні питання, наприклад, яким чином буде вироблятися продукція? Де і як розмістити виробничі приміщення? Яка потужність буде потрібна для виробництва продукції?

З цієї причини термінові обмеження організаційних рішень, найчастіше шукають дуже широкими і, залежно від галузі, у якій працює підприємство, можуть охоплювати декілька років.

Організаційні рішення, прийняті на стратегічному рівні, впливають на загальні показники роботи підприємства, оскільки визначають, яким чином воно може задовольняти потреби своїх клієнтів. Отже, для того щоб домогтися успіху, ці рішення повинні відповідати корпоративній стратегії.

Таким чином, рішення, прийняті на стратегічному рівні, носять характер обов'язкових умов або виробничих обмежень, з урахуванням яких організація повинна функціонувати як у довгостроковій перспективі, так і в короткостроковому плані.

Па цьому рівні насамперед виробляються конкретні варіанти найбільш ефективного розподілу матеріальних ресурсів і робочої сили з урахуванням обмежень. Наприклад, яка кількість робітників знадобиться для виробництва продукції (або послуг)? У який саме момент виникне потреба в них? Чи потрібно працювати надурочно або вводити другу зміну? Який повинен бути графік поставок матеріалів? Чи варто створювати запаси готової продукції? Відповіді на них також приймають характер виробничих обмежень, з урахуванням яких будуть прийматися рішення, пов'язані з плануванням операцій і управління ними.

У порівнянні з двома описаними вище рівнями рішень щодо планування операцій і організації управління ними охоплюють невеликий період часу. Вони, як правило, містять відповіді на більш конкретні питання. Наприклад, яку роботу потрібно виконати сьогодні або протягом поточного тижня? Хто саме буде відповідати за виконання цього завдання? Яку роботу варто виконати в першу чергу?

Найпростіша модель організації операційної діяльності – коли матеріал надходить від постачальника у виробничу систему, переробляється і передається покупцю. Варіанти виникають за умови організації запасів.

Модель 1. Найбільш поширений варіант організаційної структури операційної діяльності. її перевага для виробництва в тому, що досягається максимальна ефективність виробничого процесу, оскільки постачання сировини гарантовані і немає необхідності швидко реагувати на зміни купівельного попиту - для цього створюються запаси. Запаси у даному випадку страхують виробництво як від неритмічності постачань, так і мінливості попиту. Така ж модель застосовується у сфері роздрібної торгівлі, де запас товарів міститься на складі і виноситься в міру необхідності на прилавки, на яких знову ж таки зберігається у вигляді запасу, поки не буде розкуплений.

Використання запасу для створення незалежності окремих підрозділів одного від іншого значно спрощує управлінську роботу, але одночасно з цим вносить свої обмеження й незручності. Найочевиднішою проблемою є вартість зберігання запасів. Дана модель може застосовуватися лише в умовах, коли існує попит на визначений асортимент проектів. У випадку виготовлення на замовлення запас готової продукції не може бути створений ні при яких умовах.

Модель 2. Великі витрати на збереження запасів змусили багатьох «пробників скорочувати або зовсім відмовлятися від запасів сировини і матеріалів, організувати постачання таким чином, щоб вони в точності відповідали попиту з боку виробництва. За такого варіанта організаційної структури операційної діяльності виробництво знаходиться в критичній залежності від надійності постачань, а надійність досягається за рахунок збільшення запасів у постачальника. Управління процесом позичань при цьому повинно бути відмінно налагоджено, тому що внаслідок помилок у комунікаціях неминучі дефіцит або нагромадження надлишку запасів у виробничій організації. Крім того, у цілому не відбувається зменшення вартості збереження, оскільки ці витрати перекладаються на плечі постачальника, а він включає їх у вартість своєї продукції. Проте такий варіант організаційної структури все-таки можливий, наприклад, при переробці швидкопсувної сировини, яку просто неможливо довгий час зберігати на складі. Так, наприклад, горох необхідно заморозити безпосередньо після збирання, через кілька годин він уже втрачає свої товарні якості. Тому такий варіант застосовується у багатьох виробництвах, пов'язаних з харчовими продуктами.

