1.3. Фактори підвищення ефективності управління комерційною організацією

Структура організації є істотним чинником якості управління, який необхідно брати до уваги, так як правильно підібрана і чітко функціонуюча структура істотно полегшує процес управління і підвищує його ефективність[9].

Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми або органів з будь-яким видом діяльності слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають: - дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках; - діюча політика керівництва і методи, що впливають на людську поведінку; - повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому) [11].

При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності управління. Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації[4].Інтеграція - це можливість скоординованих дій безлічі людей[25].

Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину насущної, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому[13].

Таким чином, можна сказати, що процес інтеграції являє собою процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем організації для реалізації її завдань і цілей.

Єдність зусиль підвищує ефективність управління, не дає підрозділам організації можливості тягти її в різних напрямках, розпорошувати її сили і можливості і досягти загальних цілей організації.

Для того щоб досить ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі спільні цілі організації і настільки ж постійно нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на спільних цілях. Абсолютно недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник організації буде працювати ефективно сам по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.

Закономірність процесу інтеграції полягає в тому, що чим інтегрувати фірма, тим вона успішніше[15].

Для інтегрованих організацій, що діють в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технологію масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, що діють у більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючі різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення міжвідділових нарад[17].

Якщо інтеграція передбачає єдність зусиль і цілей, то процес диференціації, навпаки, передбачає розподіл цих зусиль і цілей всередині організації між її різними складовими.

Диференціація повинна бути максимальною в рамках таких організацій, чия діяльність заснована на творчості (наприклад, НДІ) [10].

Закономірність процесу диференціації полягає в тому, що чим складніше оточення організації, тим більше диференціація.

Концентрація виробництва і укрупнення фірми сприяє диференціації функцій між різними рівнями системи управління.

Так, наприклад, функції перспективного планування, технічного переозброєння доцільно вирішувати централізовано на верхніх рівнях системи управління, а питання оперативного управління в низових її ланках.

Диференціація проблем розв'язуваних централізовано і децентралізовано відбивається на структурі апарату управління. Так, диференціація розробки планових показників в свій час привела до розширення економічних служб підприємства[11]. Безпосереднє відношення до процесів інтеграції та диференціації має спеціалізоване розподіл праці.

Керівник верхнього рівня управляє діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто у формальному сенсі має більшу владу і статусом. Вертикальна диференціація пов'язана з ієрархією організації всередину. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим складнішою є дана організація. Вертикальна структура складається з рівнів влади, побудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівникам, які займають ці посади. На малюнку показано також становище працівників при вертикальній структурі. Мета розглядається як орієнтир для потоку зв'язків і влади[12].

Горизонтальна диференціація відображає ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організації різних сфер, що вимагають спеціалізованих знань і умінь, тим більше горизонтально складною вона є[1]. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: визначення роботи і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, які можуть виконуватися одним або багатьма різними особами. Горизонтальне поділ праці полягає в тому, що керівник вищого рівня має прямий контроль над трьома керівниками: керівник середнього рівня (виробництва), керівник середнього рівня (бухгалтерський облік) і керівник середнього рівня (маркетинг) [14]. У свою чергу, РСУ (керівники середнього рівня) мають прямий контроль над відповідними РНУ (керівники нижчого рівня), а ті - безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функционализацию (це розмаїття завдань, які повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації), в результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.

Персонал як фактор підвищення ефективності управління

Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація[17].

В силу такого положення люди для менеджера є "предметом номер один". Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуванню по роботі[13].

Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінку окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відношення до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці[16]. У цьому зв'язку менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації[11].

На підвищення ефективності управління організацією велике впливу надають демографічні, соціально-психологічні, національні та інші характеристики персоналу[2].

Мотивований персонал - це запорука успішної роботи та поступального руху компанії для реалізації її стратегії і зміцнення становища на ринку. Тому мотивація персоналу є універсальною темою, актуальність якої не зменшується, незважаючи на постійну увагу теоретиків і практиків менеджменту. Системний підхід до мотивації персоналу є обов'язковою умовою професіоналізації управління та раціонального використання організаційних можливостей стимулювання працівників до трудової активності[12].

Системний підхід до мотивації персоналу заснований на всебічному врахуванні психологічних принципів мотиваційного процесу індивідуальної і групової діяльності, а також дієвих методах мотивації залучення, утримання і ефективної праці. Системний підхід включає управління мотивацією працівників на всіх рівнях з використанням усіх видів мотивації: залежно від часових рамок - довгострокової, середньострокової, короткострокової та швидкоплинної; в залежності від стимулів - матеріальної і нематеріальної, грошовій та негрошовій. Системний підхід передбачає поєднання дії організаційних стимулів і послідовних зусиль менеджерів усіх ланок управління по мотивації персоналу в чіткій відповідності з організаційною стратегією[7].

Мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємопов'язаних рівнях, кожен з яких має свої особливості.

На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і негайна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типи мотивації: залучення, утримання і ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого - неефективною[12].

На даному рівні мотивації ситуаційний фактор має велике значення. Використання одних і тих же методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах призводить до різних результатів. Тому основними принципами мотивації на особистісному рівні є своєчасність, диференційований підхід і зв'язок з інтересами працівника. Важливими чинниками ефективної мотивації працівника на особистісному рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності та інтересам працівника.