Модель 3. Варіант організаційної структури операційної діяльності із запасом сировини у товаровиробника застосовується в ситуації, коли товаровиробник вимушений чекати постачання, коли процес виробництва дуже короткий або коли продукт виготовляється на замовлення покупця, який не може зберігатися в готовому вигляді. Таку модель операційної системи мають більшість підприємств важкого машинобудування і цивільного будівництва, хоча величина запасів сировини і матеріалів може бути різною. До числа інших прикладів можна віднести деякі виробництва сфери послуг – індивідуальне пошиття одягу або ручне виробництво меблів із коштовних порід дерева. В останньому випадку запас сировини є фактично частиною виробничого процесу, оскільки дерево повинне «відлежатися» у запасі, для того щоб висохнути, і тільки потім воно може бути придатним до обробки.

Модель 4. Таку модель організації операційної системи застосовують підприємства сфери торгівлі, які приймають замовлення на доставку товарів поштою. Вони дають рекламу товару, приймають замовлення, передають їх виробнику, який потім виготовляє і доставляє продукт. Фірма просто займається адмініструванням замовлень і, якщо використовується передплата, одержує свій відсоток у період між одержанням замовлення й оплатою рахунка виробника. Таким чином, модель доцільно застосовувати у більшості випадків позамовного виробництва, коли не потрібно створювати запас сировини і матеріалів. Наприклад, у цивільному будівництві матеріали звичайно закуповуються під конкретні проекти, замість того щоб створювати величезні запаси, а готовий продукт не може в принципі потрапити в запас. Прагнення скоротити витрати на збереження і підвищити швидкість реакції системи привели до появи стратегії виробництва за назвою «вчасно». Кінцева мета цього підходу – нульові запаси на всіх стадіях.

Транспортні і сервісні операції відрізняють від виробництва і постачань два важливих аспекти: по-перше, покупець сам вносить вклад у процес, по-друге, послуги не можна зберігати. Щоб усунути коливання попиту, доводиться або мати надлишкові потужності, або мати «запас покупців», інакше кажучи, створювати чергу. Однак ні створення запасів, ні організація черги не вирішує проблеми, оскільки не має можливості використовувати додаткові потужності сьогодні, щоб задовольняти зростаючий попит завтра, а покупці схильні іти з черги, якщо чекати доводиться занадто довго.

В операційній діяльності, що пов'язана з обслуговуванням, застосовуються три моделі.

Модель 1. Покупці обслуговуються негайно. Досягається це за рахунок наявності надлишкових потужностей. Це модель практично будь-якої «першокласної» послуги. Першокласний сервіс, природно, коштує дорожче, оскільки цей надлишок необхідно відшкодовувати.

Модель 2. Модель характерна для дешевих послуг. Ресурси використовуються повністю. Забезпечується більш висока ефективність, але при цьому покупцям доводиться чекати. Відмінності між 1 і 2 моделями можна ілюструвати на прикладі приватної і державної медицини. У приватних клініках не завжди попадаєш до лікаря без черги, однак чекати доводиться набагато менше, бо призначений час – це час прийому лікарем, а не час для приєднання до черги таких, що теж чекають.

Фірми, що займаються кур'єрською доставкою, пропонують два види послуг: гарантовану доставку наступного дня і доставку за менш короткий термін транспортування кореспонденції. Для кожної з цих послуг використовуються ті ж самі потужності, тому відпадає необхідність в утримуванні надлишку для покриття несподіваного зростання попиту на «доставку за 24 години». Якщо попит на таку послугу зростає, необхідні потужності можна запозичити, подовжуючи час доставки «звичайної» кореспонденції. Якщо ж попит на неї падає, якість стандартної послуги знову поліпшується.

Модель 3. Її можна розглядати як зразок неефективного управління ресурси, що простоюють, і покупці, що очікують у черзі, проте вона моделює роботу більшості сервісних операцій у короткостроковому періоді. Для більшості послуг характерні швидкі і значні коливання попиту. Наприклад, питні заклади, ресторани і відділення травматології при лікарнях користуються найбільшим попитом по вихідних, на громадському транспорті значні коливання попиту характерні в робочі дні з 8.30 до 9.30 ранку і т.д. Оскільки додати чи зменшити потужності з такою ж швидкістю неможливо, у керівництва не залишається іншого вибору, крім як створювати подобу черги в періоди пікового навантаження і миритися з деяким надлишком ресурсів в інший час. Зниження плати за проїзд і знижки для пенсіонерів у години найменшого навантаження приклади спроб якось використовувати транспорт, що простоює.