На груповому рівні здійснюється мотивація результативної та ефективної групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення кола завдань, ефективне виконання яких можливе груповим способом, і створенню оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими факторами ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство і стиль управління. Принципами груповий мотивації є продуманість, довіра і відкритість[12].

На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації та репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і змінюється оргсреде. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою і чеканнями працівників.

Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів всіх категорій працівників.

Управлінська компетентність і мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, що об'єднують всі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення і утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особистісного та групового потенціалу[16].

Об'єднання співробітників і груп у єдине ціле є обов'язковою умовою для успішного управління і досягнення стратегічних цілей і передбачає створення стрункої і міцної системи. Чим більше цілісною і міцна система, тим вище керованість компанії. Окремі співробітники і групи повинні стати взаємопов'язаними елементами, діяльність яких повинна бути спрямована на вирішення спільних цілей. У цьому зв'язку розуміння співробітником, частиною якої компанії він є, багато в чому визначає його мотивацію до праці. Тому імідж і соціальна значимість оргдеятельності можуть сприяти як підвищення, так і зниження мотивації персоналу.

Нерозуміння своєї ролі і недооцінка значення свого вкладу у спільну справу ведуть до зниження трудової мотивації працівників[7].

На організаційному рівні актуальні проблеми довгостроковій і середньостроковій мотивації залучення й утримання персоналу, а також його ефективної праці[5].

Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від здатності топ-менеджменту до підтримання цінності матеріальних і нематеріальних стимулів всіх категорій працівників за допомогою вибору оптимальних форм, способів і режиму стимулювання з погляду особливостей ситуації, організаційних цілей і очікувань персоналу. Особливе значення має справедливе матеріальне стимулювання праці[2].

Тому ключовим завданням є підтримка балансу інтересів різних категорій фахівців[5].

Організаційний рівень мотивації персоналу детермінований оргструктурою і культурою компанії, що дозволяє виявити залежність мотивації персоналу від збалансованості посадових повноважень і відповідальності.

Важливою особливістю мотивації на організаційному рівні є необхідність регулярної корекції діючої сукупності матеріальних і нематеріальних стимулів відповідно до проведеними оргізмененіямі, незалежно від їх характеру та спрямованості[9].

Отже, системний підхід до мотивації персоналу на організаційному рівні передбачає: - об'єднання всіх категорій співробітників на основі єдності інтересів, що включають гордість за свої компанію, професію і результати праці; - підтримка цінності матеріальних і нематеріальних стимулів; - зміна форм, способів і режимів стимулювання як елемента будь-яких оргпреобразованій; - підтримка балансу повноважень і відповідальності працівників при виконанні ними посадових обов'язків[18].

Висновки до розділу 1

Управління за цілями (УПЦ) - це метод планування, який передбачає визначення менеджерами і співробітниками цілей для кожного відділу, проекту і працівника, використовуваних для спостереження за подальшими результатами діяльності організації. Ефективний процес УПЦ включає в себе наступні стадії: 1. Постановка цілей. Найскладніший етап управління. У постановці цілей беруть участь працівники усіх рівнів. Цілі мають бути конкретні і реалістичні, їх досягнення - обмежена в часі. Крім того, за вирішення поставлених завдань повинні нести відповідальність конкретні співробітники. Цілі можуть бути кількісними або якісними (залежно від вимірності бажаних результатів). Кількісні цілі виражаються в цифрах. Якісні цілі звучать більш розлого. Дуже важливо, щоб у процесі постановки цілей брали участь більшість співробітників, що стимулює працівників до їх досягнення. Якщо робота ведеться в командах, в процес постановки цілей може приймати участь кожен член групи. 2. Розробка планів дій. План дій визначає конкретні кроки, необхідні для досягнення поставлених цілей. Такі плани розробляються як для відділів, так і для співробітників. 3. Контроль над рухом до цілей. Періодично менеджери повинні контролювати «графік» руху до цілей, щоб переконатися в тому, що плани дій працюють. Контроль зазвичай проводиться через три, шість і дев'ять місяців після початку планового періоду. Проте розроблений «маршрут» не є самоціллю, можливо, ситуація вимагає зміни наміченого курсу. Головне - досягнення кінцевих цілей. 4. Оцінка результатів діяльності. Остання стадія процесу УПЦ полягає в оцінці досягнутих результатів цілей відділів та працівників. Оцінки можуть бути покладені в основу системи винагороди (наприклад, рівень результатів визначає і рівень заробітної плати). Оцінка діяльності відділу або компанії в цілому служить підставою для постановки мети на наступний рік, і цикл УПЦ поновлюється. УПЦ може застосовуватися у всіх компаніях.

Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, але й узгоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зусилля, ресурси та енергію на їх досягнення.

Таким чином, якщо цілепокладання це початок всякої управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, які потрібні для досягнення цілей.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.

Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від здатності топ-менеджменту до підтримання цінності матеріальних і нематеріальних стимулів всіх категорій працівників за допомогою вибору оптимальних форм, способів і режиму стимулювання з погляду особливостей ситуації, організаційних цілей і очікувань персоналу. Особливе значення має справедливе матеріальне стимулювання праці.